下面是范文網小編整理的如何有效推進聯合重組企業(yè)之間的文化融合3篇(企業(yè)聯合重組的意義)，歡迎參閱。
如何有效推進聯合重組企業(yè)之間的文化融合1
簡述重組企業(yè)的文化融合論文關鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合論文摘要：國有大型企業(yè)的聯合與重組，是當前國有企業(yè)改革的重點和焦點。在強強聯合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關鍵點之一。通過對企業(yè)文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進。
當前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團的產業(yè)聯合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經成為重組企業(yè)建立后的新課題。
企業(yè)文化融合潛在并強有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強的內在因素。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業(yè)文化融合應從何人手，該怎樣推進。
一、企業(yè)文化的本質和特點何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內外的學者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經過不斷實踐和提煉而形成的共同價值英語論文發(fā)表/ywlwfabiao/觀與行為準則，是指導現代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟效益和社會效益協調發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業(yè)文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。
企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統性等特點。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現成的內容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統性決定了它不是一個單點，而是一個穩(wěn)定的、系統的統一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經引導和推進，最終形成習慣。基于這些特點，企業(yè)文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數，將這些作為企業(yè)文化建設的硬性指標來完成?？陀^來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統的企業(yè)文化。
二、正確對待重組企業(yè)的文化差異正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組
后，隨著生產工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現出來。
正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎。重組前的每個企業(yè)員工的生活經歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產生的問題等，都會對企業(yè)實施協同管理產生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立法律論文發(fā)表/fllwfabiao/新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機結合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現。
三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優(yōu)基礎上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。
重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現重組企業(yè)的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應新的企業(yè)特點的文化體系，促進企業(yè)新一輪的發(fā)展。
如何有效推進聯合重組企業(yè)之間的文化融合2
簡述重組企業(yè)的文化融合
作者：吳殿信 編輯：studa0
論文關鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合
論文摘要：國有大型企業(yè)的聯合與重組，是當前國有企業(yè)改革的重點和焦點。在強強聯合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關鍵點之一。通過對企業(yè)文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進。
當前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團的產業(yè)聯合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經成為重組企業(yè)建立后的新課題。
企業(yè)文化融合潛在并強有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強的內在因素[2]。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業(yè)文化融合應從何人手，該怎樣推進。
一、企業(yè)文化的本質和特點
何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內外的學者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準則，是指導現代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟效益和社會效益協調發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業(yè)文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。
企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統性等特點。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現成的內容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統性決定了它不是一個單點，而是一個穩(wěn)定的、系統的統一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經引導和推進，最終形成習慣?；谶@些特點，企業(yè)文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數，將這些作為企業(yè)文化建設的硬性指標來完成?？陀^來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統的企業(yè)文化。
二、正確對待重組企業(yè)的文化差異
正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現出來。
正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎。重組前的每個企業(yè)員工的生活經歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產生的問題等，都會對企業(yè)實施協同管理產生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機結合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現。
三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進
所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優(yōu)基礎上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。
重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現重組企業(yè)的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應新的企業(yè)特點的文化體系，促進企業(yè)新一輪的發(fā)展。
(一)統一的品牌認知是企業(yè)文化融合的前提
企業(yè)與消費者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強化的技術精度和文化向度。如果說文化是企業(yè)的意識，那么品牌就是企業(yè)的物質。根據物質決定意識的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。
企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場同質化嚴重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關系，避免品牌間的自相競爭而導致企業(yè)資源分散。應當看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認識，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權問題)。對原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產生極端化或者非理性化的結果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產品壽命周期，不僅會模糊消費者認知、壓抑創(chuàng)新動力，而且會導致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現斷裂現象，給競爭對手以可乘之機。也應當看到，品牌整合是一項系統工程，需要各個環(huán)節(jié)的統一協調、共同參與。如果不能準確把握局部與整體、眼前與長遠的利益關系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結合”，進一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準確以及由此帶來的品牌強大，也為凝聚職工提供了巨大的現實支持。
(二)明確的發(fā)展目標是企業(yè)文化融合的基礎
一個企業(yè)如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，是毫無前途可言的。聯合重組之后，企業(yè)實現規(guī)?；l(fā)展，這種看得見的數字增長使得表面上聯合重組后的企業(yè)并沒有產生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯合重組后企業(yè)發(fā)展目標的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業(yè)日標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必導致重組后的企業(yè)各個分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達不到增強企業(yè)競爭力的目的。
當然，企業(yè)發(fā)展目標的制定要盡量避免出現不夠清晰、沒有量化的現象。要明確長遠目標，細化中短期目標，做到長短期目標相統一，強調長遠有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強”或“爭創(chuàng)——流”，而沒有對目標提出具體的量化評價標準，同時也缺乏目標的階段性分解，企業(yè)目標與工作目標之間缺乏聯系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。
(三)協同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障
文化管理最終表現在制度、機制上。如果沒有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實行兩套以上的管理制度和責任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達成一致。
一個企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點是實施“企業(yè)再造”，也即進行管理流程再造。那么，怎樣能實現流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進行重新思考，將企業(yè)內部與市場連接成一個全新的流程，進而達到企業(yè)效率、質量、效益、個性化需求相統一的整合目標。當前，在實施流程冉造過程中需要準確把握好以下三個方面：(1)要認識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產點的新變化。(3)認真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。
(四)規(guī)范的行為準則是企業(yè)文化融合的關鍵
木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準則就是讓員工做得更好。
行為準則的融合更多體現在個人上。如果說企業(yè)的行為準則是通過保證產品質量和服務質量，最大限度地滿足消費者的需求，承擔的是對社會的責任，那么，個人的行為準則就是個人對企業(yè)的責任。當然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準則可以也應當不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導原則必須加以統一和規(guī)范。這個指導原則筆者認為有四條：(1)是否適應社會公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產品質量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當企業(yè)利益和個人利益發(fā)生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。
(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁
交流溝通的作用在于使組織內的每一個成員都能夠做到在適當的時候，將適當的信息，用適當的方法，傳給適當的人，以有利于組織目標的實現。缺乏溝通與信息交流，將導致決策不能完整準確地落實，影響決策和規(guī)劃的科學性，影響績效考核和個人評價的公正性。
重組企業(yè)會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產點的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現象造成管理不透明、監(jiān)督服務工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學性。有效整合信息孤島的基礎靠溝通，關鍵在于執(zhí)行，核心是職責和流程的界定。因為如果企業(yè)業(yè)務流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進行信息系統的開發(fā)，即便一些部門內部的流程可以運轉起來，部門間的流程還是無法銜接。
(六)共同的價值取向是企業(yè)文化融合的最高境界
一般認為，企業(yè)的價值取向就是生產更多的產品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導致企業(yè)不顧質量與誠信經營，出現企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場轟動效應后很快便銷聲匿跡。
企業(yè)追求的不僅是合理的利潤，更應該是價值最大化；不僅要做到國有資產的保值增值，更應該使國家利益、消費者利益的維護和落實與企業(yè)利益統一起來。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國有資產才能保值增值，國家利益才能維護；也只有企業(yè)發(fā)展了，產品質量提高了，消費者的利益才能得到保障。對重組后的企業(yè)來講，應以準確的發(fā)展目標推動企業(yè)各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業(yè)價值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣，當習慣養(yǎng)成時，文化也就自然形成了。
總之，企業(yè)文化融合是一項系統工程，要結合實際，上下聯動，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，使之轉化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現文化與管理的和諧統一，推動企業(yè)向縱深方向發(fā)展。
如何有效推進聯合重組企業(yè)之間的文化融合3
淺析企業(yè)聯合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業(yè)的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。
[關鍵詞] 企業(yè)聯合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯合重組不僅是資產、資源、資本、設備、技術、產品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個聯合重組案例,在導致聯合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現企業(yè)文化的融合。事實證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構建和諧內部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。
一、企業(yè)文化融合的原則根據企業(yè)文化的本質和企業(yè)文化融合的產生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩(wěn)性與適度性原則。
1.整體性和同步性原則通過聯合重組,企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯系的統一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。
要建立和完善聯合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導致各自為政的狀態(tài),達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業(yè)目標的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標,才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統一的,不能差別對待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進行。
特別是在針對企業(yè)文化融合設計時,要同時考慮到聯合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據不同的心理特征,進行區(qū)別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監(jiān)督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。
企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統工程,是企業(yè)領導層科學規(guī)劃,積極推進,相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業(yè)領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推
動,在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚,使多數員工對企業(yè)所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性,企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯合重組取得成功。
專人負責原則要求聯合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業(yè)文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協調各部門的活動,并對新企業(yè)的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。
3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領域,會給聯合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。
要分階段進行企業(yè)文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業(yè)文化的外在體現,如工作服、企業(yè)標識、企業(yè)外貌、產品包裝、各種文體設施、報刊網絡等,形成強有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層
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