下面是范文網(wǎng)小編收集的年末企業(yè)關(guān)鍵人才要辭職，HR該怎么辦？推薦9篇，供大家參考。

年末企業(yè)關(guān)鍵人才要辭職，HR該怎么辦？推薦1

　　建立人才梯隊資源庫后，人才繼任計劃的“入庫”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。當(dāng)目標(biāo)崗位有人才需求時，可以從人才梯隊資源庫里選拔繼任者，選拔成功的人才將成為繼任者。

　　從人才梯隊資源庫中選拔繼任者也是企業(yè)內(nèi)部招聘的一種方式，選拔的方法和程序可以參考公司的內(nèi)部招聘管理規(guī)定。

年末企業(yè)關(guān)鍵人才要辭職，HR該怎么辦？推薦2

　　企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實力”，是提升企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力和競爭力的武器。文化的強盛是企業(yè)基業(yè)常青的基礎(chǔ);文化的薄弱是企業(yè)日漸衰竭的根源。因為企業(yè)文化既是滿足廣大員工、客戶、同盟者等內(nèi)在需求的源泉，又是促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力。

　　企業(yè)文化建設(shè)為了人，也依靠人。缺乏人的支持與助推，文化建設(shè)就是一句空話。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高度的重視與支持、企業(yè)員工積極的參與和配合，更需要有專職、專責(zé)的人員來負(fù)責(zé)宣貫與落實、完善與創(chuàng)新，促使企業(yè)文化與時俱進，為企業(yè)長遠發(fā)展提供不竭動力?；谄髽I(yè)文化建設(shè)涉及企業(yè)里的多個領(lǐng)域、多個層面，是一項既復(fù)雜，又系統(tǒng)的長期工程，要么，企業(yè)如何科學(xué)地評選企業(yè)文化建設(shè)人才呢?

　　一、看知識。

　　企業(yè)文化是一個綜合的概念，它既涉及企業(yè)經(jīng)營管理層面，又涉及文化領(lǐng)域。首先，需要具備一定的中國傳統(tǒng)文化知識。我國傳統(tǒng)文化的精髓就是企業(yè)文化的內(nèi)核。只有把握與運用這些精髓，才能科學(xué)地化復(fù)雜為簡單，變抽象為通俗，以理服人，以情動人，滿足人的內(nèi)心訴求，促使人更好地認(rèn)知、接受、認(rèn)同及踐行企業(yè)的文化理念。其次，需要具備一定的哲學(xué)基礎(chǔ)。企業(yè)文化是一門企業(yè)管理哲學(xué)，既要遵循文化發(fā)展規(guī)律，又要經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，全面指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。它的塑造與建設(shè)服從發(fā)展規(guī)律，把握企業(yè)發(fā)展要求與趨勢，滿足人的多種需求，達成保持企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的和諧統(tǒng)一、企業(yè)文化與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一。最后，需要具備一定的管理知識。企業(yè)文化建設(shè)的目的是全面提升企業(yè)管理的品質(zhì)和打造企業(yè)的核心競爭力。凡是與企業(yè)管理相脫節(jié)的企業(yè)文化建設(shè)，終究是以失敗告終。不懂得管理，就不會合理地把文化與管理相融合。只有掌握了相當(dāng)?shù)墓芾碇R與技巧，才能科學(xué)地通過體制、機制、制度、規(guī)章、準(zhǔn)則等把文化融入管理之中，形成“文化為管理提供服務(wù)，管理為文化提供載體”的良性循環(huán)。

　　二、看能力。

　　企業(yè)文化建設(shè)，講求理念的科學(xué)定位，也講究宣貫落實的方法。促使企業(yè)文化在企業(yè)里推廣到位、落地生根，需要企業(yè)文化建設(shè)者具備相當(dāng)?shù)募寄?。首先，要具有較強的溝通能力。企業(yè)文化建設(shè)，從一定程度上說，就是一種溝通(注：當(dāng)然這里的溝通方式不僅限于一對一，還有多對一或多對多，如會議、培訓(xùn)等)。與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者溝通，除了反饋實情外，還要掌握領(lǐng)導(dǎo)者的思想、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與策略，以贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與重視;與中層干部溝通，傳達文化理念與推廣技巧，促使他們理解、執(zhí)行、貫徹和推動企業(yè)文化，以及掌握難點，發(fā)現(xiàn)問題，改變策略;與員工溝通，傳播企業(yè)文化，促使他們理解、認(rèn)同文化理念。如果缺乏較強的溝通能力，就不能很好疏通渠道，推廣企業(yè)文化。其次，要具備較好的策劃能力。促使員工認(rèn)同企業(yè)文化，首先須讓員工不斷接觸企業(yè)文化。員工接觸企業(yè)文化的機會越多，認(rèn)同率就越高。因此，企業(yè)文化建設(shè)者得不斷策劃文化傳播的渠道與方式，如廣播、內(nèi)刊、櫥窗、電視、簡報、宣傳欄、局域網(wǎng)、戶外宣傳、辦公布置等，以及策劃開展各種文化宣傳活動。再次，要具備良好的文案能力。企業(yè)文化不僅需要通過文字性在內(nèi)刊、外部雜志與報紙、各種媒體、廣告等宣傳，還要把抽象的理念形象化，如理念釋義、理念故事化、故事理念化、理念人格化等，這些都需要通過文字形式，深入推廣企業(yè)文化理念。接著，需要較強的學(xué)習(xí)力。企業(yè)文化建設(shè)不是一勞永逸的工作，而是需要不斷創(chuàng)新的活動。創(chuàng)新源于知識，知識積累惟有學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)文化建設(shè)者須虛懷若谷，兼容并包，不斷學(xué)習(xí)世界各地的新知識、新觀念、新思想和新形勢，從中吸收優(yōu)秀的養(yǎng)分，促進企業(yè)文化的創(chuàng)新。最后，要具有強大的執(zhí)行力。再優(yōu)秀的、科學(xué)的企業(yè)文化理念，如果沒有強而有力地執(zhí)行力作為保障，就是一張廢紙，沒有任何價值與意義。因此，企業(yè)文化建設(shè)者務(wù)必?fù)碛袃?yōu)秀的執(zhí)行力，毫無借口或理由地執(zhí)行工作，按質(zhì)按時完成企業(yè)文化建設(shè)推進工作計劃，以保障企業(yè)文化迅速在沉于企業(yè)底面。

　　三、看素質(zhì)。

　　企業(yè)文化本身對員工都是一種無形的教化和化育，它潛移默化地影響或改變著員工的思想、觀念、思維和行為。企業(yè)文化建設(shè)者不僅要熟知文化理念的內(nèi)涵與推廣，而且需要以身作則，言傳身教，用自己身上或行動上所體現(xiàn)的企業(yè)文化內(nèi)涵去感化、影響周邊的領(lǐng)導(dǎo)、同事。因此，企業(yè)文化建設(shè)者需要具備一定的素質(zhì)與素養(yǎng)。首先，要真誠。只要真誠，就能感動人和贏得支持。企業(yè)文化建設(shè)者要用自己的真誠，去與廣大企業(yè)人溝通交流，甚至成為知心朋友，促使企業(yè)文化在溝通中傳遞或達成共識。缺乏真正的品質(zhì)，每個人都不愿與其溝通，更不會接受其所傳達的信息。其次，要敬業(yè)。只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地為企業(yè)文化建設(shè)而努力工作，才能贏得企業(yè)人的尊重和認(rèn)可，也才能把工作落到實處、做扎實。憑著自身堅決貫徹與執(zhí)行企業(yè)文化的精神，潛移默化地感化企業(yè)人，甚至成為他們的楷模。最后，要負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)就是衡量工作品質(zhì)高與低的分水嶺。沒有責(zé)任心，一切工作都不能真正做好。凡是遇事、做事敷衍塞責(zé)的行為，非但做不好企業(yè)文化建設(shè)工作，反而給企業(yè)引入劣質(zhì)文化元素。有了高度的責(zé)任心，就沒有解決不了的難題。

[HR分享：評選企業(yè)文化建設(shè)的人才]

年末企業(yè)關(guān)鍵人才要辭職，HR該怎么辦？推薦3

　　企業(yè)要適時轉(zhuǎn)變?nèi)瞬艖?zhàn)略

　　12月11日,中國正式成為世界貿(mào)易組織成員.加入WTO,預(yù)示著中國經(jīng)濟將很快融入世界市場,中國的企業(yè)將面臨更大的考驗和沖擊,而首當(dāng)其沖的'是人才的進一步流失. 21世紀(jì)是科技競爭的世紀(jì),更是人才競爭的世紀(jì),這已成為世界范圍內(nèi)的共識.可以毫不夸張地說,能否重視人力資源,構(gòu)筑人才高地,搶占人才制高點,是入世后企業(yè)能否經(jīng)受住考驗的關(guān)鍵.中國入世前就有很多人才流向外企,入世后若不采取正確對策,流失會更嚴(yán)重.

作 者：魯書月 ?作者單位：河北邯鄲師范?？茖W(xué)校?刊 名：經(jīng)濟論壇?英文刊名：ECONOMIC TRIBUNE?年，卷(期)：?“”(4)?分類號：?關(guān)鍵詞：?

年末企業(yè)關(guān)鍵人才要辭職，HR該怎么辦？推薦4

　　人才梯隊建設(shè)是一項相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘（包括內(nèi)部招聘和外部招聘）、人才培養(yǎng)、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關(guān)。企業(yè)需要制定人才梯隊建設(shè)管理制度，設(shè)立專門的管理機構(gòu)，明確職責(zé)分工，規(guī)范人才梯隊建設(shè)過程，確定人才梯隊建設(shè)的工作內(nèi)容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設(shè)工作高效、順利進行。增強企業(yè)各部門、各下屬公司的人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養(yǎng)工作進行考核，考核結(jié)果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為單位負(fù)責(zé)人晉升、獎勵、處罰的依據(jù)之一。

　　1.HR如何做好企業(yè)招聘的人才選拔？

　　2.企業(yè)如何做好核心人才的管理

　　3.企業(yè)HR如何做好這些工作

　　4.HR如何做好績效目標(biāo)

　　5.企業(yè)如何做好企業(yè)文化建設(shè)

　　6.HR識別人才的辦法

　　7.HR人才選擇智慧

　　8.HR如何做好企業(yè)培訓(xùn)？

　　9.HR如何鑒別人才？

　　10.HR招選人才快速識別術(shù)

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　　為解決人才缺口問題，應(yīng)進行人才梯隊建設(shè)，對管理崗位制定繼任者計劃，相關(guān)崗位制定儲備人才計劃，建立企業(yè)的人才梯隊資源庫；設(shè)計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統(tǒng)、針對性地培養(yǎng)打好基礎(chǔ)。

（一）制訂人才繼任計劃

　　人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業(yè)發(fā)現(xiàn)、挑選并培養(yǎng)本崗位繼任候選人的行為；繼任人選來自于兩個方面：

　　企業(yè)內(nèi)部選拔和外部招聘，繼任候選人是作為本崗位的儲備干部，并非取而代之。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)繼任者的情況下，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展與培養(yǎng)計劃，給予繼任候選人更多的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、重點管理溝通和培訓(xùn)機會，使繼任候選人得到更大的提升，從而具備擔(dān)任更高職位的資質(zhì)和能力。人才繼任計劃實施的直接結(jié)果是形成企業(yè)人才梯隊，即企業(yè)不同層級的重要崗位都有繼任候選人名單，保證了企業(yè)人才隊伍的連續(xù)性，滿足企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的需求。

　　企業(yè)的人才梯隊體系一般可以分為三種：

　　1. 關(guān)鍵崗位人才梯隊

　　指為關(guān)鍵崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養(yǎng)、選拔、任用等系列工作。關(guān)鍵崗位是指對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)、承擔(dān)重要工作責(zé)任、掌握關(guān)鍵技能、稀缺人才擔(dān)任的崗位；哪些是關(guān)鍵崗位，需要通過評估后確定，關(guān)鍵崗位繼任計劃包括相關(guān)管理崗位，如：總裁、副總裁、總監(jiān)、企業(yè)相關(guān)的部門總經(jīng)理/副總經(jīng)理、各下屬公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理等、下屬企業(yè)核心技術(shù)骨干等等。

　　2. 管理崗位人才梯隊

　　旨為管理崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養(yǎng)、選拔、任用等系列工作。管理崗位繼任計劃包括：企業(yè)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、下屬公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人等。

　　3. 關(guān)鍵人才后備梯隊

　　符合企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展?jié)摿Υ蟮?，還沒有進入繼任計劃的人才，而制定的儲備計劃。包括管理崗位的人才及專業(yè)性強或技術(shù)性復(fù)雜的非管理職崗位人才，如：市場營銷人才、專業(yè)技術(shù)人才、質(zhì)量管理人才等，有針對性地進行培養(yǎng)，通過考評合格者予以正式任用。

（二）人才梯隊資源庫建設(shè)

　　1. 人才梯隊資源庫分類

　　人才梯隊資源庫分為：關(guān)鍵崗位人才梯隊資源庫、管理崗位人才梯隊資源庫和儲備人才梯隊資源庫。

　　2. 人才梯隊資源庫“容量”的確定

（1）關(guān)鍵崗位、管理崗位的人才梯隊資源庫“容量”為1:3，即一個崗位的繼任候選人有三個候選人。

（2）儲備人才梯隊資源庫“容量”

　　儲備人才梯隊資源庫“容量”首先應(yīng)該考慮該崗位對人員需求的總量，以1:3為參考，制定總需求與人才梯隊的比率。

　　特別說明：進入人才梯隊資源庫的人才不能成功當(dāng)選為繼任人時，經(jīng)考評符合規(guī)定要求的，可以給予崗級的晉升，給予人才發(fā)展機會，同時避免“人盯人”的現(xiàn)象。

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　　候選人甄選分為關(guān)鍵崗位繼任候選人、管理崗位繼任候選人甄選和儲備人才候選人甄選，甄選優(yōu)秀人才進入人才梯隊資源庫，并接受針對性的系統(tǒng)培養(yǎng)。

（一）管理崗位繼任候選人甄選

　　1. 提煉管理崗位的成功關(guān)鍵特質(zhì)

　　高績效者是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的工作績效不同于一般的員工。管理崗位的成功關(guān)鍵特質(zhì)一般是指管理崗位任職者應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)等，其中以核心能力為重點。管理崗位能力衡量標(biāo)準(zhǔn)如采用勝任力模型，而應(yīng)該是以促使管理崗位任職人能夠成功的關(guān)鍵特質(zhì)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　2. 設(shè)計繼任崗位評估模型

　　完成成功關(guān)鍵特質(zhì)提煉后，需要對每個繼任崗位開發(fā)一套評估模型。根據(jù)管理崗位的定義和內(nèi)涵，被繼任管理崗位一般由成功關(guān)鍵特質(zhì)、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質(zhì)要求等要素組成：

（1）成功關(guān)鍵特質(zhì)

　　成功關(guān)鍵特質(zhì)包括職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)等，又以核心能力為重點。

（2）任職資格要求

　　任職資格要求參照崗位說明書和任職資格體系中的規(guī)定。

（3）以往工作績效

　　設(shè)定最低要求的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，評估繼任候選人在最近2年的工作業(yè)績。

（4）綜合素質(zhì)

　　綜合素質(zhì)包括職業(yè)能力類型、職業(yè)個性（氣質(zhì)、性格）、職業(yè)傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質(zhì)類型與崗位的匹配度、職業(yè)動機與崗位匹配性、職業(yè)興趣與崗位匹配度、職業(yè)價值觀與崗位匹配度等。

（二）儲備人才候選人甄選

　　儲備人才候選人甄選，關(guān)鍵是需要對每個目標(biāo)崗位開發(fā)一套評估模型。評估模型一般由勝任力、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質(zhì)要求等要素組成。

　　1. 勝任力模型構(gòu)建

　　勝任力是目標(biāo)崗位所需要的關(guān)鍵特質(zhì)，所以在評估之前必須對每個目標(biāo)崗位構(gòu)建一套勝任力模型。如企業(yè)已經(jīng)建立了崗位勝任力模型，則可以借鑒使用。

　　2. 任職資格要求

　　按任職資格要求在崗位說明書和任職資格體系中規(guī)定，一般由專業(yè)知識、基本技能、工作經(jīng)驗組成。

　　3. 以往工作績效

　　設(shè)定最低要求的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，評估繼任候選人在最近1-2年的工作業(yè)績。

　　4. 綜合素質(zhì)

　　綜合素質(zhì)包括職業(yè)能力類型、職業(yè)個性（氣質(zhì)、性格）、職業(yè)傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質(zhì)類型與崗位的匹配度、職業(yè)動機與崗位匹配性、職業(yè)興趣與崗位匹配度、職業(yè)價值觀與崗位匹配度等。

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　　如何留住企業(yè)的關(guān)鍵人才

　　的人才市場比之金融危機之后的明顯活躍，而根據(jù)人力資源服務(wù)公司Kelly Services最新發(fā)布的《Kelly Services 20中國關(guān)鍵人才能力報告》顯示：在華企業(yè)仍然受到關(guān)鍵人才缺失的挑戰(zhàn)。

　　提到關(guān)鍵人才，以往的普遍定義是企業(yè)的中高級管理人才及核心技術(shù)人才，但根據(jù)Kelly的調(diào)查：企業(yè)對關(guān)鍵人才的觀點正趨于理性，更多的企業(yè)將人才對企業(yè)長期及短期影響的重要程度，流動性及稀缺性作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。高潛力人才及高流動性人才(如銷售經(jīng)理)及最佳績效員工都被納入到關(guān)鍵人才之中。

　　國內(nèi)企業(yè)針對關(guān)鍵人才的缺失，受訪企業(yè)的普遍手段并沒有太多改變。來自調(diào)研企業(yè)的反饋顯示，排在前三位的為：1、提供競爭力的薪酬福利80%;2、職業(yè)生涯規(guī)劃：內(nèi)部晉升63%、培訓(xùn)58%;3、外部招聘31%。而Kelly的市場調(diào)查報告顯示，提升雇員敬業(yè)度的前三大因素為：薪酬福利、有意義的工作、工作與生活平衡。

　　促使其離開企業(yè)的前三大因素是：職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、薪酬與福利。雇員對企業(yè)吸引和保留的方法排序里，薪酬福利分別排在第一和第三位。具體來說，

第一文庫網(wǎng)絕大多數(shù)企業(yè)在保留中高級管理人才及核心技術(shù)人才上，仍傾向于提高固定薪酬的同時，側(cè)重保留獎金、中長期激勵及彈性福利計劃。

　　Kelly Services北京區(qū)總經(jīng)理傅立科指出：企業(yè)應(yīng)該在整體薪酬范疇中做針對性的'調(diào)整，如：提高激勵比重，推出寬帶薪酬架構(gòu)及彈性福利方案。內(nèi)部晉升對保留關(guān)鍵人才的確富有成效，但需要薪資福利、培訓(xùn)及調(diào)整職責(zé)等整體支持。很多員工被提升后，由于支持不夠(尤其是培訓(xùn)指導(dǎo)方面)，會使其能力與職位要求存在較大差距，從而影響該員工及團隊的滿意度和績效。加大培訓(xùn)力度也是過半數(shù)企業(yè)保留和增加關(guān)鍵人才的選擇。

　　除了針對關(guān)鍵人才緊缺能力之外，對于中高級管理人員企業(yè)更側(cè)重其領(lǐng)導(dǎo)力的部分。部分受訪企業(yè)認(rèn)為：目前關(guān)鍵人才流動率大，新加入的人才能力與職位要求差距大。企業(yè)不得不通過加大培訓(xùn)力度以提高雇員能力。很多受訪企業(yè)認(rèn)為目前的培訓(xùn)注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系統(tǒng)性及針對性，企業(yè)的投入與產(chǎn)出不成比例。

　　傅立科建議，“企業(yè)在職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計上要更加清晰，在提供挑戰(zhàn)性的工作實踐機會的同時，加強直線領(lǐng)導(dǎo)對他們的指導(dǎo)。”值得注意的是，輪崗仍是培養(yǎng)關(guān)鍵人才的重要手段。

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　　根據(jù)繼任計劃/人才儲備計劃，結(jié)合個人的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，對人才梯隊資源庫的人才規(guī)劃培訓(xùn)課程體系，設(shè)計培養(yǎng)方法，制定培養(yǎng)管理制度，對他們進行針對性地培養(yǎng)，以達到人才梯隊建設(shè)的目的。

　　進入人才梯隊資源庫的人才經(jīng)過一段時間培養(yǎng)后，公司根據(jù)目標(biāo)崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業(yè)根據(jù)儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復(fù)始，不斷為企業(yè)培養(yǎng)合格的繼任人才。

　　人才梯隊資源庫候選人的培訓(xùn)需求與一般人員的培訓(xùn)需求差別很大，人才培養(yǎng)體系的完善重點在于培訓(xùn)需求分析和培養(yǎng)方法設(shè)計：

（一）資源庫繼任候選人培訓(xùn)需求分析

　　1. 培訓(xùn)需求的特點

　　繼任候選人的培訓(xùn)需求特點主要指分為二個階段：

　　一是繼任候選人培訓(xùn)：指進入人才梯隊資源庫后，參加目標(biāo)崗位繼任者甄選前的培訓(xùn)，根據(jù)目標(biāo)崗位的要求，規(guī)劃該崗位所有候選人參加統(tǒng)一的培訓(xùn)課程；

　　二是崗前培訓(xùn)：指成為目標(biāo)崗位繼任者后，等待就任目標(biāo)崗位前的培訓(xùn)，根據(jù)新目標(biāo)崗位的要求、個人的不足之處、組織需求等，規(guī)劃繼任者個性化的培訓(xùn)課程。

　　2. 培訓(xùn)需求分析的特點

　　人才梯隊培訓(xùn)需求分析分為三個部分：

　　繼任崗位分析：根據(jù)組織戰(zhàn)略、組織管理和該崗位的工作特點，分析繼任該崗位的繼任者需要培訓(xùn)哪些課程。

　　繼任候選人分析：對繼任候選人的能力、素質(zhì)、態(tài)度等進行分析，找出候選人的共同點；根據(jù)繼任崗位的培訓(xùn)需求，增加或減去繼任候選人的共同點，按崗位規(guī)劃候選人培訓(xùn)課程體系，每個崗位的繼任候選人是統(tǒng)一的培訓(xùn)課程體系。

　　繼任者分析：通過甄選，確定繼任者后，根據(jù)參與候選人測評的結(jié)果、繼任候選人培訓(xùn)結(jié)果、新崗位上任前的需求，規(guī)劃繼任者個人的培訓(xùn)課程體系。

　　3. 培訓(xùn)需求分析的注意事項

　　在對人才梯隊進行培訓(xùn)需求分析時，有兩點很重要：

　　一是在對人才梯隊進行培訓(xùn)需求分析時，是以人才梯隊的目標(biāo)崗位的要求為標(biāo)準(zhǔn)而進行分析的，同時也對組織需求和個人需求、及其它需求進行分析。

　　二是進入人才梯隊資源庫的人才在進入之前進過了各種測評，這些測評結(jié)果是培訓(xùn)需求分析的重要信息之一，分析這些信息有助于規(guī)劃人才的個性化培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)課程。

（二）培養(yǎng)方法設(shè)計

　　僅靠幾種簡單的培訓(xùn)方法不能滿足人才培養(yǎng)的要求，人才梯隊資源庫人才的培養(yǎng)方法應(yīng)該多元化，特別提倡導(dǎo)師指導(dǎo)法和讀書會等培訓(xùn)方法，不但可以提高培訓(xùn)效果，充分利用培訓(xùn)場地，靈活的培訓(xùn)/培養(yǎng)時間，同時也節(jié)省大量的培養(yǎng)經(jīng)費。

年末企業(yè)關(guān)鍵人才要辭職，HR該怎么辦？推薦9

　　如果條件允許，現(xiàn)在就開始行動吧!

　　針對全球最近三次企業(yè)并購浪潮創(chuàng)造的價值，韜睿咨詢公司和倫敦城市大學(xué)卡斯商學(xué)院聯(lián)合進行的并購交易研究發(fā)現(xiàn)：并購高峰年之后一年所完成的交易，同并購高峰年以及之前所完成的交易相比，能夠為股東帶來更大的價值，而且，可能是最佳企業(yè)并購年。

　　具體而言，該研究涵蓋了九年時間，不包括子公司與合資企業(yè)所進行的并購，共對38,122宗并購交易進行了分析，并對相似交易進行分類比對。所有的并購企業(yè)都開展了公開競價，并且交易結(jié)果是取得并購標(biāo)的的 100%。研究最終發(fā)現(xiàn)，在其各自的高峰期過后一年(1990年和)，他們創(chuàng)造的股東價值高于高峰期時的表現(xiàn)。此外，雖然本次研究主要聚焦并購金額在4億到15億美元之間的企業(yè)，并根據(jù)通貨膨脹情況進行了調(diào)整，但是這一規(guī)律對所有的并購交易都適用。

　　研究表明，在高峰期后實施并購的公司成長迅速，收益明顯。而將兩次并購潮的情況結(jié)合起來，即可清楚地看到并購高峰期及其前后一年間的重要統(tǒng)計數(shù)據(jù)：高峰期過后一年進行交易的企業(yè)，其平均業(yè)績(參考 MSCI-摩根士丹利資本全球綜合指數(shù))比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是說，僅就并購浪潮高峰年之前一年中完成的交易情況看，本次并購浪潮中的企業(yè)，在并購之后的業(yè)績表現(xiàn)已經(jīng)超過了前兩次并購浪潮中企業(yè)的表現(xiàn)，并且也超過了全球指數(shù)。所以，同之前兩次企業(yè)并購浪潮不同，本次并購浪潮的特點，是為企業(yè)創(chuàng)造而不是減少價值。

　　根據(jù)這種現(xiàn)象，就算考慮到信貸和借款融資是當(dāng)前條件下執(zhí)行并購交易不可回避的問題，他們預(yù)測：如果并購交易一再印證和重復(fù)我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律和趨勢的話，本輪并購浪潮高峰年之后一年進行并購的企業(yè)，其業(yè)績也將與之前兩輪并購浪潮的情況類似，會有更好的表現(xiàn)。據(jù)此，他們認(rèn)為，只要條件允許，企業(yè)就沒有必要放棄并購機會。

　　良好并購業(yè)績下的潛在問題

　　事實上，所有的證據(jù)都顯示，這種趨勢將繼續(xù)下去，這也就意味著：本次并購高峰期過后的一年對于企業(yè)并購來說，也將是具有附加價值的一年。其分析認(rèn)為，“許多公司目前現(xiàn)金充沛，有理由也有資源進行買入。因此今年的并購活動會有增加，特別是那些正在積極尋求良好購買機會的公司。”

　　的確，本輪并購浪潮為企業(yè)提供了許多令人激動的成功機會，研究顯示，那些在并購過程中小心謹(jǐn)慎并關(guān)注關(guān)鍵性人力資源問題的企業(yè)，正在贏得持續(xù)的成功。但研究報告的作者，卡斯商學(xué)院行政教育學(xué)院主任兼首席執(zhí)行官斯科特莫勒教授同時提醒，“20是本輪并購潮高峰期后的第一年，在今年進行并購交易所帶來的積極影響會更大，但在選擇交易時需要更為小心謹(jǐn)慎?！?/p>

　　研究者也注意到，許多中國企業(yè)正在力求通過并購擴展業(yè)務(wù)，不再局限于現(xiàn)有市場或踟躕國內(nèi)，但人員和文化問題卻屢屢橫亙在這類跨國并購交易面前，影響合并后的協(xié)同性。他說：“我們通過在眾多并購交易中積累的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)了成功融合以及合理安排人力資本的關(guān)鍵要素，其中人員問題經(jīng)常是導(dǎo)致交易結(jié)果低于預(yù)期的主要原因?！?/p>

　　韜睿資深咨詢顧問厲安國也對此補充道：“盡管有充分的事實和研究數(shù)據(jù)，但許多中國企業(yè)在并購過程中都沒有關(guān)注人力資源方面。

　　不少企業(yè)認(rèn)為，可以在并購?fù)瓿梢院笤傩刑幚砣肆Y源的爭議，還有一些企業(yè)覺得，采取摸著石頭過河的方式也能夠取得并購的成功。而我們的研究結(jié)果清楚地表明，這兩種想法對并購全過程都存有潛在的負(fù)面影響。”

　　衡量并購關(guān)鍵價值的七因素

　　應(yīng)該說，企業(yè)進行并購的最終目標(biāo)，都是為了實現(xiàn)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時將股東的長期收益最大化。那么，依靠什么來衡量并購交易的過程和結(jié)果，以保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)呢?

　　結(jié)合研究和分析，建立在獲得項目與變革管理方面支持的基礎(chǔ)上，以上問題的最終解決，可以通過涉及關(guān)鍵價值的七個因素來實現(xiàn)。所有這七個主要價值因素，在并購交易各個階段中都或多或少發(fā)揮著作用。而對這些因素的成功處理，尤其是對關(guān)于人員問題的成功處理，將確保企業(yè)實現(xiàn)員工敬業(yè)度的最大化。從長期來看，這些因素也是保證并購交易實現(xiàn)財務(wù)成功的關(guān)鍵。

　　1、領(lǐng)導(dǎo)力

　　在企業(yè)組織進行重組轉(zhuǎn)型時，雇員首先會尋求領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)、激勵和關(guān)注。韜睿咨詢的研究表明，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)導(dǎo)力是增強員工敬業(yè)度最重要的驅(qū)動因素。

　　2、文化

　　過去企業(yè)并購的高失敗率，凸顯了并購企業(yè)之間文化融合的重要。應(yīng)對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的文化進行評估，通過在合并企業(yè)中建立一種公平合理的獎懲文化，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中制定相應(yīng)的變革管理和溝通策略，在并購交易過程中，將企業(yè)文化整合與其它方面整合的流程結(jié)合考慮。

　　3、總體薪酬方案

　　總體薪酬方案是最顯而易見，也是員工最為關(guān)心的問題。將并購之后企業(yè)的薪酬方案和整體業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合，也是保證企業(yè)轉(zhuǎn)型并獲得長、短期成功非常重要的因素。

　　4、組織設(shè)計

　　將兩家各自具有獨特企業(yè)文化和歷史的組織合并起來，可能是企業(yè)并購交易過程中最為棘手的問題。而協(xié)調(diào)、整合兩家企業(yè)的組織架構(gòu)、人員構(gòu)成和運營流程，能夠達到協(xié)同效果并有助于快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　5、人員配置和甄選

　　與人員相關(guān)的問題是并購失敗最常見的因素。著眼于企業(yè)未來需求的戰(zhàn)略是實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所必須的。

　　6、治理

　　1988年和失敗的并購交易，其特征之一，是在確定并購目標(biāo)企業(yè)的整個過程中，控制都非常松懈。因此，應(yīng)建立一整套控制架構(gòu)和相關(guān)的指導(dǎo)原則，并根據(jù)預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)來確定各個組織和個人的責(zé)任，進而確保公司明確而統(tǒng)一的發(fā)展方向。

　　7、人力資源服務(wù)提供

　　作為并購、重組或資產(chǎn)整合的一部分，人力資源部門必須為全體員工提供服務(wù)。基本的人力資源服務(wù)如果不到位，就會對員工的敬業(yè)度和工作成效產(chǎn)生不利影響。人力資源團隊必須確定和設(shè)計未來人力資源技術(shù)的需求狀況，評估、甄選和整合人力資源技術(shù)系統(tǒng)，以便為新企業(yè)提供支持。同時，通過使用數(shù)據(jù)橋接技術(shù)快速有效地獲取關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以確保并購成功。

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