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華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文1
華為的企業(yè)戰(zhàn)略
華為技術(shù)有限公司成立于1987年，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。
如今華為公司已成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。
截至2007年，華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
中國產(chǎn)業(yè)洞察網(wǎng)數(shù)據(jù)：華為員工人數(shù)在2010至2012年呈逐年增加的態(tài)勢，截至2012年底該公司共擁有來自156個國家和地區(qū)的超過15萬名員工，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的%，外籍員工人數(shù)接近3萬。與2011年相比，2012年華為中國員工的人數(shù)占總員工人數(shù)的百分比降低了%至%，海外員工本地化比例正逐年上升，2012年從2010年的69%、2011年的72%增至73%。同時，2012年華為海外中高層管理人員本地化比例達(dá)22%，全部管理崗位管理者本地化比例達(dá)29%。
一． 國際化戰(zhàn)略
20世紀(jì)70年代末，偉人鄧小平和他的戰(zhàn)友們在中國的大地上發(fā)動了一場顛覆性的革命。從1978年到1988年，中國的經(jīng)濟(jì)與社會生活發(fā)生了巨大變化。20世紀(jì)80年代，中國社會的各個層面都涌動著激情與躁動。在此背景下，軍人出身的任正非做了第一批吃螃蟹的人---作為個體工商者創(chuàng)立了華為。
創(chuàng)立之初的華為做的是電信設(shè)備貿(mào)易，俗話說就是“二道販”。這是這個“二道販”卻在一開始就為員工們描繪了一張大餅—二十年后華為要成為世界級的企業(yè)。
改革開放口號的提出，成功的激活了僵化的體制，解放了生產(chǎn)力，更實(shí)現(xiàn)了對人的解放。經(jīng)濟(jì)建設(shè)呈現(xiàn)出一片繁榮的景象，但電力、通信等基礎(chǔ)設(shè)施遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。尤其是通信產(chǎn)業(yè)，1978年我國的局用電話交換機(jī)總用量只有405門，電話用戶不到200萬戶。電話的普及率只有%，排在世界120名之后。
此時的戰(zhàn)略便是“以技術(shù)換市場”。中國通信產(chǎn)業(yè)的市場一片空白，又具有巨大的市場潛力，使得西方通信產(chǎn)業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國。因此中國大地上形成了“七國八制”(其后變成了“八國九制”)的格局---日本的富士通株式會社(1935 年創(chuàng)立，以下簡稱富士通)、日本電氣股份有限公司(1899 年創(chuàng)立，以下簡稱NEC)、瑞典的愛立信公司(1876 年創(chuàng)立)、比利時的貝爾公司(1877 年創(chuàng)立)、法國的阿爾卡特公司(1898 年創(chuàng)立)、德國的西門子股份公司(1847 年創(chuàng)立，以下簡稱西門子)、美國的AT&T(1877 年創(chuàng)立；1996 年4 月，其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部門獨(dú)立為朗訊科技)、加拿大的北方電訊公司(1895 年創(chuàng)立，1998 年與海灣網(wǎng)絡(luò)合并成北電網(wǎng)絡(luò)公司)、芬蘭的諾基亞公司(1865 年創(chuàng)立)。伴隨這國際巨頭而來的就是超高的設(shè)備購買費(fèi)用。今天程控交換機(jī)每線價格10 美元左右，而當(dāng)年的價格是每線500 美元，整整高出50 倍！而且還要等很久才能接到產(chǎn)品。
相比于汽車產(chǎn)業(yè)的“市場換技術(shù)”，通信領(lǐng)業(yè)的這一戰(zhàn)略是相當(dāng)成功的，巨額的學(xué)費(fèi)促進(jìn)了中國通信產(chǎn)業(yè)的極大發(fā)展。20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，國有企業(yè)、民營企業(yè)，多種所有制背景的公司，紛紛崛起。相比“巨大中華”的其他三家企業(yè)，華為是一個徹徹底底的民營企業(yè)。因此，作為民企的華為似乎天生就要走國際化道路。
1.進(jìn)入亞非拉市場
說到華為就不能不說中興，在同一個城市里，華為與中興既相互促進(jìn)又相互競爭。起初，華為與中興相比還是具有很大優(yōu)勢的，但后來中興的小靈通業(yè)務(wù)做的風(fēng)生水起，并且還和國外巨頭瓜分了大部分國內(nèi)市場。華為更是急得像熱鍋上的螞蟻。雖然兩家公司在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上有很大雷同，但一直以來不論在哪個領(lǐng)域，華為都有著絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，現(xiàn)在中興竟然在這兩個領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)把華為甩在了后面，這哪是任正非所能容忍的！
當(dāng)時國內(nèi)的CDMA市場已被中興和國外巨頭瓜分殆盡，而華為擁有投入巨資打造的CDMA2000產(chǎn)品線卻不能反擊，任正非不得不另想出路，這一次他瞄準(zhǔn)了海外市場。
歷來全球通信市場的絕大份額都被歐美系把持，比如愛立信、諾基亞西門子、摩托羅拉、阿爾卡特，整個歐洲、北美洲及東亞市場都被蠶食殆盡。華為要進(jìn)軍海外，唯一的缺口只剩下亞非拉等發(fā)展中地區(qū)。任正非當(dāng)過兵，骨子里深受毛澤東思想的影響。這也是他在國際化的道路中選擇亞非市場的“農(nóng)村包圍城市”式擴(kuò)張的重要原因之一。
1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電訊合作以進(jìn)入香港市場，此時的香港是世界上電信最發(fā)達(dá)的地方。在香港華為除了價格優(yōu)勢外還可以提供靈活的電信生長環(huán)境，也就是說華為具有差異化優(yōu)勢。在香港華為開通了許多國內(nèi)沒有開通的業(yè)務(wù)，使華為的大型交換機(jī)進(jìn)入國際電信市場邁出了重要的一部。
同一年，中俄達(dá)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，華為抓住重大政治機(jī)遇進(jìn)入俄羅斯市場，在加快擴(kuò)大俄羅斯市場的同時逐步進(jìn)入獨(dú)聯(lián)體市場。在俄羅斯，華為主要是與當(dāng)?shù)毓竞献鞒闪⒑腺Y企業(yè)，以本地化模式開拓當(dāng)?shù)厥袌觥３酥?，真誠的售后服務(wù)與性價比高是華為在俄羅斯的另一重要優(yōu)勢。華為在俄羅斯的第一筆訂單僅有12美元，但華為堅(jiān)持不懈地拜訪運(yùn)營商管理層，經(jīng)過七年艱辛的“冰雪之旅”，終于與客戶建立了互信，形成了主要的客戶群。在俄羅斯以及獨(dú)聯(lián)體市場上華為的業(yè)務(wù)得到了巨大發(fā)展。
1997年，華為開始進(jìn)入非洲市場?？梢哉f華為在海外的擴(kuò)張戰(zhàn)略是僅僅沿著中國的外交路線走的。那時的非洲電信產(chǎn)業(yè)長期被西方壟斷，非洲許多國家承擔(dān)著巨額外債。中國政府的援助使這些國家的電信產(chǎn)業(yè)得到了相對的進(jìn)步，這位華為打開非洲大門提供了很好的機(jī)會。
在華為開拓國際市場的初期，華為的主要戰(zhàn)略就是“本地化”和“權(quán)力下放”。每到一個國家，華為必定會與當(dāng)?shù)氐碾娦殴竞献鳎蛡虍?dāng)?shù)氐膯T工進(jìn)入企業(yè)，進(jìn)而突破市場。同樣華為也非常尊重所在國家的風(fēng)俗習(xí)慣。比如沙特阿拉伯的圣城麥加是只允許穆斯林進(jìn)入的，為了保證朝圣時幾百萬人的通話，華為專門招聘了信仰伊斯蘭教的員工進(jìn)入麥加城，充分尊重了當(dāng)?shù)厝说牧?xí)俗為華為贏得了良好的口碑。除此之外，華為權(quán)力的下方更是令人瞠目咋舌。一位在肯尼亞及剛果(金)都做過主要負(fù)責(zé)人的華為前員工說，在非洲現(xiàn)場做物流時，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權(quán)的都是二十多歲的年輕人，他們有超強(qiáng)的忍耐力，也充滿了活力。這種情況在西方國家的公司中也不是很常見的，更別說是在國企了?？梢哉f，任正非的狼性文化一開始就為華為的發(fā)展埋下了國際化的基因。
2.進(jìn)入歐美市場
華為一邊在發(fā)展中國家“蠶食”，一邊在發(fā)達(dá)國家逐漸擴(kuò)大“戰(zhàn)果”。對于通信領(lǐng)域領(lǐng)先的歐洲市場，華為進(jìn)入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系，并藉此來進(jìn)入本地市場。2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。在歐洲市場，華為在某些特色領(lǐng)域的豐富應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和特色解決方案贏得了歐洲客商的一致推崇。2003年10月，華為獲得了來自歐洲運(yùn)營商INQUAM公司CDMA450的“巨單”。這將是CDMA450系統(tǒng)在西歐的首次商用。這是華為把CDMA觸角伸向發(fā)達(dá)的、而且是GSM絕對占據(jù)主導(dǎo)地位的西歐國家，可謂其國際化戰(zhàn)略得到了極大的發(fā)揮。相比歐洲市場，華為在美國市場的發(fā)展是相當(dāng)艱難的。起初，華為的計劃于在其他國家一樣，先是與美國公司成立合資企業(yè)。但是相比于歐洲電信企業(yè)，美國的電信企業(yè)對華為進(jìn)入美國市場顯得尤為緊張。其中，思科的反應(yīng)尤為激烈。隨之而來的就是華為與思科的專利官司。對華為來說，這場官司是意料之中又是意料之外的。從1999年推出數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品開始，思科與華為的交鋒就已經(jīng)不可避免。從接入服務(wù)器、路由器到以太網(wǎng)等主流數(shù)據(jù)產(chǎn)品，華為在這一領(lǐng)域增長迅速。2002年時，華為在中國路由器、交換機(jī)市場的占有率已經(jīng)直逼思科，成為其最大競爭對手。但此時華為與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出走的李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)正在惡戰(zhàn)，思科的訴訟來的如此突然，像是隔著太平洋與港灣的遙相呼應(yīng)，而目的則是一舉擊敗華為。
華為美國公司成立之后迅速推出了與思科產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品，唯一的不同就是華為產(chǎn)品價格更低。思科注意到華為后便立刻成立的“打擊華為”工作小組，其內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為，并開始為訴訟做準(zhǔn)備。華為歷來低調(diào)，剛進(jìn)入美國市場的華為更少為人知。雖然事先華為方面已經(jīng)知道思科即將起訴，但華為的全部重心都放在應(yīng)對官司之上。相比之下，思科可謂精心準(zhǔn)備。比如，在訴訟之前，思科公布了一項(xiàng)在全球投放億美金的廣告計劃，這一公關(guān)色彩明顯的舉動更讓思科掌握主動。比如訴訟開始時，美國輿論幾乎一致認(rèn)定華為竊取了思科的東西，美國幾家最著名的財經(jīng)媒體對華為侵權(quán)做出了肯定性報道，還有媒體已經(jīng)懷疑華為具有軍方背景。
正是這億美元的廣告，讓華為的名聲迅速傳遍全球。竟有一家默默無聞的中國電信企業(yè)能夠讓思科如此擔(dān)憂并付諸法律，這實(shí)在是免費(fèi)為為華為做了一次全球宣傳。相比國內(nèi)媒體的提出的民族企業(yè)大旗，任正非始終選擇在全球范圍內(nèi)積極迎戰(zhàn)思科。最終由于證據(jù)不充分，兩家企業(yè)在兩年后達(dá)成和解。這場官司有效地阻擊了華為的美國之路，但思科思科此后再次面對華為在市場上的破竹之勢，卻無法再祭起“訴訟”法寶。
二． 轉(zhuǎn)戰(zhàn)消費(fèi)者市場
2011年初，華為最高管理層齊聚意大利西西里島，經(jīng)過激烈的討論終于統(tǒng)一認(rèn)識，決定大力拓展運(yùn)營商之外的市場，還提出了未來幾年內(nèi)將銷售收入做到1000億美元的目標(biāo)，這也意味著未來幾年華為必須保持不低于20%的高速增長。此時，華為的“老師”IBM規(guī)模也在1000億美元左右。此后不久，華為組建了另外兩個面向不同客戶的業(yè)務(wù)集團(tuán)(BG)，分別是企業(yè)BG和消費(fèi)者BG。
華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)消費(fèi)者市場是迫不得已的。當(dāng)時的情況是，世界電信領(lǐng)域的投資已基本固定，華為成為僅次于瑞典愛立信的電信設(shè)備制造企業(yè)，今后的情況無非是盈利上的此消彼長，要想在電信設(shè)備商取得大的突破是很難的。此時轉(zhuǎn)戰(zhàn)消費(fèi)者市場亦被是看作明智之舉。
但此次轉(zhuǎn)型對華為來說是不太容易的。習(xí)慣了與運(yùn)營商打交道，主要依靠口碑與技術(shù)來突破市場的華為還沒有學(xué)會與消費(fèi)者交流。因此，華為的終端手機(jī)大多是運(yùn)營商定制的。顯然這種方式擴(kuò)大了市場，但華為的品牌還是沒有被眾多消費(fèi)者熟知。因此自有渠道的手機(jī)銷售是必須要有的。在《非誠勿擾》等熱門電視節(jié)目的廣告中，曾出現(xiàn)這樣一則廣告：一位白衣哲人向一匹疾馳的白馬跑去，兩者毫無懸念的激烈碰撞，然后出現(xiàn)了一部純白色手機(jī)。這是華為推出的Ascend P1智能手機(jī)，這也是第一款不依靠電信運(yùn)營商、完全走社會渠道銷售的新產(chǎn)品。該廣告推出后惡評如潮，就連余承東也承認(rèn)“不夠滿意”。面向消費(fèi)者的營銷和面向大行業(yè)的營銷概念完全不同，過去極少有一家公司能夠在兩者之間自由切換：IBM專注于企業(yè)市場，砍掉了面向消費(fèi)者的PC業(yè)務(wù)；三星能夠給消費(fèi)者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求性價比的企業(yè)客戶。
余承東是誰？他是華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人。任正非相當(dāng)信任他，是任正非的包容讓余承東能夠帶領(lǐng)華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。華為的人力資源戰(zhàn)略一直令人羨慕，員工們能自愿辭職并再次應(yīng)聘上崗，這使得華為一直保持一種自強(qiáng)不息的活力。在外界甚至華為內(nèi)部看來，余承東的有些做法是值得商榷的。在巴塞羅那世界移動大會上華為用3500臺手機(jī)模型搭建了一座高達(dá)6米的飛馬雕像，這讓華為內(nèi)部響起了“過于張揚(yáng)”的聲音。幸好由于任正非的支持與理解才讓余承東繼續(xù)努力，而事實(shí)上這次活動也取得了不錯的成果。
其實(shí)余承東還是比較了解營銷的，就連不經(jīng)常上微博的我也關(guān)注了他。在他的微博上，經(jīng)?？梢钥吹剿l(fā)表的有關(guān)華為手機(jī)的信息，也由他和網(wǎng)友的交流，這都為華為手機(jī)做了很好的宣傳。
其實(shí)，華為的戰(zhàn)略不是都是對的，他一直在運(yùn)營商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決，比如說和360的合作問題上。當(dāng)周鴻祎在微博上宣布將于多家手機(jī)廠商合作360特供機(jī)的幾天后便宣布第一家合作廠商是華為，但直到360與TCL阿爾卡特和海爾合作的兩款手機(jī)已先后上市，華為的那款手機(jī)卻仍然遙遙無期，公開說法是此款手機(jī)采用的聯(lián)發(fā)科芯片要到8月才批量出貨，實(shí)際原因則是由于和奇虎360合作，余承東在華為內(nèi)部受到了批評?！斑@本來是華為終端突破自我的一個好機(jī)會?！币晃蝗A為內(nèi)部人士遺憾地說，“通過這次合作，華為能夠以最小代價獲得與消費(fèi)者打交道的經(jīng)驗(yàn)，還能夠打通電商渠道。雖然目前電商在手機(jī)渠道中所占的比例還不高，但電商賣的大部分是智能手機(jī)，而且增速非?？欤侨A為手機(jī)的未來?！边@作為華為的失誤不得不令其反思。
作為一個民族企業(yè)，華為的發(fā)展是非常值得令人驕傲的。華為與其他國企甚至民營企業(yè)有著先天的不同與優(yōu)勢。堅(jiān)持走國際化道路與極具侵略性的狼文化讓華為得到了十足的發(fā)展，在與ibm的合作中讓華為的組織形態(tài)變得愈發(fā)成熟。而面對市場的變化，華為也及時的調(diào)整了他的戰(zhàn)略進(jìn)而轉(zhuǎn)向消費(fèi)者市場。盡管在消費(fèi)者市場上華為取得的成績不是很好，但華為依舊努力前進(jìn)不斷突破。相信華為在保持運(yùn)營商業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上也會不斷發(fā)展前進(jìn)。。
華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文2
華為企業(yè)文化分析
姓名：古麗玲
上課時間：周五78節(jié) 學(xué)號20*** 專業(yè) ：13商務(wù)英語B 成績_______ 一 華為的前身
如果說今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹(jǐn)慎的小羊。
深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。
華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。
二 人們心中的華為
1）外國人眼中的華為雄心：國際化冷對傲慢與偏見
華為以開放的姿態(tài)對待國外客戶以及媒體人士，通過面對面交流改善國際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪問華為，他記述的行程游記真實(shí)表現(xiàn)出一個外國人對中國的吃驚、不適應(yīng)，以及對華為和中國的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過多刪節(jié)。他的團(tuán)隊(duì)對華為有一個共識：
西歐運(yùn)營商的態(tài)度正在向華為傾斜，但是他們的在銷售、支持以及專業(yè)維護(hù)等方面要求差異頗多；
價格競爭并沒有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經(jīng)驗(yàn)，這家公司已經(jīng)加入了主流運(yùn)營商的供應(yīng)商行列，并在最大的市場中繼續(xù)鏖戰(zhàn)。2）國人的華為
--民眾：性比價高，比較實(shí)用，外形也很好看
--企業(yè)：將在中國占據(jù)更多市場份額
三 華為的世界版圖
1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚.從出口創(chuàng)匯的情況，可以看出華為不僅在國內(nèi)，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創(chuàng)匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強(qiáng)，表明華為正向國際市場大步邁進(jìn)。
華為成為第一個獲得CMM四級國際認(rèn)證的軟件研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的中國公司。華為的研究開發(fā)涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、會議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)能力。提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務(wù)解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領(lǐng)域擠身業(yè)界領(lǐng)先水平。華為在軟件開發(fā)過程管理和質(zhì)量控制方面，也跨入了世界先進(jìn)行列。華為網(wǎng)上運(yùn)行的交換設(shè)備已累計6000多萬線，接入網(wǎng)設(shè)備累計3000多萬線，CC08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺成為業(yè)界領(lǐng)先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國二十多個省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動通信領(lǐng)域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能網(wǎng)為主的移動網(wǎng)絡(luò)解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術(shù)；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國移動、中國電信、中國聯(lián)通(行情股吧)、中國網(wǎng)通和中國鐵通等服務(wù)，進(jìn)入10多個國家和地區(qū)，有2億多用戶。華為在技術(shù)上領(lǐng)先的優(yōu)勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現(xiàn)在已在世界建立了40多個海外代表處，產(chǎn)品直接進(jìn)入40多個國家和地區(qū)。
中國電信、中國聯(lián)通、中國鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品，50%以上都是華為提供。目前平均每兩個上網(wǎng)的網(wǎng)民中，就有一個使用華為的接入設(shè)備。華為從1995年起進(jìn)入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業(yè)的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。
四 華為為什么如此成功：核心文化
1）狼性企業(yè)文化的構(gòu)建
企業(yè)文化體現(xiàn)一個企業(yè)的個性，千人千面，不可能有相同的企業(yè)文化。企業(yè)文化建立的核心競爭力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨(dú)特能力。華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業(yè)界是非常少見的。因?yàn)閺?qiáng)大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業(yè)都在頌揚(yáng)自己的強(qiáng)大或仁愛，不會想到向?qū)嵙χ械扔盅勐秲垂獾睦菍W(xué)習(xí)。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點(diǎn)卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學(xué)習(xí)和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨(dú)特的一個典例，本來模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競爭中體現(xiàn)出競爭力，它是通過其它的因素表現(xiàn)，作用于企業(yè)的經(jīng)營管理。認(rèn)識到它的實(shí)質(zhì)功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競爭力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心能力，開創(chuàng)自己的經(jīng)營之道，在業(yè)界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化因此得到了社會的高度關(guān)注。
2）核心文化
華為基本法是華為企業(yè)文化的精華體現(xiàn)，是華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理念的探索。狼性企業(yè)文化是核心競爭力，那華為基本法就是競爭力的基石和主導(dǎo)。華為基本法以書面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，將核心競爭力具體地體現(xiàn)出來。華為基本法描述了構(gòu)建華為核心競爭力各因素，對基礎(chǔ)層、載體層和轉(zhuǎn)換層的因素都進(jìn)行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點(diǎn)”，因而每個因素都具有不可缺少的重要作用。將競爭要素羅列出來，可以幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略、規(guī)范行為、督促核心能力形成，是企業(yè)獲得市場競爭力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個重要部分，一部分是主要與基礎(chǔ)層因素相關(guān)的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉(zhuǎn)換層因素相關(guān)的基本經(jīng)營政策。
華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標(biāo)、公司的成長和價值的分配。核心價值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。美國學(xué)者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認(rèn)為，價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于管理活動的始終。所以，核心價值觀在企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建、提升和發(fā)揮中全程體現(xiàn)，是企業(yè)文化的核心。具體如下：
— 追求：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。
--員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。--技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。
--精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。
--利益: 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>
--文化:資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。
--社會責(zé)任: 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
五 中國企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)什么
1）要學(xué)習(xí)華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進(jìn)入通訊行業(yè)，敢于在高手如云的沙場叫陣。其實(shí)歸根結(jié)底在于二十多年前的一個簡單的算式。總裁任正非曾說過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發(fā)成本是人家十分之一，有效的研發(fā)勞動投入?yún)s是人家的三倍。讓利客戶，我們有空間，追趕對手，我們有時間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創(chuàng)業(yè)的好多年里，華為都是以二流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)、三流的價格沖擊市場。產(chǎn)品不成熟，服務(wù)補(bǔ)！質(zhì)量有暇疵，價差補(bǔ)！相比之下，國際強(qiáng)手們對客戶的需求是淡漠的： 若客戶宕機(jī)了，十萬火急，國際強(qiáng)手說，你等著啊，技術(shù)員坐火車來了（技術(shù)員的資質(zhì)是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機(jī)來，碩士畢業(yè)，而且很敬業(yè)――――問題不解決，吃住都在客戶機(jī)房里了，絕對有誠意！如此一來，客戶如何不愛他？
直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發(fā)的低成本！高科技產(chǎn)品，成本的大頭就是研發(fā)，研發(fā)有競爭力，這個賬就算得過來了。
中小企業(yè)，首先要學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略眼光，不要在不正確的地點(diǎn)與時間打不正確的戰(zhàn)。我們打的戰(zhàn)，應(yīng)該是有勝算之戰(zhàn)，是有把握之戰(zhàn)，是有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。
2）要學(xué)習(xí)華為的大氣 ：筆者97年進(jìn)入華為，當(dāng)時華為開始行業(yè)中后來稱之為“壟斷”人才的行動。為了吸引人才，提供比行業(yè)最高水準(zhǔn)還高20%的薪酬。外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，高薪吸引過來，從基層干起，學(xué)習(xí)華為文化，認(rèn)同華為理念。筆者就是在外企任部門經(jīng)理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優(yōu)化添磚加瓦。當(dāng)年學(xué)通訊和計算機(jī)的應(yīng)屆畢業(yè)生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網(wǎng)打盡。業(yè)界驚呼，華為開始了人才壟斷。我們要學(xué)華為的眼光，學(xué)華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學(xué)會不算。華為這樣做的時候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。
3）學(xué)習(xí)華為的狼性 ：華為是一個學(xué)習(xí)精神很強(qiáng)的企業(yè)，在中國本土市場以狼中小企業(yè)，要學(xué)習(xí)華為，該大氣的時候一定要大氣。
狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來者聞風(fēng) 喪膽。為在主流市場與主流對手競爭，華為一改過去的戰(zhàn)法，開展了新一輪的大營銷。大營銷，是從公眾認(rèn)知入手，以公關(guān)為重要手段，爭取國家權(quán)力機(jī)關(guān)的許可，先獲得意識形態(tài)的認(rèn)同，再實(shí)現(xiàn)銷售項(xiàng)目。在國內(nèi)的銷售策略是服務(wù)、價格、產(chǎn)品，在國外，銷售策略成了產(chǎn)品、服務(wù)、價格，價格的重要性退居第三。華為定出海外投標(biāo)策略，要求在價格上華為要排第三，在產(chǎn)品（方案）上華為要排第一。識時務(wù)者為俊杰，做懂得把握時局的人，才能做全球稱雄的企業(yè)家，這是中小企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)的。
4）學(xué)習(xí)華為的德治 ：華為是一個高速發(fā)展的企業(yè)，可是華為并沒有因?yàn)楦咚侔l(fā)展就遷就人才。華為發(fā)展這么多年，沒有出現(xiàn)過重大的高層內(nèi)訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長治久安。放于利而行者，多怨。中小企業(yè)，較容易滑入任人唯親，拉幫結(jié)派的人事怪圈。可以學(xué)學(xué)華為的用賢人掌權(quán)，用能人任事的用人之術(shù)。
華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文3
華為的企業(yè)文化分析
物電113班
尤明海
華為經(jīng)過短短十二年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現(xiàn)在的一萬多人。華為已成功地完成了一次創(chuàng)業(yè)，在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？
我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強(qiáng)大的銷售能力以及民營企業(yè)靈活的機(jī)制。
華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永 進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評價標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。
沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；在市場和在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟(jì)景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流，確保公司渡過難關(guān)。讓最有責(zé)任心的擔(dān)任最重要職務(wù)。實(shí)行職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)。廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。
在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。緊緊繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，受其他投資機(jī)會所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。遵循在自主開發(fā)基礎(chǔ)系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向。
華為有很多企業(yè)文化理念。第一，狼性文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。第二，墊子文化。據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。第三，不穿紅舞鞋。在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾铮t舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。第四，文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。
此外，華為的企業(yè)文化還有還有諸多特點(diǎn)。
遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)。一個企業(yè)的成功，根源于企業(yè)家的膽識和追求，在于企業(yè)家的價值觀和胸懷，企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價值準(zhǔn)則建立公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運(yùn)，它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化，因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力，企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個民族遠(yuǎn)大追求的文化。
尊重個性，集體奮斗。堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作，今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代，技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性，必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作，走集體奮斗之路。一個沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門，但溶不進(jìn)華為文化，也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會
結(jié)成利益共同體 企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會有長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動機(jī)制,不斷地激活了整個組織。
公平競爭,合理分配。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵，是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則，從自身的實(shí)踐中認(rèn)識到：知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險與勞動共同創(chuàng)造了公司的全部價值，公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報償。職工只要為企業(yè)做出了長期貢獻(xiàn)，他的資本就有積累；另一方面，不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)，他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。在對待報酬的態(tài)度上，華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報酬是多少，不要與別人比，想要得到高回報，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺得還是華為好，再回來，歡迎！從這點(diǎn)上來看華為公司的文化，她是一種實(shí)事求是的文化，是一種建立在尊重價值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化，是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。
有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。
我認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情?？v觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一、軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是一方面到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。
也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。
第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。
第二，開放、自由的企業(yè)環(huán)境是非常必要的。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。
第三，企業(yè)文化說到底是為管理者服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。
華為文化是華為經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。
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