下面是范文網(wǎng)小編分享的最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析3篇(華為的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究)，供大家品鑒。
最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析1
從華為跨國戰(zhàn)略分析出發(fā)，分析華為在當(dāng)前日益激烈的國際競爭環(huán)境下所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)及對已經(jīng)和即將實(shí)施跨國戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供重要的實(shí)證參考。
1、華為概況
華為技術(shù)有限公司于1987 年在中國深圳由任正非創(chuàng)建。華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司。華為緊緊圍繞客戶需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，真誠與合作伙伴開展互信合作，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。至今，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。在2013年，華為就第三次入圍世界500強(qiáng)，排名第315位。
華為經(jīng)過10多年的努力拓展，已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)。在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。
華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私猓矠樗趪液偷貐^(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。
2、跨國戰(zhàn)略分析
在1996年，華為確定了全球化戰(zhàn)略，決定進(jìn)入國際市場，主要提供以寬帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，開始了國際化的征程。但是對于當(dāng)時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環(huán)境，都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時世界上的許多國家對中國并不了解，對當(dāng)時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。華為的國際化策略主線同國內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似，選擇先從發(fā)展中國家開始，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國家市場。
(一)華為能成為中國民營企業(yè)的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海外市場。
第一招：借船出海
華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù);并在中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。在全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國際市場。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，節(jié)省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。2004年，華為3Com數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%，大步走向國際化。
第二招：自主研發(fā)+拿來主義
華為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點(diǎn)是外國的。華為剛剛起步時，得不到與國際巨頭平等對話進(jìn)行合作的機(jī)會，選擇將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中，取得了成功。C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場。
華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)，也通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步——拿來主義是華為使用最多的一招。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。華為通過收購獲取必要的技術(shù)積累，降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。
第三招：與競爭對手“手拉手”
華為先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司;IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng);而通過與移 動巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場。
為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。
(2)在華為的國際化過程中，華為因地制宜，循序漸進(jìn)，沒有盲目的海外建廠，對外投資根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對性的戰(zhàn)略方式來進(jìn)入國際市場。
1、直接出口
這種營銷經(jīng)驗(yàn)是最簡單無疑對于初期踏入國際市場的華為是最適合的，從國內(nèi)派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦努力，為華為進(jìn)軍國際開拓了一個好的起點(diǎn)。華為逐漸在海外建立起分支機(jī)構(gòu)，由最初的海外業(yè)務(wù)全由國際部負(fù)責(zé)，發(fā)展到幾個大的分布，逐漸建立起華為獨(dú)有的海外營銷體系。
2、OEM和國際間的戰(zhàn)略合作(合資)
在發(fā)達(dá)國家華為采取了與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開發(fā)達(dá)國家市場。
3、海外投資與并購(獨(dú)資)
在海外創(chuàng)立了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，達(dá)到全球范圍內(nèi)的人力資源優(yōu)化配置，吸收優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員，從而擁有了代表了國際先進(jìn)技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。
(三)華為跨國戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢分析
1、低成本優(yōu)勢
華為的成本優(yōu)勢來自于制造成本與研發(fā)成本兩個方面。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國日漸成為世界制造中心，這使華為在設(shè)備制造方面有較大的成本優(yōu)勢。另外中國巨大的市場容量，使得占領(lǐng)大部分市場的華為在制造規(guī)模上可以體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。與發(fā)達(dá)國家相比，中國大量低廉的知識型人才，使得中國在研究開發(fā)領(lǐng)域有很強(qiáng)的潛在優(yōu)勢。
2、后發(fā)優(yōu)勢
華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢，采用模仿和自主開發(fā)相結(jié)合的模式，以比較低的投入在短時間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價格參加市場競爭。
3、不斷增強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力
華為堅(jiān)持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強(qiáng)”原則，集中優(yōu)勢對關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，使華為培育起強(qiáng)大的研發(fā)能力，逐步在某些技術(shù)領(lǐng)域建立起自己的技術(shù)優(yōu)勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，使產(chǎn)品在國際化上真正具有競爭優(yōu)勢。
4、國際化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化和管理
華為按照國際化標(biāo)準(zhǔn)來打造企業(yè)管理體制和文化，采用國際先進(jìn)的管理理念來改造企業(yè)管理，例如聘請德國 H A Y 公司做人力資源顧問，德國國家應(yīng)用研究院做質(zhì)量管理，還有普華永道做財(cái)務(wù)顧問，從而建立起國際先進(jìn)企業(yè)管理體系。同時，內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。通過長期不斷的努力，華為形成了很好的企業(yè)文化。
5、品牌國際化
華為科技在低價格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務(wù)和技術(shù)支持方面也有很好的聲譽(yù)。
然而，華為公司國際化存在著一些制約因素：
一是國家對電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動政策和切實(shí)有效的鼓勵手段，缺少必要的保護(hù)措施和國際市場的法律支持，華為可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和融資成本會高于國有公司;
二是由于我國在知識產(chǎn)權(quán)使用、保護(hù)及對國內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術(shù)歧視、排斥及知識產(chǎn)權(quán)問題的糾纏;
三是惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī);
四是管理水平和資本運(yùn)作的國際化是華為實(shí)現(xiàn)國際化的重中之重等問題。
3、機(jī)遇與挑戰(zhàn)
(1)機(jī)遇
企業(yè)業(yè)務(wù)市場與高端智能手機(jī)市場發(fā)展?jié)摿薮蟆８鶕?jù)權(quán)威預(yù)測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將不斷擴(kuò)大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場進(jìn)一步提升華為品牌的認(rèn)知度。
轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤增長點(diǎn)的大好契機(jī)。
華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但若利用得當(dāng)，這些都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機(jī)。
(2)挑戰(zhàn)
第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長期發(fā)展。為應(yīng)對未來市場競爭，華為可能面臨業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。
第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。歐盟對中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。
第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長期運(yùn)行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間。
第四，目標(biāo)市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)。華為的主要國際市場還是集中第三世界國家和新型發(fā)展中國家，這些國家或區(qū)域由于市場機(jī)制的不健全或不完善，國家的政治、政權(quán)的穩(wěn)定，國民的普遍素質(zhì)不高，宗教的影響嚴(yán)重，普遍的存在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制度惡劣、國家政權(quán)動蕩、政策法規(guī)不穩(wěn)定、國民動亂等企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響的因素。
4、對中小企業(yè)的啟示
通過對華為公司跨國戰(zhàn)略的分析，得到以下對中小企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示。
作為中小企業(yè)而言,應(yīng)樹立全球化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)全球化思維方式是中小企業(yè)走向跨國經(jīng)營的第一步。全球范圍內(nèi)所有成功的跨國公司，都具有必不可少的一點(diǎn)共性，那就是他們一定具備超乎尋常的戰(zhàn)略意識與國際眼光。現(xiàn)在對于中小企業(yè)最重要的就是在機(jī)會來臨之前做好迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，就像華為一樣有意識的培養(yǎng)全球化的戰(zhàn)略眼光、制定國際化戰(zhàn)略，并逐步開始有計(jì)劃的進(jìn)行探索。
中小企業(yè)在確定要進(jìn)行國際化之后，第一件要做的事就是根據(jù)自身的條件因素和發(fā)展需要，以及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，來選擇企業(yè)發(fā)展所要進(jìn)入的國家和區(qū)域市場。雖然從整體上看,我國中小企業(yè)無論在技術(shù)創(chuàng)新方面還是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營管理等方面與世界成熟的跨國企業(yè)都還處于弱勢地位,但在國際化的發(fā)展中還是具有一定的競爭力的，并可以通過在路徑的這幾選擇上來弱化這些矛盾，成功進(jìn)入全球化時代。
我國的中小企業(yè)不僅僅需要擁有長遠(yuǎn)的俯視全球的戰(zhàn)略思想和意識，也不僅僅需要企業(yè)擁有極具合適自己的、契合實(shí)際的國際化發(fā)展戰(zhàn)略;更重要的是必須切實(shí)有效的提升企業(yè)的綜合競爭力，大力推進(jìn)企業(yè)的自身建設(shè)，勇于創(chuàng)新，積極開展自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，趕超世界先進(jìn)水平。在走出去的過程中，把握核心競爭優(yōu)勢是關(guān)鍵，傳統(tǒng)的價格優(yōu)勢無法支撐企業(yè)在海外長久有效地發(fā)展。最后也要學(xué)會合作，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。
最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析2
一、華為公司創(chuàng)業(yè)環(huán)境分析與國際投資概況
近年來，中國通信設(shè)備制造業(yè)的成就是顯而易見的。以中興通訊為首的中國企業(yè)在國際市場上的份額不可低估，但很大一部分市場仍在發(fā)達(dá)國家的一些行業(yè)巨頭手中。在這場競爭中，中國通信設(shè)備制造業(yè)不僅依靠價格優(yōu)勢，還依靠先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)能力。華為在國際市場上的份額不斷增長，無疑給各國通信行業(yè)巨頭帶來了巨大壓力。在華為積極開拓國際市場的同時，外國企業(yè)也瞄準(zhǔn)了具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋袊＿@些企業(yè)正在不斷調(diào)整策略，并加快創(chuàng)新以開拓新市場。華為需要采取積極有效的國際戰(zhàn)略，以保護(hù)當(dāng)?shù)厥袌霾U(kuò)大其國際市場份額。
從2000年開始，華為在亞洲，中東，非洲等地區(qū)不斷發(fā)展。在包括馬來西亞，新加坡，泰國和其他國家的亞洲，泰國市場取得了相對成功。由于華人在泰國的覆蓋面很大，華為的銷售額持續(xù)增長。在南非和沙特阿拉伯等相對發(fā)達(dá)的國家取得成功之后，華為將其目標(biāo)轉(zhuǎn)向了渴望已久的歐洲市場，該市場與發(fā)展中國家市場不同，并已成為通信領(lǐng)域的領(lǐng)先市場。華為的第一個戰(zhàn)略是與歐洲知名代理商建立合作關(guān)系，并通過委托代理的方式將產(chǎn)品推向市場。經(jīng)過近十年的努力，華為已實(shí)現(xiàn)了在歐洲的發(fā)展，成為僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。華為的目標(biāo)不僅限于此。華為在歐洲采取了本地化策略。目前，華為在歐洲市場擁有5000多名員工，其中65%為本地員工，這使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加深入人心。
思科是全球最大的電信設(shè)備制造商，位于美國市場。由于美國信息技術(shù)的貿(mào)易保護(hù)和競爭者的不斷壓力，華為在美國的市場份額一直停滯不前，僅靠銷售低端產(chǎn)品來維持市場。
二、華為的跨國投資區(qū)位
(一)華為的基本發(fā)展路線
俄羅斯—>亞非拉--> 歐洲---> 美國
由此路線圖大致可以看出華為采取的是務(wù)實(shí)的"先易后難"戰(zhàn)略,它的國際化戰(zhàn) 略是農(nóng)村包圍城市的"海外"翻版.其先在亞非拉地區(qū)進(jìn)行投資,待時機(jī)成熟再進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場.與其中許多國家的競爭對手相比,華為存在很大的優(yōu)勢:其自身是一個電信綜合解決方案供應(yīng)商,從無線,固網(wǎng),數(shù)據(jù),終端到軟件都已成為全球供應(yīng)商.因而,先選取不發(fā)達(dá)的國家進(jìn)行投資,有利于華為的市場擴(kuò)張,所以她采取了這種"側(cè)面迂回"的區(qū)域選擇戰(zhàn)略。
華為首選的外國投資地點(diǎn)是俄羅斯。 1997年4月，華為與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在“亞洲歐洲邊界”烏拉爾西部腳的烏法軍事城鎮(zhèn)建立了華為合資企業(yè)。俄羅斯電信和華為共同建立的。后來，華為在拉丁美洲，非洲，東南亞和其他國家尋求投資機(jī)會。1997年華為在巴西投資了超過3000萬美元，成立了合資公司。同年，我們進(jìn)入了非洲市場。2003年至2003年，華為與埃塞俄比亞電信公司簽訂了交換產(chǎn)品合同，金額超過2000萬美元。在亞洲〜華為通過利用中國本地人在電信運(yùn)營中的優(yōu)勢，積極開拓亞洲市場。
隨著華為在國際市場上的知名度的提高，華為開始嘗試進(jìn)入歐美市場。從2001年開始，與當(dāng)?shù)刂砩毯献鞒晒M(jìn)入法國，西班牙，英國等發(fā)達(dá)國家。
(二)區(qū)位優(yōu)勢理論及其應(yīng)用
俄羅斯和歐洲市場在華為成功的國際投資中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。 一方面，英國是華為在歐洲的總部，華為對此非常重視。 另一方面，英國是華為最早進(jìn)入歐洲市場的國家之一。 泰國也被選為東南亞市場的代表，因?yàn)樘﹪侨A為在東南亞的總部，也是華為在東南亞重要的投資接受國。 考慮到每個國家的人口基礎(chǔ)，俄羅斯的移動通信設(shè)備市場規(guī)模較大，與中國相似，而英國的移動通信設(shè)備市場規(guī)模較大，而美國的市場規(guī)模非常大，相對成熟和完善 。 在東南亞國家，市場規(guī)模較小，尚未完全啟動，中國是最有潛力的市場。
三、華為公司的經(jīng)營外部環(huán)境分析：
(一)政治與法律環(huán)境
在我國緊鑼密鼓地起草電信法的同時，美、德、英、日、韓等國也對本國電信法進(jìn)行了修訂，這些國家電信立法規(guī)則變化的新動向，從某種程度上反映了世界電信立法中一些共同的規(guī)律，反映了電信立法的趨勢和方向。
(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境
世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。
(三)社會環(huán)境
華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。
(四)技術(shù)環(huán)境
隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個人的社會化屬性進(jìn)一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。
最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析3
初期在地理上的擴(kuò)張采取的是類似漸進(jìn)式的發(fā)展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區(qū)域入手，因此中國香港的地理位置對于華為來說是首選;之后選擇俄羅斯，是因?yàn)槎砹_斯除了擁有地理位置靠近的優(yōu)勢之外，還因?yàn)槎砹_斯國內(nèi)通信市場的需求偏好和發(fā)展水平與中國相似;之后華為依托低成本優(yōu)勢以發(fā)展水平較弱的發(fā)展中國家為突破口進(jìn)軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進(jìn)行品牌傳播，取得了優(yōu)異的成績，華為的自主產(chǎn)品和服務(wù)逐漸在國際市場上得到認(rèn)可，在發(fā)展中國家樹立了良好的品牌形象。 到了21 世紀(jì)，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，后與英國電信合作，被英國電信指定為了21 世紀(jì)首選網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，到2008 年，華為公司的自主品牌在發(fā)達(dá)國家也占據(jù)了不可替代的市場地位。2009 年以來，華為實(shí)行全球化戰(zhàn)略，于2010 年首次入圍美國知名雜志《財(cái)富》世界五百強(qiáng)企業(yè)，到2018 年根據(jù)最新一期世界五百強(qiáng)名單華為排名72 位， 毋庸置疑華為已經(jīng)成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊。
二、華為公司的市場進(jìn)入模式
華為在不同時期面對不同目標(biāo)國市場采取了不同的市場進(jìn)入模式。 影響市場進(jìn)入模式選擇的因素有很多，如市場因素、環(huán)境因素、生產(chǎn)因素以及本國的外部因素。但從更高層級的角度來說影響華為市場進(jìn)入模式選擇的因素可大致分為公司所處發(fā)展階段因素和目標(biāo)國類別兩種因素。 其一，華為在初步開拓國際市場時自身實(shí)力有限，國際化初期品牌實(shí)力較弱， 華為多采用的是出口模式進(jìn)入和合同模式進(jìn)入，這樣有利于進(jìn)一步拓寬國際化空間; 在華為積累一定實(shí)力之后，到了21 世紀(jì)初華為便多采用直接投資進(jìn)入模式，在國外設(shè)立子公司或者研發(fā)中心， 促進(jìn)了華為跨國經(jīng)營走向成熟;2005 年至今華為已完成國際化的初始布局， 面對的是全球市場，華為的進(jìn)入模式為多種進(jìn)入方式并存，因此在進(jìn)入目標(biāo)國市場時華為的進(jìn)入方式復(fù)雜化，此時很難再明確華為進(jìn)入模式是具體哪一種。其二，當(dāng)華為在面對亞洲、非洲等地區(qū)市場時，面對的多是發(fā)展水平較為落后的發(fā)展中國家，這些地區(qū)的市場進(jìn)入門檻較低，市場競爭壓力較小，此時華為的進(jìn)入模式多為合同進(jìn)入或者直接投資進(jìn)入，可憑借著價低質(zhì)優(yōu)快速侵占市場。 但當(dāng)初次進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)市場時，華為面對激烈、高規(guī)模的競爭市場，非貿(mào)易壁壘層出不窮，這時先采取了間接投資進(jìn)入市場， 爭取在發(fā)達(dá)國家站穩(wěn)腳跟;隨著管理經(jīng)驗(yàn)增加，資本技術(shù)逐漸豐裕，市場進(jìn)入模式選擇的空間加大， 華為此時逐漸換成直接投資進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。華為市場進(jìn)入模式的選擇， 是改善投資環(huán)境的重要環(huán)節(jié)，有利于合理利用外資，擴(kuò)大跨國經(jīng)營規(guī)模，值得國內(nèi)其他民營企業(yè)進(jìn)一步研究。
三、華為公司的市場競爭模式
價格競爭的優(yōu)勢在華為發(fā)展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動力價格相對國外廠商要低很多，同時華為在成本控制環(huán)節(jié)上要求嚴(yán)格，合理預(yù)算監(jiān)測成本，最終使華為在產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上占有很大優(yōu)勢。 在20 世紀(jì)末華為開拓國內(nèi)本土市場時，國際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對激烈的競爭環(huán)境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡單的做法就是更低的價格。因?yàn)閲鴥?nèi)農(nóng)村市場以及一些中小城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有限，無法承擔(dān)太多的費(fèi)用，而且當(dāng)時華為本身也不占太多的技術(shù)優(yōu)勢，因此華為想要贏得市場份額，就必須在價格上打出優(yōu)勢。 之后在很長一段時間內(nèi)，華為產(chǎn)品的價格僅為同類商品的一半左右，這使華為在短時間內(nèi)贏得了大片市場。
隨著國際化進(jìn)程加快，研發(fā)投入的逐漸提高使華為從成本領(lǐng)先向技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)移。華為之所以在技術(shù)競爭上一直保持競爭力，主要是因?yàn)槿A為一直注重自主創(chuàng)新和自主研發(fā)。 華為基本上每年能拿出銷售收入的10%以上投入研發(fā)。 截至2017 年年底，華為累計(jì)獲得專利授權(quán)74307 件，其獲得的專利數(shù)量90%以上是發(fā)明專利。華為對研發(fā)的大力投入使華為建立起了自己的國際化研發(fā)體系，研發(fā)體系化是支持華為創(chuàng)新和提高產(chǎn)業(yè)地位的關(guān)鍵因素。 華為的研發(fā)中心遍布全球，匯聚了全球優(yōu)秀人才和研發(fā)資源， 同時積極培養(yǎng)本國人才，通過人才在研發(fā)過程中的相互交流，使得華為在技術(shù)競爭上保持著不斷進(jìn)步的狀態(tài)。 (該段文字來源于華為終端公司官方微博)
跨國經(jīng)營程度的進(jìn)一步提高使華為越來越重視品牌競爭。 在國內(nèi)擁有了良好的口碑之后，華為將企業(yè)品牌逐漸傳播到海外市場，在品牌傳播過程中華為除了提高品牌知名度外還側(cè)重于宣傳自己的企業(yè)文化，華為的管理機(jī)制、財(cái)務(wù)體系等內(nèi)容也被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可，讓更多人了解了華為品牌的內(nèi)涵。
四、華為公司及我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的對策與建議
(一)華為公司跨國經(jīng)營的對策和建議
對華為公司自身而言，希望本文能為華為公司進(jìn)一步打開世界市場提供新的發(fā)展思路。為增強(qiáng)其在國際市場的核心競爭力，其跨國經(jīng)營應(yīng)堅(jiān)持以下幾個方面的策略：
1.堅(jiān)持農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，堅(jiān)持走漸進(jìn)式國際化路徑。根據(jù)華為的國際化發(fā)展歷程，要堅(jiān)持首先在經(jīng)濟(jì)水平較為落后的低端市場中穩(wěn)住根基，之后不斷鞏固市場地位，進(jìn)一步開拓發(fā)達(dá)國家的高端市場。在開拓國際市場中華為應(yīng)多積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，注意先從經(jīng)濟(jì)情況相仿的國家或地區(qū)開始逐步擴(kuò)展市場，爭取打破貿(mào)易壁壘，完善全球化運(yùn)營模式。另外，在國際化的過程中加速企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級，以應(yīng)對發(fā)達(dá)國家在經(jīng)濟(jì)不景氣情況下的保護(hù)主義抬頭情況。
2.學(xué)會對癥下藥，合理選擇市場進(jìn)入模式。 企業(yè)在市場進(jìn)入方面如果要求控制權(quán)越高，那么需要投入的資源要求也越多，擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)也會因此加大，所以面對不同的外部環(huán)境和內(nèi)部資源，跨國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身市場目標(biāo)合理選擇不同的市場進(jìn)入模式。 建議華為公司在面對發(fā)展中國家市場時，優(yōu)先考慮直接投資進(jìn)入模式，進(jìn)而獲得更多的控制權(quán);在面對高端發(fā)達(dá)國家市場時，初期階段建議采取出口進(jìn)入或者合同進(jìn)入，在與目標(biāo)國主流產(chǎn)品的競爭中減少擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)，之后在目標(biāo)國市場占據(jù)一定市場地位后可采取直接投資進(jìn)入模式提升服務(wù)質(zhì)量，逐步打開歐美國家等高端市場，爭取在國際化浪潮中獲得一席之地。
3.堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，塑造國際品牌。 華為應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持自主創(chuàng)新自主研發(fā)，加強(qiáng)技術(shù)人才培養(yǎng)，密切與東道國市場當(dāng)?shù)氐目蒲袡C(jī)構(gòu)展開合作，以此獲得更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)資源，打造出專屬自己的技術(shù)優(yōu)勢，構(gòu)建高精尖的電信服務(wù)平臺，培養(yǎng)自身的核心競爭力;與此同時加快企業(yè)品牌傳播，在國際市場樹立良好的品牌口碑，注重企業(yè)文化培養(yǎng)，大力引進(jìn)管理型人才，增強(qiáng)企業(yè)自身文化軟實(shí)力，加強(qiáng)品牌文化滲透。
(二)我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的對策和建議
民營企業(yè)走向國際化是世界經(jīng)濟(jì)一體化的必然趨勢，我國本土民營企業(yè)在跨國發(fā)展時應(yīng)該采取什么樣的國際化戰(zhàn)略、如何提高出口產(chǎn)品競爭力等問題需要我們認(rèn)真思考。 通過上文對華為公司跨國經(jīng)營模式的分析，我們引出了針對我國民營企業(yè)的幾點(diǎn)建議：
1.制定合適的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。 民營企業(yè)要找準(zhǔn)自己的市場定位，以國際化的眼光審視自己的國際競爭能力，然后根據(jù)所處行業(yè)市場特性考慮企業(yè)在開拓國際市場時是要穩(wěn)步漸進(jìn)逐步滲透還是勇于跨越大膽突破。結(jié)合自身內(nèi)外部條件，確定目標(biāo)市場然后選擇合適的市場進(jìn)入模式，爭取做到因時制宜和因地制宜兼得，在國際化進(jìn)程中既要做到有的放矢又要統(tǒng)籌兼顧。
2.提高產(chǎn)品市場競爭力，培養(yǎng)企業(yè)形象。 在產(chǎn)品競爭方面，民營企業(yè)要意識到低價策略只能追求短期利益，而堅(jiān)持創(chuàng)新才能永葆競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品研發(fā)以及市場運(yùn)營方面要堅(jiān)持自主創(chuàng)新，注重培養(yǎng)自身產(chǎn)品的核心競爭力，追求研發(fā)高技術(shù)含量的差異化產(chǎn)品， 以此來滿足不同消費(fèi)者的消費(fèi)需求。 在培養(yǎng)企業(yè)形象方面，要擁有品牌意識、實(shí)施品牌戰(zhàn)略，注重培養(yǎng)自己的企業(yè)文化，提高企業(yè)軟實(shí)力，兼顧人才、品牌、營銷、品質(zhì)等多方面，使企業(yè)自身贏得海內(nèi)外消費(fèi)者的認(rèn)可。
3.跨國經(jīng)營過程中注重合作共贏。 企業(yè)在走出去的過程中，注重與東道國市場企業(yè)合作，積極建立起與東道國的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)本土化，在合作過程中做到既要利益共享也要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 通過合作了解東道國的發(fā)展需求，主動學(xué)習(xí)東道國當(dāng)?shù)匚幕?，積極構(gòu)建融洽的文化環(huán)境。 民營企業(yè)在合作中要注重自己的形象， 對于不合理的貿(mào)易壁壘應(yīng)從容面對，爭取通過合作做到逐個擊破，保證自己在目標(biāo)市場中的行業(yè)地位。
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