在平時的工作中，每個人都應該努力成為更好的自己，通過寫總結可以解決大部分的問題，那么相關的工作總結該如何寫呢？下面是范文網(wǎng)小編分享的房地產(chǎn)公司成本管理工作總結6篇 房地產(chǎn)公司成本管理崗位的工作內(nèi)容，供大家參閱。
房地產(chǎn)公司成本管理工作總結1
房地產(chǎn)項目成本管理
一、明確項目成本管理基本概念
項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。
二、項目成本管理的原則
“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。
“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設計創(chuàng)新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。
具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個別化對待，并根據(jù)我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經(jīng)驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。
領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經(jīng)理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。
全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。
時間成本管理原則：F2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌?，給集團帶來的經(jīng)濟價值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。
三、項目成本管理的具體操作方法
設計前準備階段的成本管理
項目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用于本項目的活動經(jīng)費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點為：
活動費的控制：項目總經(jīng)理在集團會議上提議對于集團開發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預結算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經(jīng)理，我部項目總經(jīng)理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經(jīng)理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。
辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。
圖紙數(shù)量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現(xiàn)工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。
對項目成員的管理：
項目成員的素質(zhì)建設：由項目總經(jīng)理為導師，經(jīng)常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務培訓，不斷提高項目成員業(yè)務素質(zhì)和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。
對項目成員的合理運用:我部根據(jù)項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結合項目構架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。
進行項目成本分析定位： F2-4根據(jù)項目總投資組織內(nèi)部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：
將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業(yè)責任工程師負責管理監(jiān)控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。
特殊工程特別對待：F2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責任工程師一跟到底原則。
分合同的輕重緩急：根據(jù)集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現(xiàn)價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現(xiàn)項目的時間成本控制。
編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：
編制項目總進度計劃：根據(jù)項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結合各工程的實際工作量來編制。
進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現(xiàn)。
編制項目資金計劃：根據(jù)已確認的項目總進度計劃，并結合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。
資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。
招投標階段的成本管理
注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優(yōu)秀的中標單位。需要收集的資料有：
注重優(yōu)秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。
注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。
注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。
注重省地市頒發(fā)的建設工程法律法規(guī)等的收集：項目要求預算組收集各地市區(qū)建設委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。
對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術要求、合同工期、合同經(jīng)濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側重于合同經(jīng)濟條款的修改。
認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟進行分析評比，評比時，項目工程組側重于對技術標的評比，項目預算組側重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：
優(yōu)先選擇最優(yōu)的設計單位：在保證設計方案的技術性、安全性、經(jīng)濟合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。
優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。
優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術性、安全性、經(jīng)濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。
優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應商：在保證產(chǎn)品有營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、排產(chǎn)工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。
對招投標的進度控制：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調(diào)控，通過提醒、預警并協(xié)作合約部按總進度計劃完成招標任務。
設計階段的成本管理：
對設計進度進行把控：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節(jié)點工期吻合。
跟進設計圖審查進度：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，通過提醒、預警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現(xiàn)時間成本的價值。
施工準備階段的成本管理
項目建設確定以后,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:
做好圖紙的收發(fā)與登記：項目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時通知項目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發(fā)放處理任務單，以明確相關部門需要協(xié)作的工作。
加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。
密切關注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯(lián)系，密切關注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。
對合同管控：項目規(guī)定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。
施工過程階段的成本管理
項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關鍵環(huán)節(jié)，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術問題和經(jīng)濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經(jīng)濟效益。
工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協(xié)議、經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、簽證單、變更單、技術核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。
對工程變更進行跟蹤分析：因F2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。
對施工方案比選：項目要求各專業(yè)主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。
材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：
甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質(zhì)量、規(guī)格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。
乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求和設計要求。
對現(xiàn)場的美化管理;我部要求施工現(xiàn)場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現(xiàn)場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經(jīng)濟效益，為項目增值。
對工程質(zhì)量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質(zhì)量，著重對照藍圖檢查承重結構的鋼柱及鋼筋數(shù)量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養(yǎng)護情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質(zhì)量驗收標準的前提下，控制各種質(zhì)量檢測數(shù)量，以降低檢測檢驗費用。比如F2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。
對施工現(xiàn)場的安全管理：項目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。
對現(xiàn)場簽證的管理：現(xiàn)場簽證是工程建設過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術人員與工程經(jīng)濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現(xiàn)場簽證，現(xiàn)場簽證造價不得超過元/平方米，總費用不得超過 萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內(nèi)：
費用≤土建、幕墻總造價的3‰
≤機電總造價的1﹪
≤裝修總造價的2﹪
≤其他工程總造價的‰
因此我部還應該做到以下幾點：
建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關。當預算組送審簽證預結算部二審結果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數(shù)。如|（送審價-對數(shù)結果）/送審價|10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數(shù)結果|-送審價*10%）*3%。
時間管理：簽證事件發(fā)生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯(lián)系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發(fā)文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內(nèi)產(chǎn)生的準確經(jīng)濟價值。
簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。
簽證成立必須要有原始依據(jù)：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調(diào)查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經(jīng)建設方、設計方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動引起的經(jīng)濟補償事件。不予以簽證。
簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調(diào)換簽證文件。
簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標準的統(tǒng)一編號。防止簽證重復，以便備查。
簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實事求是地處理簽證。
提高簽證專業(yè)知識：預算組專業(yè)知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。
簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準確解讀建設法律法規(guī)、造價計價規(guī)范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。
簽證權限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權限。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權限、費用大小權限一定要作一個初步評價。一定要是在授權范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)的必須提請高層領導派相關該執(zhí)業(yè)范圍的授權人員受理，或協(xié)同受理。簽證權限分8 種：
變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。
變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。
變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。
變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。
變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。
變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。
變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。
變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。
簽證程序管理：施工單位報簽證經(jīng)監(jiān)理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項目部預算組負責簽證結算、竣工結算的一級審核，預結算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。
3．簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規(guī)信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現(xiàn)快捷、準確簽證的必備工具。
簽證主動控制管理：組織各專業(yè)看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。
反簽證管理：不定時派專業(yè)造價人員抽查施工質(zhì)量、進場材料質(zhì)量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質(zhì)量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。
成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進以后工作。
實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發(fā)出以后，必須做好施工現(xiàn)場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發(fā)短信通知預算部老總派相關專業(yè)預算工程師下現(xiàn)場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現(xiàn)場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據(jù)。
工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當日的施工日志，描敘好現(xiàn)場人、材、機的數(shù)量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因導致的工作量、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。
進度款的控制：我部工程組和預算組根據(jù)項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內(nèi)。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：
審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認其實際完成進度；
審查請款資料：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。
審核進度款：進度款經(jīng)監(jiān)理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質(zhì)安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經(jīng)財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款稅票到財務部領款，財務部按有關批準程序付款并登記付款臺帳。
核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。
核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。
竣工結算階段的成本管理
組織竣工結算班組：由具有實踐經(jīng)驗，又有相當專業(yè)知識、充分發(fā)揮預結算工作職能作用的預結算人員組成。
建立嚴格的預結算審核獎懲制度：詳見建立嚴格的簽證獎懲制度
制定初審—專審—定案等三審預結算審批流程運行程序：詳見簽證程序管理
結算依據(jù)管理:審查承包商結算依據(jù)的真實性，完整性是結算的首要工作。結算依據(jù)有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協(xié)議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書;(7)設計施工圖及竣工圖;(8)設計變更通知書;(9)現(xiàn)場簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關規(guī)定;(11)采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項目主管簽字的工程結算許可證。結算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質(zhì)量不合格的部分。（3）未經(jīng)項目管理機構驗收核實（或無計算依據(jù)）的工程量、工程價。（4）無監(jiān)理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結算的編制依據(jù)，應按如下順序：
a)合同及合同附件、招標文件等。
b)法律、法規(guī)、標準規(guī)范。
c)事實（預結算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。
d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。
結算資料控制：審查結算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結算要求不僅牽涉到是否受理結算的關鍵問題。而且也影響到最終結算金額的大小。
利用微機電算實現(xiàn)高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結算，可提高工程預結算編制速度，縮短預結算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數(shù)字計算、套用定額和費用計取上出現(xiàn)的各種差錯，相應提高預結算編制的準確性;節(jié)約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。
對送審工程竣工結算的控制
合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發(fā)放【結算通知書】，供方負責編制報送竣工結算書及結算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料并匯總后分類填報【結算交接單】。
合同工期的完成情況。
工程質(zhì)量情況判斷。
現(xiàn)場簽證單、技術核定單和變更臺帳的比較核對。
.設備、材料數(shù)量統(tǒng)計。
工程款支付情況的確認。
甲方索賠資料的整理統(tǒng)計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質(zhì)量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調(diào)、偷工減料、代替品等。
審核確認后的竣工圖紙。
項目部預結算組審核各責任部門所報送竣工資料及結算交接單無誤后，按施工合同、變更、現(xiàn)場簽證等經(jīng)濟資料安排項目的工程竣工結算。項目部預結算組須及時編制結算書。結算資料包括但不限于以下內(nèi)容：
招投標文件有關資料。
工程施工總、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書。
工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。
設計變更圖紙、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。
施工組織設計。
施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。
地質(zhì)勘探報告。
甲供材料設備清單。
開箱驗貨單、材料入庫單。
施工形象進度月報表。
水電費。
開竣工報告。
隱蔽工程驗收資料。
樁基資料。
場地三通一平資料。
混凝土級配單。
其他。
項目部預結算組根據(jù)編制的結算書、【結算交接單】及其他經(jīng)濟資料對結算申請進行初步核定，填寫【竣工結算造價確認書】并由項目部總經(jīng)理簽字確認。
項目部填寫【工程結算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。
結算過程中各級結算審核機構部應注意以下事項：
結算的工程量核實，不清之處或需要現(xiàn)場核實的，由預結算部組織、相關責任部門配合到工地現(xiàn)場進行實地測量核實并確認。
結算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。
復核變更簽證，有權更正現(xiàn)場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。
現(xiàn)場簽證應當具備甲方現(xiàn)場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結算。
材料價差嚴格按材料限價調(diào)整。
按工程合同確定的結算方式計算結算總價，在審核結算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內(nèi)容在工程清算中進行）。
其他結算規(guī)定
結算書由項目部預算組統(tǒng)一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：
××× － ×× － ××× － JS － 00
1（原合同編號）（結算縮寫）（編號）
各責任部門必須依據(jù)審批通過且蓋章生效后的結算書，按照合同及結算規(guī)定進行結算申請、支付。未經(jīng)審批的結算，財務部將不進行支付。
對三方協(xié)議的結算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。
結算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結算審批單” 流轉。結算手續(xù)完畢后，所有結算資料由成本管理部統(tǒng)一編號存檔。
工程結算分析：竣工結算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結算部應編制工程結算成本和目標成本的對比分析，并總結項目目標成本控制的經(jīng)驗和教訓。
動用前準備階段成本管理
、動用前準備階段的投資控制
編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調(diào)整計劃;
進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;
審核本階段各類付款;
審核及處理施工綜合索賠事宜;
參與討論工程決算中的一些問題;
編制投資控制總結報告。
、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現(xiàn)為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：
編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調(diào)整;
提交各種進度控制總結報告。
、動用前準備階段的合同管理：合同是預結算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：
進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;
處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛;
處理合同中的未完事項。
、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：
進行各種工程信息的收集、整理和存檔;
提供種類工程項目管理報告;
督促項目實施單位整理工程技術資料;
組織提交竣工資料;
組織編制重要設施的使用及維護手冊。
、動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)費用管理
組織和協(xié)調(diào)參與工程建設各單位之間的關系的費用控制
向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制
物業(yè)人員培訓的成本管理
剩余甲供材料物資的處置
組織各種儀式及活動的成本管理
保修階段的成本管理
保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費用降到最低水平。
劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。
采取一次性扣留保修金：根據(jù)實際工程質(zhì)量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。
嚴格工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.
處理好遺留工程質(zhì)量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。
房地產(chǎn)公司成本管理工作總結2
成本管理培訓
第一部分、成本體系建設
1、成本體系建設的必要性（立憲、規(guī)范）案例：萬達成本制度的建立
2、對萬達成本管理中的幾個重點體系的介紹
、招評標管理
招標層級分類：
一、二類、地方類招標合格供方品牌庫（實例）
招標文件范本（實例）
綜合評標法（實例）
評標模板（實例）
結算管理
對施工單位的約束
對結算成果差異的處理措施
獎懲細則
處罰法則
案例分析：上海萬達某廣場復盤招標及結算分析
第二部分、前期成本測算
3、前期成本測算的重要性
對業(yè)態(tài)的合理選擇
了解盈利水平，賺多少
了解現(xiàn)金流水平
4、前期成本測算模版（實例）
標桿企業(yè)成本測算表
標桿企業(yè)成本測算表組成講解
5、如何進行前期成本測算
前期成本測算介入的時間點
拿地和概念設計任務書下達前
深化設計出施工圖前
成本與相關部分的配合成本與設計的配合；
成本與工程的配合；
成本與開發(fā)部的配合；
成本與營銷部的配合；
成本與招商部的配合；
成本與項目發(fā)展部的配合；
成本與財務部的配合。
案例：
上海萬達某廣場成本的測算；
?？谀吵邔禹椖砍杀镜臏y算。
第三部分、動態(tài)成本的控制
6、成本超支預警及處理
成本超支的操作要點
成本超支的處理流程
7、實例分析動態(tài)成本的編制辦法
實例1：上海江橋萬達廣場的動態(tài)成本編制
實例2：上海周浦萬達廣場的結算復核編制
第四部分、拆遷補償成本
8、實例分析拆遷補償成本的編制辦法
實例1：北京某大型拆遷項目拆遷補償成本的投標文件實例2：深圳某拆遷項目的拆遷補償成本的編制
9、實例分析拆遷補償合同的編制要點
實例1：深圳某拆遷項目的合同要點分析
房地產(chǎn)公司成本管理工作總結3
房地產(chǎn)成本管理
房地產(chǎn)成本管理是指房地產(chǎn)項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
一、資源計劃編制
它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質(zhì)量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質(zhì)量特性是報告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內(nèi)容與政府要求的內(nèi)容一致，報告的相關資料、數(shù)據(jù)是調(diào)查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經(jīng)定性、定量分析的有說服力的，結論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報告是地質(zhì)勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質(zhì)量特性和數(shù)量特征，它的質(zhì)量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質(zhì)狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續(xù)的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關工程量。只不過我們未將質(zhì)量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質(zhì)量專題里。
歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結出來的經(jīng)驗和教訓（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。
范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產(chǎn)品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項目目標（質(zhì)量、進度、成本、范圍管理等）。
資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質(zhì)量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。
組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質(zhì)的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。
活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產(chǎn)品策劃需3個月、地質(zhì)勘察需2個月和相應完成時段等。
上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿兀楷F(xiàn)代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經(jīng)濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內(nèi)部溝通不暢。而現(xiàn)代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質(zhì)量目標、進度目標和項目產(chǎn)品目標貫穿其中，這就為實現(xiàn)目標創(chuàng)造了條件。
二、成本估算
它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。
資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。
資源單價：就是項目開發(fā)所需各種資源的當?shù)貑挝粌r格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。
活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。
帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)。它基于開發(fā)商的會計科目表。
有了上述基本資料，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規(guī)劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數(shù)模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據(jù)工程進展的需要所決定。
根據(jù)上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據(jù)、成本估算.成本管理計劃：房地產(chǎn)開發(fā)項目從可行性階段的→項目策劃定位→規(guī)劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發(fā)項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產(chǎn)開發(fā)項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。
詳細依據(jù)：在作開發(fā)項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統(tǒng)的編制工程預算、進度計劃經(jīng)常寫的編制說明或編制依據(jù)。
成本估算：完成開發(fā)項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經(jīng)濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態(tài)的。
三、成本預算
成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。
成本估算：前面已作介紹。
工作分解結構（WBS）：房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調(diào)的是，不論估算還是預算，開發(fā)項目各階段可交付成果的本質(zhì)是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風格高檔別墅，在規(guī)劃方案設計時又作成異域風情特色的社區(qū)。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數(shù)。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發(fā)項目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時間節(jié)點編制出來的進度計劃安排。根據(jù)上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數(shù)模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。
成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統(tǒng)進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發(fā)項目在實
施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。
四、成本控制
它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。
績效報告：開發(fā)項目在實際進行開發(fā)運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態(tài)報告、進度報告和發(fā)展趨勢。
變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調(diào)整，會引起成本的變化；項目出現(xiàn)重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調(diào)整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調(diào)整。成本的變化必須通過書面形式來完成。
對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計算或用計算機輔助工具。
經(jīng)過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發(fā)項目執(zhí)行過程中，根據(jù)已花費的實際成本，根據(jù)項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項目的完工估算。
在項目實施過程中，對發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據(jù)項目的實際情況和企業(yè)本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調(diào)整范圍或改變資源條件或重新協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量的三者關系。
房地產(chǎn)成本的組成1、土地費用
土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。
2、前期工程費
前期工程費主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設計費，可行性研究費，地質(zhì)勘查費以及“三通一平”等土地開發(fā)費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。
3、建筑安裝工程費
建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。
4、市政公共設施費用
市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分?；A設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內(nèi)建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點）等所發(fā)生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調(diào)壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。
5、管理費用
管理費用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。
6、貸款利息
房地產(chǎn)因開發(fā)周期長，需要投資數(shù)額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩(wěn)定。
7、稅費
稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設有關的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業(yè)稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。在我國目前房地產(chǎn)開發(fā)成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。
8、其他費用
其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。
成本管理系統(tǒng)
期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產(chǎn)新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。
要加強成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應包含三個層面的內(nèi)容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結構。
成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。
一、目標成本管理體系
所謂目標成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃，目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。
由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標成本的并不難。
在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。
從流程上講，建立目標成本首先應該根據(jù)項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調(diào)整有關要求或標準，重復上述步驟。
這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。
二、責任成本管理體系
目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。
在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。
從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。
目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。
三、動態(tài)成本管理體系
由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。
首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎。
其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執(zhí)行是基本的保障
還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結，必要時及時調(diào)整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。
四、項目后評估體系
提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）
l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）
l 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）
l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響
l 考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）
以上四個體系是成本管理系統(tǒng)的基礎管理框架，要完善房地產(chǎn)的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經(jīng)驗和完善成本信息數(shù)據(jù)庫，從而有效的控制成本。
房地產(chǎn)公司成本管理工作總結4
公司各部門：
2010年，是繼2009年后的又一個房地產(chǎn)“政策年”，也是歷年來國家實施房地產(chǎn)宏觀調(diào)控力度最大的一年。為穩(wěn)定房價，上半年，國家及地方接連不斷地集中出臺相關調(diào)控新政策（新老國八條及七部委意見等），房地產(chǎn)市場一度呈現(xiàn)持幣觀望，成交量大幅放緩的局面。面對風云變幻、市場動蕩不安的2010年，在集團公司董事會的正確領導和決策下，全體同仁通過進一步轉變觀念，認真分析當前的形勢，努力克服各種不利因素，齊心協(xié)力，扎實工作，基本完成了年初工作目標計劃。現(xiàn)將公司一年來的工作總結如下：
一、2010年房地產(chǎn)公司工作總結主要工作情況：
（一）房地產(chǎn)公司工作總結經(jīng)濟指標完成情況：
全年開發(fā)房屋建筑面積平方米，建成房屋面積平方米，完成房地產(chǎn)建設投資萬元，實現(xiàn)銷售萬元，銷售面積平方米。
（二）房地產(chǎn)公司工作總結項目推進方面：
經(jīng)過一年的艱苦工作，聚信廣場完成了項目的前期策劃及產(chǎn)品功能定位；完成了一期用地范圍內(nèi)所有建筑物的拆遷、高壓線路的搬遷手續(xù)及規(guī)劃方案的設計和審批、地質(zhì)勘探等大量前期工作，并己進入土石方施工。龍頭寺項目完成了項目的可行性研究、前期策劃、控規(guī)調(diào)整及產(chǎn)品功能定位；協(xié)調(diào)好了用地范圍內(nèi)五回高壓線的搬遷事宜；完成了項目土地手續(xù)并取得了部份國土證；完成了項目用地范圍內(nèi)各種構建筑物的拆遷；完成了現(xiàn)場施工圍墻的修建及活動棚屋的搭建；完成了方案設計并通過了方案的審批；完成了項目融資7000萬元，并己開始售樓部施工。
但對照年初工作計劃，兩個項目總體推進進展相對緩慢。究其原因，主要有以下方面：一是國家實行宏觀調(diào)控，公司領導從戰(zhàn)略上考慮有意放慢進度；二是在高壓線搬遷上，由于搬遷難度大，在實際運作中幾經(jīng)周折，影響了項目整體推進時間；三是在項目產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品定位上反復推敲，花費了時間；四是在方案的報審上，由于難度大，困難多，致使報審的方案幾經(jīng)反復才通過方案評審。
盡管項目整體推進時間有所滯后，但對項目下步的運作還是利大于弊。首先，項目的產(chǎn)品和功能定位更加準確，2011年整個房地產(chǎn)形勢好轉，將更利于項目的建設和銷售。其次是通過努力，增大了項目建設規(guī)模，龍頭寺項目通過控規(guī)調(diào)整，建設規(guī)模由原來的22萬平方米增加到了33萬平方米，增加了10余萬方，聚信廣場建設規(guī)模從18萬方增加到了21萬方左右，潛在經(jīng)濟效益可觀。同時，龍頭寺項目通過協(xié)調(diào)和利用政策還節(jié)省了土地成本。其三是基本掃清了前期主要大的工作障礙，為項目的下步運作奠定了堅實的基礎。
（三）房地產(chǎn)公司工作總結企業(yè)管理方面
在今年的工作中，我們對公司自成立以來在行政管理、機構設置、制度建設及運行機制等方面所存在的問題進行認真剖析，經(jīng)過梳理，針對剖析出的主要問題及時采取措施加以整改。首先從理順集團的薪酬體系入手，出臺了適合公司發(fā)展并具有競爭力的薪酬分配方案，并及時制定和完善了員工績效考核管理辦法。同時，通過對公司現(xiàn)有的管理制度進行修改、補充和完善并及時組織全體員工集中學習，以及在工作中進一步加強了管理，對各種違規(guī)違紀行為嚴格按照制度進行認真處理，使企業(yè)管理水平有所提高。
經(jīng)過公司全體同仁的共同努力，集團被授予“重慶市第二屆五十佳誠信房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”，同時以其較強的綜合實力和良好的社會效益再次榮膺“重慶市第四屆房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)50強”，并榮獲市、區(qū)統(tǒng)計工作“先進集體”。集團所屬項目也在今年先后獲得渝北區(qū)“優(yōu)秀住宅小區(qū)”、“園林示范小區(qū)”，“江北區(qū)十佳建設項目”，“渝北杯工程獎”等榮譽稱號。聚信地產(chǎn)品牌正逐漸被業(yè)界和廣大消費者所接受和認同。
上述成績的取得，是公司全體同仁共同努力的結果，同時，還涌現(xiàn)出了一批愛崗敬業(yè)、成績突出的先進集體和先進個人。
（四）房地產(chǎn)公司工作總結存在的主要問題：
在客觀總結成績和經(jīng)驗的同時，我們也清醒地認識到，我們的工作中還存在許多問題和不足，主要是員工素質(zhì)水平和業(yè)務技能參差不齊，團隊整體創(chuàng)新意識不夠，企業(yè)各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行力度不夠。
以上問題必須引起高度重視，并在今后的工作中切實加以改進，籍以推進集團公司的全面工作。
二、2011年房地產(chǎn)公司工作總結工作計劃
2010年1-10月，全市整體房地產(chǎn)投資額340億元，比去年增長%，施工面積6466萬平方米，比去年增長%，新開工面積萬平方米，比去年增長%，竣工面積1083萬平方米，比去年增長%，雖然受4月房產(chǎn)新政影響，銷售節(jié)奏一度明顯放緩，成交量下滑，特別是4-7月更是相對平緩，但進入8月銷售開始回升并呈逐步上升勢頭，銷售均價保持穩(wěn)中略升。2011年，宏觀政策將繼續(xù)調(diào)控房地產(chǎn)市場，政府亦將根據(jù)調(diào)控的效果適時推出跟進政策，以促進房地產(chǎn)市場健康、穩(wěn)定的發(fā)展。但同時我們也清楚認識到，市場的發(fā)展及消費者的目趨理性，已經(jīng)催生了品質(zhì)時代的來臨，只有以“品質(zhì)”作為核心競爭力才能成為末來市場真正的贏家。面對激烈的市場競爭，能否在新的一年里繼續(xù)保持強盛的發(fā)展勢頭，實現(xiàn)公司跨越式的發(fā)展，工作再上新臺階，將是對我們工作的嚴竣考驗。為此，集團公司經(jīng)慎重討論，特提出2011年工作計劃如下：
（一）房地產(chǎn)公司工作總結指導思想
以經(jīng)濟效益為中心，通過認真研究產(chǎn)品、研究技術進步、研究市場，加大創(chuàng)新力度，使項目品質(zhì)具有前瞻性和差異性，使公司的經(jīng)濟效益和社會效益得到提升。
（二）房地產(chǎn)公司工作總結目標計劃
計劃全年新開工房屋總建筑面積約15萬平方米（其中：聚信廣場項目約8萬平方米，龍頭寺項目約7萬平方米），計劃實現(xiàn)銷售2億元。
1、聚信廣場項目：
計劃3月基礎開始施工，12月底裙房部分竣工并交付使用，塔樓主體結構基本封頂。
計劃全年完成一期商業(yè)總面積80%的招商量。
計劃全年實現(xiàn)銷售收入億元，其中：商業(yè)部分完成一期可售單位70%銷售量，公寓部分完成可售面積50%的銷售量，c棟住宅完成可售面積70%的銷售量。
2、龍頭寺項目：
計劃3月開始土石方施工，6月開始土建基礎施工，12月底前完成因高壓線影響而不能施工外的大部分土建并交驗，市政道路及中央景觀公園形成，完成住宅部分的規(guī)劃設計，并積極爭取協(xié)調(diào)好高壓線拆遷實施方案。
計劃全年完成市場己建成部分80%的招商量。
（三）房地產(chǎn)公司工作總結工作措施
1、進一步改革和完善企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制，根據(jù)項目及公司發(fā)展的需要，及時調(diào)整經(jīng)營班子，合理調(diào)整和完善現(xiàn)行機構設置及人員力量的配置。
2、以市場為導向，強力推進項目運作。
“聚信廣場”及“龍頭寺”項目前期工作大的障礙已在2010年基本掃除。因此，在2011年的工作中，我們必須集中精力，將兩個項目作為公司的形象工程進行打造，全力以赴抓好項目的建設、銷售及市場招商工作，并力爭運作出一兩個亮點出來，使企業(yè)品牌及公司形象能得到較大提升。
首先是圍繞項目品質(zhì)的打造進一步加強對產(chǎn)品的研發(fā)工作，加大與設計單位的碰撞和溝通力度，并采取各種有效措施加強市場調(diào)研究及產(chǎn)品的自身研發(fā)，確保項目品質(zhì)具有較強的市場競爭力；其次是要組織強有力的班子，加強項目施工過程各個環(huán)節(jié)的建設管理，保證項目高質(zhì)、高效按計劃推進；三是要加強和做好市場調(diào)研，制定切實可行的營銷推廣及市場招商方案，搭建好營銷及招商隊伍，加強營銷及招商人員的業(yè)務培訓，加大銷售及招商工作力度，保證項目銷售及招商計劃的順利實現(xiàn)。
3、切實加強企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)整體戰(zhàn)斗力。
進一步完善企業(yè)規(guī)章制度，加大企業(yè)各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行及監(jiān)督檢查的工作力度，使公司日常工作更加有序，更加有效。同時，繼續(xù)強化對全體員工的教育和業(yè)務培訓，切實提高員工的思想意識和業(yè)務技能水平。
4、加大資本運作力度，千方百計想辦法盤活資產(chǎn)，爭取在企業(yè)融資上取得大的突破，以保證項目的順利推進。
總之，2011年工作，時間緊，任務重，但我們相信，只要公司全體員工能夠統(tǒng)一思想齊心協(xié)力，與時俱進、努力拼搏、扎實工作，就一定能圓滿完成集團公司下達的全年各項目標工作任務。
房地產(chǎn)公司成本管理工作總結5
房地產(chǎn)公司開發(fā)成本管理制度
1 目的成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理工作的一項重要內(nèi)容。成本控制直接關系企業(yè)經(jīng)濟效益和顧客滿意。成本核算與預測，不僅是商品房銷售定價的依據(jù)，也是企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性研究的重要依據(jù)。為了加強本公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管理工作，降低成本，依據(jù)國家《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度》、《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務制度》和ISO9001質(zhì)量管理體系標準，特制定本程序。
2 適用范圍
本辦法適用于本公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管理；房地產(chǎn)開發(fā)活動包括房地產(chǎn)工程項目建設、商品房和存量房產(chǎn)的銷售與租賃業(yè)務。
3 編寫依據(jù)
質(zhì)量手冊 生產(chǎn)和服務提供
工程項目過程管理程序（XX/程序－12）
4 職責
集團公司總經(jīng)理全面負責領導本公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管理工作。集團公司副總經(jīng)理、總會計師按照各自分管業(yè)務配合總經(jīng)理組織和開展本公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管理工作。
財務部是本公司房地產(chǎn)開發(fā)成本歸口管理的職能部室，負責組織房地產(chǎn)開發(fā)成本核算、編制房地產(chǎn)開發(fā)成本報表、編寫房地產(chǎn)開發(fā)成本分析。在總經(jīng)理主持下，財務部會同投資發(fā)展部、房地產(chǎn)事業(yè)部、項目部、售樓中心等有關部門共同編制房地產(chǎn)開發(fā)成本計劃和有關費用開支計劃并參與控制和考核工作。
項目部負責招標標底審核確認及工程預結算和撥付工程款過程的監(jiān)控管理。項目部是房地產(chǎn)開發(fā)成本核算、管理、控制的基層單位。
5 程序內(nèi)容
房地產(chǎn)開發(fā)成本項目和開支范圍
土地征用及拆遷補償費：包括土地征用費、動遷用房安置費等。
前期工程費：包括規(guī)劃、設計、項目可行性研究、水文地質(zhì)、勘查測量、“四通一平”等支出。
建筑安裝工程費：包括以發(fā)包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費和以自營方式發(fā)生的建筑安裝工程費。
市政基礎設施大配套費：包括應交市配套部門的基礎設施配套費、供熱源頭費、氣源發(fā)展基金。
二次管網(wǎng)配套費：包括應交市、區(qū)主管局的小區(qū)內(nèi)道路、給排水、供電、供熱、燃氣、通訊、綠化、電視、智能化、路燈，環(huán)境設施等費用。還包括應交區(qū)配套辦的非經(jīng)營性公建配套費，包括為小區(qū)服務而建設的學校、幼兒園、居委會用房、車庫、車棚、垃圾站、換熱站、調(diào)壓站、消防控制中心、變電室、箱式基礎、泵房和地下室、地下人防等。
不可預見費：包含開發(fā)建設中事先不可預見的如地基處理、工程變更和銷售后發(fā)生的保修期延長期間的保修維修費用。
開發(fā)間接費：包括房地產(chǎn)開發(fā)項目應承擔的管理費用、銷售費用、貸款利息、稅金等。
房地產(chǎn)開發(fā)成本預測和成本計劃
成本預測。為了保證房地產(chǎn)開發(fā)項目目標利潤的實現(xiàn)，公司進行成本預測，對房地產(chǎn)開發(fā)成本耗費作出合理的測算，制定目標成本。成本預測的基本程序為：
收集房地產(chǎn)開發(fā)成本核算的歷史資料；
進行市場調(diào)研，掌握市場信息；
進行銷售（租賃）價格預測；
初步測算目標成本和目標利潤；
充分考慮變化因素，計算預測誤差，修正目標成本并組織對目標成本的評估。
在目標成本的基礎上，編制降低成本計劃。
降低成本計劃的編制內(nèi)容包括各成本項目降低計劃、各開發(fā)間接費用降低計劃、各工程項目成本降低計劃以及技術組織措施計劃。
降低成本計劃的編制分工，按照集團領導和職能部室、項目部、售樓中心分管職責和權責結合的原則進行，財務部負責匯總編制集團公司降低成本計劃。
集團公司降低成本計劃和各部門降低成本計劃由集團公司總經(jīng)理辦公會議研究同意后下達，集團公司各部門和全體員工貫徹執(zhí)行，在集團公司內(nèi)實行全面成本管理。
成本核算
成本核算按照《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度》、《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務制度》有關規(guī)定，結合集團實際進行。
成本核算對象一般為集團公司項目部組織建設的房地產(chǎn)開發(fā)單位工程。結構相同的多個房地產(chǎn)開發(fā)單位工程，也可合并為一個成本核算對象。
成本項目設置按照本程序房地產(chǎn)開發(fā)成本項目和開支范圍規(guī)定執(zhí)行。
根據(jù)計算期內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)的各項實際支付，按照權責發(fā)生制原則計算成本費用，歸集計算開發(fā)項目的實際成本。
成本核算應劃清下列界線：
成本核算對象之間的界線；
成本項目之間的界線；
本期成本與下期成本之間的界線；
主體工程與公共配套設施的界線。
成本控制
集團公司制定《房地產(chǎn)開發(fā)策劃程序》，充分進行擬開發(fā)房地產(chǎn)項目的可行性研究，科學決策，防范風險，適時低成本獲得土地資源，降低房地產(chǎn)開發(fā)項目中的土地成本。
集團公司制定《供方選擇評定程序》、《經(jīng)濟合同管理程序》和《合格供方名錄》，按國家規(guī)定主要通過公開招標選擇和確定房地產(chǎn)開發(fā)活動中的設計、勘探、施工、監(jiān)理、設備制造廠家等供方單位，與供方公平交易,合理支付勞務服務費用和工程價款，降低前期工程成本和建筑安裝工程成本。
集團公司外聘工程造價咨詢機構協(xié)助項目部編制招標標底，審查工程概預結算和擬簽合同的目標價款，按照工程進度和采購物資驗收驗證手續(xù)嚴格履行工程價款、設備貨款的支
付審批工作流程，控制工程造價，降低工程項目的建筑安裝工程成本。
集團公司通過《財務管理制度》，實行管理費用和銷售費用計劃管理，降低房地產(chǎn)開發(fā)間接費用成本。通過提高房地產(chǎn)開發(fā)中自有資金比重和與銀行、施工承總包單位共同運用封閉貸款等融資新措施，減少借款利息支出，降低財務費用成本。
成本考核與分析
為控制成本支出，對目標成本和降低成本計劃的執(zhí)行情況定期進行檢查和評價。
成本考核的方法主要采用比較法。以實際成本與目標成本和降低成本計劃比較；與同類竣工開發(fā)項目成本比較；與以前年度管理費用、銷售費用支出水平比較。
集團公司及各部門采取成本考核與成本分析相結合的方法，找出成本上升或下降的主、客觀原因，量差和價差的因素，存在的主要矛盾與問題以及解決這些矛盾與問題的解決措施與方法。
集團公司對各部門實行成本管理責任制考核辦法。
工程成本屬于集團公司內(nèi)部經(jīng)濟機密，不得隨意泄露或丟失，有關成本文件應妥善保管。 6 相關文件
《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度》（國家）
《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務制度》（國家）
《房地產(chǎn)開發(fā)策劃程序》（XX/程序－06）
《供方選擇評定程序》（XX/程序－09）
《經(jīng)濟合同管理程序》（XX/程序－10）
《財務管理制度》（XX/作業(yè)10－01）
7 質(zhì)量記錄
房地產(chǎn)公司成本管理工作總結6
成本管理中心
1、成本管理
健全和完善包括目標成本管理、動態(tài)成本管理、責任成本管理、成本后評估等在內(nèi)的公司成本管理體系建設，引入成本監(jiān)控預警機制，實施項目各階段成本監(jiān)控，保證公司成本目標的實現(xiàn)。
2、招投標管理
建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略相適應的招標管理平臺，健全和完善公司招投標管理制度，明確流程、職責邊界及控制節(jié)點，指導、協(xié)助和監(jiān)督各項目公司招標工作的組織實施。
3、合約管理
健全和完善項目標準合約管理框架，規(guī)范各項目合約框架的編制和執(zhí)行，引入公司法務參與審查合同內(nèi)容，全面監(jiān)管各項目公司合同的訂立、變更和履行。
4、預結算管理
健全和完善公司預結算管理制度，引入第三方參與工程預、結算的監(jiān)督和審核，加強工程全過程造價控制工作，提出項目各階段成本和控制建議，組織實施進行工程成本水平分析、項目后評估等相關工作。
5、采購管理
建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略相適應的工程類采購管理平臺，健全和完善公司采購管理制度，明確采購流程、職責邊界及控制要點，優(yōu)化公司資源整合能力，指導、協(xié)助和監(jiān)督各項目采購的組織實施。組織戰(zhàn)略采購和集中采購工作的實施，配合健全公司產(chǎn)品標準化體系。
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