下面是范文網(wǎng)小編收集的公司人才培養(yǎng)計劃3篇 公司人才培養(yǎng)總結(jié)報告，以供參考。

公司人才培養(yǎng)計劃1

　　為了提高公司員工和管理人員的素質(zhì)，提高公司的管理水平，保證公司可持續(xù)性發(fā)展，特制定如下《達(dá)州市給排水總公司20xx年人才教育培訓(xùn)計劃》：

　　一、培訓(xùn)目的

　　以弘揚五種作風(fēng)、提升五種能力為核心、按照不間斷學(xué)習(xí)、全員培訓(xùn)的思路，構(gòu)建符合公司實際的現(xiàn)代教育培訓(xùn)體系，健全符合人才成長規(guī)律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規(guī)模的人才培訓(xùn)新格局，培訓(xùn)和造就一支政治素質(zhì)好、業(yè)務(wù)素質(zhì)好、團結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好、富有創(chuàng)新精神，能夠應(yīng)對復(fù)雜局面的復(fù)合型人才隊伍。20xx年底，通過培訓(xùn)爭取具有本科及以上學(xué)歷的員工比例達(dá)到20%及以上、企業(yè)經(jīng)營者比例達(dá)到70%及以上、管理人員比例達(dá)到40%及以上、技術(shù)人員比例達(dá)到20%及以上，全員培訓(xùn)率達(dá)到95%及以上。

　　二、培訓(xùn)對象

　　公司現(xiàn)有在冊在崗職工、新招聘工作人員。

　　三、培訓(xùn)內(nèi)容

　　公司簡介、發(fā)展歷程、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、工藝藝流程、目標(biāo)考核實施細(xì)則和安全操作規(guī)程。

　　四、培訓(xùn)形式

　　(1)實行“1122”優(yōu)秀人才培訓(xùn)。采取引進來和送出去的方式，公司培養(yǎng)選拔1名優(yōu)秀經(jīng)營人才、1名優(yōu)秀管理人才、2名優(yōu)秀技術(shù)人才和2名優(yōu)秀技能人才。

　　(2)實行創(chuàng)新型人才培訓(xùn)。在化驗、監(jiān)測、經(jīng)營、安裝、收費技術(shù)、機電設(shè)備運行控制等重要領(lǐng)域，重點培養(yǎng)1-2名后備人才，培養(yǎng)3-5名創(chuàng)新型優(yōu)秀拔尖人才，建設(shè)創(chuàng)新性高精尖科技人才隊伍。

　　(3)實行緊缺性人才培訓(xùn)。每年積極引進和培養(yǎng)電焊、化驗、水質(zhì)監(jiān)測、施工現(xiàn)場管理和財務(wù)審計等高級專業(yè)人才各1名，以滿足公司業(yè)務(wù)拓展需求。

　　(4)實行人才拓展培訓(xùn)。根據(jù)給排水建設(shè)的要求，全面加強人才拓展培訓(xùn)，提高企業(yè)的凝聚力。年內(nèi)滾動開展10人次的經(jīng)營管理、水質(zhì)化驗、生產(chǎn)運行、維護、水表安裝管網(wǎng)維修等專業(yè)人才培養(yǎng)。

　　(5)實行學(xué)習(xí)型班組建設(shè)培訓(xùn)。以開展“愛心活動”、實施“平安工程”為載體，積極培育水蓮文化，建設(shè)學(xué)習(xí)型班組;加強基層班組建設(shè)，大力促進在崗學(xué)習(xí)和現(xiàn)場培訓(xùn)，開展公司系統(tǒng)所有班組長的輪訓(xùn)工作。

　　五、培訓(xùn)時間

　　(1)現(xiàn)有在冊在崗職工每季度培訓(xùn)時間不少于5個工作日;

　　(2)新招聘工作人員初訓(xùn)不少三天。

公司人才培養(yǎng)計劃2

　　一、培養(yǎng)原則

　　1、人力資源部制定后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產(chǎn)技術(shù)類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。

　?。?）管理通道：公司員工自薦透過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓(xùn)合格并在崗位見習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習(xí)期上崗，未見習(xí)的，需經(jīng)過見習(xí)期（3—6個月）考核。

　?。?）生產(chǎn)技術(shù)通道：公司員工自薦透過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時參加競聘，面試合格后，透過見習(xí)期后即可上崗。

　　2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。

　　二、培養(yǎng)體系

　?。ㄒ唬┙⒁越逃嘤?xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。

　　（二）具體培養(yǎng)方式

　　1、教育培訓(xùn)

　?。?）課程研修：公司安排或個人選取外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會。

　　外訓(xùn)驗收：提交書面“培訓(xùn)總結(jié)”或結(jié)業(yè)證，考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)知識在實際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。

　　主要是透過內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。

　　（2）學(xué)歷提升：個人選取申請參加公司外的學(xué)歷提升。

　　學(xué)歷驗收：提交畢業(yè)證書或結(jié)業(yè)證。

　?。?）外部考察：根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。

　　學(xué)習(xí)驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)知識在實際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。

　　以此增強對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長后備人才見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。

　　2、個人提高

　?。?）交流研討：公司安排或個人選取

　　學(xué)習(xí)驗收：提交研討報告

　　發(fā)掘內(nèi)外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標(biāo)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，透過團隊建設(shè)活動等管理主體研討進行經(jīng)驗交流與分享。

　?。?）書籍閱讀：個人選取對崗位有幫忙的書籍

　　學(xué)習(xí)驗收：提交讀書心得

　　透過閱讀各類對崗位有幫忙的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。

　?。?）資格認(rèn)證：個人選取參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證。

　　學(xué)習(xí)驗收：提交資格證書

　　3、導(dǎo)師輔導(dǎo)

　?。?）一對一導(dǎo)師輔導(dǎo)：公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導(dǎo)人。

　　學(xué)習(xí)驗收：提交導(dǎo)師輔導(dǎo)紀(jì)錄

　　（2）高層對話：公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業(yè)談話。

　　學(xué)習(xí)驗收：學(xué)習(xí)心得

　　4、行動學(xué)習(xí)

　?。?）項目歷練：公司安排后備梯隊人才主導(dǎo)相關(guān)工作項目（一年至少兩次）

　　學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表

　　旨在透過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結(jié)合，同時透過提煉工作實踐案例檢驗其學(xué)習(xí)效果。

　?。?）代理測試：公司安排后備梯隊人才暫時全權(quán)代理計劃培養(yǎng)崗位職務(wù)。

　　學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表

　　透過對后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)此刻管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)代理期間不少于三次。

　?。?）見習(xí)培養(yǎng)：公司安排或個人選取，作為本系統(tǒng)部門或高管領(lǐng)導(dǎo)助理形式見習(xí)。

　　學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表。

　　在見習(xí)期間，透過參與各類會議、決策、項目等培養(yǎng)深化梯隊人才業(yè)務(wù)潛力、管理潛力。

　　原則上一般基層晉主管見習(xí)期3個月，主管晉中層見習(xí)期6個月或1年為佳，具體見習(xí)時間根據(jù)實際狀況確定。

　?。?）跨專業(yè)實踐：公司安排或個人選取，在本崗位工作熟練基礎(chǔ)上，能夠采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。

　　學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表

　　三、培養(yǎng)資料

　?。ㄒ唬┕景才牛ü残孕枨螅汗芾砘A(chǔ)知識+管理技能（自我管理/管理他人/團隊管理等）。

　　個人選?。▊€性需求）：業(yè)務(wù)潛力短板+管理實務(wù)操作（項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）。

　　社會組織：專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、院校組織的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)主題培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。

　?。ǘ┡嘤?xùn)課程設(shè)置

　　1、主角認(rèn)知

　?。?）管理者主角、地位與職責(zé)

　　（2）管理人員素質(zhì)要求

　　2、管理技能

　?。?）團隊建設(shè)與管理

　?。?）企業(yè)目標(biāo)與達(dá)成計劃；

　?。?）溝通與協(xié)調(diào)（跨部門溝通與合作）

　　（4）培訓(xùn)與激勵（指導(dǎo)培養(yǎng)下屬）

　?。?）績效管理

　?。?）安全管理

　　（7）工作調(diào)配

　?。?）如何改善員工工作表現(xiàn)

　　3、管理實務(wù)

　?。?）生產(chǎn)計劃的編制與控制

　　（2）成本控制、質(zhì)量管理

　?。?）設(shè)備管理、物料管理

　?。?）定編定員管理

　?。?）工序管理

　　四、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)計劃安排

　　略

　　五、過程管控

　?。ㄒ唬贤C制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；

　?。ǘ┓答仚C制：及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；

　?。ㄈ┛己藱C制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。

　　六、培養(yǎng)考核

　　（一）考核指標(biāo)：專業(yè)知識（50%權(quán)重）、工作潛力（30%權(quán)重）、職業(yè)素質(zhì)（20%權(quán)重）。詳見《后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表》；

　　（二）考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)資料，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)狀況進行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評估、考察報告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管；

　　（三）考核結(jié)果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；

　?。ㄋ模┟课惶蓐犎藛T務(wù)必確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。

公司人才培養(yǎng)計劃3

　　§1、總則

　　第一條目的

　　建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

　　第二條原則

　　堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

　　第三條人才培養(yǎng)目標(biāo)

　　公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

　　第四條人才培養(yǎng)組織體系

　　公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

　　第五條主要內(nèi)容

　　本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

　　§2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成

　　公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。

　　第六條“雛鷹計劃”

　　該計劃旨在通過對有上進心、樂于學(xué)習(xí)、積極進取的新入職大學(xué)生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。

　　第七條“飛鷹計劃”

　　該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗的、有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負(fù)責(zé)人。

　　第八條“精鷹”計劃

　　該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當(dāng)一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。

　　第九條“雄鷹計劃”

　　該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準(zhǔn)備。

　　通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據(jù)當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。

　　§3、戰(zhàn)略人才的甄選

　　第十條目的

　　通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

　　第十一條甄選條件

　　進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。

　　第十二條甄選工具

　　1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

　　2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

　　3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

　　4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

　　5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）

　　第十三條甄選程序

　　對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。

　　§4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

　　為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

　　第十四條復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式

　　對于復(fù)合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進行培養(yǎng)。

　　第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式

　　對于業(yè)務(wù)/管理型專才，強調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

　　§5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法

　　為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。

　　第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

　　對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

　　第十六條內(nèi)部導(dǎo)師

　　根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

　　第十七條在職培訓(xùn)

　　凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第十八條外部培訓(xùn)

　　根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

　　對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

　　第十九條內(nèi)部導(dǎo)師

　　根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

　　第二十條崗位輪換

　　1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。

　　2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

　　3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

　　4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

　　5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。

　　6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理。

　　第二十一條內(nèi)部培訓(xùn)

　　凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第二十二條外部培訓(xùn)

　　根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

　　對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

　　第二十三條內(nèi)部導(dǎo)師

　　根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的`人員進行培養(yǎng)。

　　第二十四條崗位輪換

　　1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。

　　2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

　　3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

　　4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

　　5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

　　6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對其日常工作進行管理。

　　第二十五條內(nèi)部培訓(xùn)師

　　為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達(dá)能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第二十六條內(nèi)部培訓(xùn)

　　凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第二十七條外部培訓(xùn)

　　根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

　　對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

　　第二十八條崗位輪換

　　1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。運營副總經(jīng)理主管財務(wù)部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓(xùn)。

　　2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

　　3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

　　4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

　　5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

　　6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對其日常工作進行管理。

　　第二十九條內(nèi)部培訓(xùn)師

　　為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達(dá)能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第三十條內(nèi)部培訓(xùn)

　　凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　第三十一條外部培訓(xùn)

　　根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　§6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

　　第三十二條目的

　　為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結(jié)合進行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

　　第三十三條淘汰

　　經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

　　在培養(yǎng)過程中，未能達(dá)到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議的，或未能達(dá)到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

　　凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

　　公司將根據(jù)《培訓(xùn)評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。

　　第三十四條晉升

　　當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

　　§7附則

　　第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負(fù)責(zé)，報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　第三十六條本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

　　第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。

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