在平時的工作中，每個人都應該努力成為更好的自己，通過寫總結可以解決大部分的問題，那么相關的工作總結該如何寫呢？下面是范文網(wǎng)小編收集的績效考核工作總結6篇，供大家參考。
績效考核工作總結1
1、進一步完善了公司績效考核總體方案。
進一步細化內(nèi)部分配考核，建立全員考核機制，使考核量化分配延伸到班組，延伸到個人。
進一步修訂了專業(yè)考核細則，增加了新的考核內(nèi)容，加大了處罰力度。
增加了年度績效考核指標，使考核工作更有目標和方向。
2、上半年績效考核執(zhí)行情況良好。
各單位的內(nèi)部分配細則均較以前有比較大的進步，主要體現(xiàn)在：
一是公司各單位都按照公司績效考核精神制定了內(nèi)部量化細則。
二是績效考核正在逐步深入到基層，甚至到個人。
三是大多數(shù)單位領導非常重視績效考核工作。
四是做得較好和進步明顯的單位有鉗工專業(yè)、靜設備專業(yè)、工程分公司。
3、績效考核工作存在的主要問題
一是少數(shù)單位領導對績效考核工作仍重視不夠;
二是部分單位內(nèi)部細化量化工作停留在表面上、文字上，深入基層不夠。
三是大多數(shù)班組缺乏規(guī)范的分配制度，特別在體現(xiàn)量化的基礎數(shù)據(jù)等原始記錄方面簡單、粗糙，不規(guī)范。
四是部分單位同工同獎未落實。
4、下步工作安排
4.1、公司二級班子繼續(xù)加強宣傳，使班組長和職工能夠熟悉、了解和接受。量化考核是一個長期積累和不斷改進提高的過程，要有耐心和恒心，持續(xù)推進和改進。
4.2、各級領導深入到班組，支持班組進行量化考核，并進行適當輔導。對獎金考核分配做得好的班組，可以總結經(jīng)驗，進行推廣學習。班組應加強出勤、出工、做事等基礎資料的記錄工作。應該讓班員清楚、明了班組如何算獎金、發(fā)放獎金，要讓班員自己知道干了多少活，能拿多少獎金。班組獎金考核和發(fā)放記錄要規(guī)范，資料應該妥善保存起碼一年。
4.3、公司將繼續(xù)跟蹤了解各單位績效考核方案落實、整改情況。
單位績效考核工作總結
20xx年，根據(jù)總公司下發(fā)的關于加強完善績效考核工作的要求，在公司領導的高度重視下，積極推進全員績效考核工作，本著規(guī)范管理，加強管控，提高效率的目的，特修訂并完善了《績效考核管理制度》。為績效考核工作順利推進提供了有力的保障?，F(xiàn)將20xx年度績效考核工作開展情況匯報如下：
一、完善績效考核制度
為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的范圍、對象、考核的內(nèi)容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細致，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規(guī)范化。
二、考核進行情況
我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數(shù)制度，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作能力、遵章守紀、上進心、精神文明等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。
在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關鍵事件，通過記錄，更好的發(fā)現(xiàn)了工作中的問題，能夠及時責成改進，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，并且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。
通過考核，充分體現(xiàn)了領導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位責任，理順了工作關系，改進了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，同時，進一步增強了職工的責任感，激發(fā)了職工的`工作熱情。
三、公示考核結果
在每月考核結束后，通過公司公示欄公布考核成績，使各部門員工認識到自己在考核期間內(nèi)主要的工作成績與不足，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業(yè)績貢獻，員工的收入與其崗位責任、工作業(yè)績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，績效考核真正起到了對職工的激勵作用，從而改進和提高了工作效率。
總體來說，我公司在20xx年的績效考核工作取得了較為滿意的效果，在今后的工作中，我公司將再接再厲，進一步修訂績效考核管理制度，及時收集職工的建議和意見，相互溝通，協(xié)調(diào)工作，使單位的績效管理更加規(guī)范化、細致化。為公司更好的發(fā)展而努力奮斗。
績效考核工作總結2
在做此工作的過程中，總是不斷總結，不斷發(fā)現(xiàn)問題。以下是關于績效考核工作總結資料，可供參考。
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：
部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:
部門KPI指標考核(TP):
部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。
崗位工作目標考核(IP)：
各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
員工工作能力評估(CP)：
職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度(如：
從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
員工工作態(tài)度評價(AT)：
員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構;經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的'設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
比如：
最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：
加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：
建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
工作思路：
職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。
下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。
“績效考核”，是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn);有效的考核不僅是員工個人利益與發(fā)展的需求，也是企業(yè)科學規(guī)范管理，不斷提高內(nèi)部運營質(zhì)量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段。
績效考核工作總結3
以“調(diào)動全員積極性，提高勞動效率，增加經(jīng)濟效益’為目標，體現(xiàn)“多勞多得，按勞分配”的原則，努力建立兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式
一、月工資考核細則：
業(yè)務員月工資P=底薪A+硬性目標考核B+軟性目標考核C硬性目標考核B=（本月實際銷售額／本月計劃銷售額）100%×本月實際銷售額x？%軟性目標考核C的包括如下內(nèi)容，根據(jù)當月完成情況，每項為0—5分，每l分折合？元考核工資，即50分折合？元。
1、客戶檔案內(nèi)容齊全、單位名稱及主要負責人姓名準確無誤。地址準確詳細，單位電話主要負責人手機號碼準確，如有網(wǎng)站或電子郵箱，需一同準確記錄每個重點客戶個人都要建立一個“A類客戶客情登記表”客戶資料發(fā)生變更后，要保證在15日內(nèi)調(diào)整登記表相應內(nèi)容。
2、與客戶做到雙向熟悉，熟記客戶客情關系卡中的內(nèi)容，隨口能說客戶基本情況，尤其要知道重點客戶的興趣愛好近期的喜怒哀樂，最近業(yè)務進展和客戶見面時，能相互叫出對方的名字（客戶至少能隨口說出你是誰，代表的公司和所做的產(chǎn)品或者服務的名稱）
3、每周最少拜訪客戶1—2次對于A類客戶，每周要求最少拜訪一次，并且必須有明確的拜訪目的。
4、每周最少幫客戶做一件事，對于A類客戶，每周最少幫客戶一個忙，或者解決客戶一個問題、處理客戶一個投訴、給客戶出一個主意了解客戶的一個需求，干一次活提供客戶顧問式行銷資料方案等，總之要每周，必須幫客戶做具體的一件事，這件事可以是客戶公司的公事，也可是客戶個人的私事。
5、客戶必須首薦（第一個推薦）你企業(yè)的產(chǎn)品或服務。客戶無論是面對下級還是直接顧客，都能夠第一個推薦我們的產(chǎn)品服務，遇到要搞一些活動，客戶總是第一想到我們客戶能夠了解我們產(chǎn)品及服務的特點、優(yōu)點、賣點。
6、及時快速反饋客戶意見建議市場競爭產(chǎn)品動向與競爭對手活動。
7、元旦春節(jié)、元宵節(jié)、清明節(jié)、五一節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)、感恩節(jié)、圣誕節(jié)等客戶生日客戶公司的重大節(jié)日重要日期，必須與客戶以電話或者以手機短信方式溝通，特別注意的是：問候時一定要署名（格式為“公司名稱個人姓名”）要讓客戶知道是誰在關心他．問候他避免發(fā)生發(fā)短信問候客戶時，客戶卻不知道是誰發(fā)的短信情況的發(fā)生。
8、日、周、月計劃總結各項目規(guī)范內(nèi)容完整，公司要求的各項報表按時完成上報、內(nèi)容全面準確。
9、實事求是地提出改革改進的`意見和建議。
10、公司領導臨時交辦的其他工作。
二、年終獎金的考核細剛：
獎勵目的：鼓勵員工認真工作、穩(wěn)定人心，長期合作，把自身的經(jīng)濟收入個人發(fā)展與公司的長期發(fā)展目標相結合。
獎勵辦法：
1、獎金總額：當年總銷售額的5%，例如：當年完成總銷售1OO萬元則總獎金額度為1，000，000元x5x=50，000元。
2、獎金發(fā)放對象：正式員工，手續(xù)齊全長期工作的員工。
3、個人獎金的計算方法：當年個人工資總數(shù)／當年全員工資總額x獎金總額=個人當年應得獎金。鑒于員工進入公司時間的長短不同，為鼓勵員工長期穩(wěn)定的工作，對于連續(xù)工作超過3個月的，獎金按照上列算武計算，不足3個月的，每少1個月，遞減10%。公司有權根據(jù)個人表現(xiàn)、在以上計算方法所得的個人應得獎金數(shù)額的基礎上，進行上下20%幅度以內(nèi)的調(diào)整，調(diào)整后的總獎金額度仍不得超過當年總銷售額的5%
4、期間的計算：個人工作期間和總銷售額期間均以當年1月1日起，至當年12月31日止。
5、獎金的發(fā)放時間：次年1月1日以后開始核算，春節(jié)前10天左右發(fā)放。
三、營銷目標值預計
1）、第一個月，預計合作10家。
2）、第二個月合作30家。
3）、第三個月合作80家（第四個月起每個月以80家為基礎）。
4）、前二個月做為營銷基礎鋪墊，預計第三個月后每個月每家介紹一個顧客，第三個月后理發(fā)店介紹來院為100—120人。
績效考核工作總結4
一、總則
一）目的：
1、客觀、公正地評價員工的工作績效，肯定和體現(xiàn)員工的價值
2、保證公司內(nèi)部壓力傳遞機制在個人層面的運轉(zhuǎn)，為個人績效提供一個評價工具
3、幫助部門建立一個有效的溝通平臺
4、促進員工與團隊的共同發(fā)展，提高員工素質(zhì)和個人績效
二）關鍵名詞定義
1、績效計劃：由主管與員工之間在每個績效評估期始共同討論確定的，對工作目標/工作內(nèi)容形成一致意見和看法的書面協(xié)議；如有調(diào)整，雙方需進行溝通、確認。
2、評估標準：是衡量工作目標/工作內(nèi)容完成情況的指標，可以用質(zhì)量（工作效果、工作認可度、文檔的規(guī)范性）、數(shù)量、時間、成本等指標來體現(xiàn)。如：本月底上報的QA測試差錯減少5%。
二、績效評估的實施
一）評估對象：
本制度的評估對象為公司全體員工，但不包括以下人員：
1、部門負責人及以上管理人員（具體考核辦法待組織績效管理制度確定后再做規(guī)定）
2、銷售人員（適用銷售人員的績效考核辦法）
3、因公休、請假等原因，評估期間出勤率不足20%的員工
4、試用期員工、兼職人員、實習人員、臨時工
二）評估項目
1、對員工的績效評估包含業(yè)績評估和行為評估兩個項目。
2、業(yè)績評估是對員工的工作結果進行評估，工作結果可以是職位說明書規(guī)定的崗位職責，也可以是主管根據(jù)工作需要臨時分派的工作任務。
3、行為評估是對員工的工作過程進行評估，是公司/部門業(yè)務發(fā)展對每一個員工素質(zhì)要求的體現(xiàn)。主要為團隊協(xié)作、溝通與聯(lián)系、客戶服務導向（包括公司內(nèi)部客戶和公司外部客戶、代理商、合作伙伴等）等，具體行為評估內(nèi)容各部門可根據(jù)實際情況進行調(diào)整，并報人力資源部備案。
4、評估項目調(diào)整的依據(jù)為公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務發(fā)展的需要。
三）評估頻率
1、員工績效評估每季度進行一次（含業(yè)績、行為）。如遇法定節(jié)假日，評估時間順延。
2、如因特殊情況無法在規(guī)定時間內(nèi)完成評估的，各部門必須及時向人力資源部匯報，并提前通知下屬員工。
四）評估項目的權重
1、經(jīng)理人員（部門負責人以下的二級經(jīng)理/直線經(jīng)理）的業(yè)績評估分權重為80%，行為評估分權重為20%；普通員工的業(yè)績評估分權重為70%，行為評估分權重為30%。
2、業(yè)績評估中的各項工作目標/工作內(nèi)容的權重比率分配由各部門根據(jù)各職位要求及每季度績效計劃確定；
3、季度評估時業(yè)績權重和行為權重，各部門不得隨意調(diào)整和改動。
三、績效溝通
一）績效溝通
1、每季/每月由主管和員工共同討論并確定績效計劃，討論員工的優(yōu)勢和需要改進的績效，共同分析期望與實際結果存在差距的原因，達到組織績效與個人績效目標一致；
2、每半年至少開展一次績效面談，各部門可根據(jù)工作需要增加面談次數(shù)。
3、面談方式：以正式的、一對一、面對面的方式進行。
4、其他要求：面談時至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準備工作；面談結束后的當日在《員工績效面談記錄表》上形成記錄，由雙方認可后與評估表一起提交。
四、績效評估結果管理
一）評估結果申述
1、參加評估的任何員工對評估結果擁有申訴的權利
2、申訴時效為直接主管初評結束后的1個月內(nèi)，申訴表以紙介質(zhì)形式流轉(zhuǎn)3、申訴流程及說明參見“員工績效管理指導書”：
二）評估資料的保管
1、各部門應指定一人對員工所有的評估資料進行集中保管，季度綜合評估表必須以電子文檔的形式留存。
2、業(yè)績評估表以電子介質(zhì)形式由各部門保管留存，季度評估表作為員工的人事檔案由人力資源部統(tǒng)一保管。
3、除管理人員因工作需要可查看員工的評估資料外，其他員工不得隨意翻看、查閱。
4、人力資源部有權利查閱公司任何員工的各類評估資料，各部門應積極配合，向人力資源部開放本部門的評估資料。
5、任何接觸到評估資料的.人員都有保密的義務，不得散布、傳播。
三）評估結果分布：
1、評估結果采取強制正態(tài)分布。
2、強制分布比率為：“A類：完全超過職位要求（100分以上）”：5%；“B類：部分超過職位要求
五、績效管理責權分工
一）人力資源部責權：
人力資源部負責制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門評估工作的進行，提供必要的咨詢和培訓，匯集、建檔和分析績效管理的有關資料，對部門的績效改善和績效評估結果應用提出建議，應用評估結果進行有關的人事決策。
二）部門責權：
確定各級評估關系，制訂績效計劃和員工提高計劃，運用評估結果進行一定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級評估的進行；部門負責人負責監(jiān)督和控制本部門內(nèi)各級績效管理工作的良好運行。三、評估人職責與權利
1、職責：評估人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員工的績效進行評估；評估結束后應及時將結果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋；對員工的發(fā)展計劃提供必要的支持。
2、權利：評估人可根據(jù)員工績效評估結果提出調(diào)崗、獎金評定、調(diào)薪等獎懲建議。
六、解釋與生效
一）本制度的解釋、修訂、廢止權歸屬公司人力資源部所有。
二）本制度從發(fā)布之日起生效。
績效考核工作總結5
一、 概述
為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。
二、 績效成績
?。ㄒ唬?總體成績：
行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其
（二） 成績分布
1、 行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務、信息、品牌中心、技 術部、IE人員（3人）
2、 研發(fā)人員：設計部人員
3、 營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、IE、倉庫、外發(fā)等人員
4、 銷售支持人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員
績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。
管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。
5、 銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區(qū)長、AD主管、AD，該項僅對管理評價分進行對比
?。ㄈ?考核結果分析：
1、 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人
工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預期的效果。
2、 各部門考核基本流于形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。
3、 從銷售支持人員考核結果來看，KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。
4、 成績分布及結構分析
從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。
三、 問題與建議
（一） 指標體系
問題：
1、 績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產(chǎn)經(jīng)營
目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。
2、 有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。
3、 指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關指標的意義。
4、 各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數(shù)目不一，導致指標權重設置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。
建議：
1、 重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KPI為導向的績效體系，各崗位的指標充分結合公司的經(jīng)營發(fā)展計劃，注重結果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯(lián)度。
2、 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI選擇、目標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內(nèi)不做改動。在這里強調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。
3、 加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法改變）的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴格把握KPI指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。
?。ǘ?考核過程
問題：
1、 認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公
司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。
2、 考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的.業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。
3、 各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。
其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。
建議：
1、 重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。
2、 個別部門設置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評的基礎上“小修小改”。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。
（三） 考核激勵
問題：
1、 各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。
2、 營銷部門“管理評價表”評分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系。
績效考核工作總結6
根據(jù)區(qū)分行《轉(zhuǎn)發(fā)總行〈關于開展深化縣級支行崗位績效考核和推行員工雙向選擇、競爭上崗改革試點工作的通知〉的通知》(桂□□□發(fā)〔20xx〕□□號)精神和區(qū)分行黨委的有關要求，自今年以來，我行在□□□支行推行了崗位績效考核試點工作。現(xiàn)將試點工作總結如下：
一、開展崗位績效考核試點工作的簡要回顧
試點行□□□支行現(xiàn)有員工□□人，其中行長、副行長各一人，信貸部□□人，會計出納部□□人，辦公室□□人。貸款余額□□億元，其中商業(yè)性貸款□□億元，占貸款總額的□%。由于該行商業(yè)性貸款企業(yè)居多，信貸員人均分管□個企業(yè)，工作量相對比較大，沒有富余人員。
我行崗位績效考核試點工作是從20xx年7月開始的，共經(jīng)過了三個階段。
第一階段：20xx年7月至12月，我行作為全區(qū)系統(tǒng)崗位績效考核的試點行，按照《□□銀行干部職工崗位績效考核指引(試行)》，制訂了干部職工崗位績效考核實施方案(試行)，縣支行與桂林分行機關同步推進。
第二階段：20xx年1月至20xx年4月，區(qū)分行要求我行進一步推進崗位績效考核試點工作，借鑒翰威特公司項目咨詢成果，引入平衡計分卡和360度考核等工具開展崗位績效考核工作。我行于20xx年12月完成了考核方案的修訂，20xx年1月開始，正式按照修訂后的考核辦法開展崗位績效考核。
第三階段：20xx年4月至今，即總行《關于開展深化縣級支行崗位績效考核和推行員工雙向選擇、競爭上崗改革試點工作的通知》下發(fā)后，我行即選擇有代表性的□□□支行為試點行。在認真總結前兩個階段好的經(jīng)驗的基礎上，借鑒□□省□□市支行崗位績效考核和推行一般員工雙向選擇競爭上崗有關改革試點方案，結合本行的實際，研究制定了新的實施方案?，F(xiàn)正在實施當中。在三個階段中，第一階段是初步摸索階段，第二階段是逐步完善階段，第三階段是總結提高階段。
二、崗位績效考核試點工作的主要特點
在推行崗位績效考核試點工作的過程中,我行認真領會上級行文件精神,并結合本行實際積極創(chuàng)新,崗位績效考核呈現(xiàn)以下幾個特點:
(一)明晰崗位職責，確定崗位系數(shù)。
首先，進行崗位梳理，明確崗位職責。以部室為單位對全行所有崗位的工作職責進行梳理，按照“一人一崗”和“對崗不對人”的原則，明確了全行□□個崗位的工作要求、工作職責、工作任務和工作關系，制訂了每個崗位的崗位職責說明書。其次，進行崗位評估，確定崗位系數(shù)。按照中層干部崗位和一般員工崗位兩個層次設定崗位系數(shù)，其中，中層干部崗位按現(xiàn)有□個部室2：1的比例設定了1.0、1.2二個等級的.系數(shù);一般員工崗位按20%、60%、20%的比例確定了1.4、1.2、1.0三個等級的系數(shù)，等級系數(shù)與季度、年度績效獎金掛鉤。等級系數(shù)設定后，召開全行員工參加的崗位職責評估大會，由各部室負責人介紹本部門所有崗位的工作職責、工作要求及難易程度等情況，作為崗位評估的重要依據(jù)。然后，由縣支行班子成員、各部室負責人、各部室1名職工代表組成崗位系數(shù)評估小組，根據(jù)各崗位工作的難易程度、對任職人的要求、責任風險大小和對全行的貢獻度等情況，采取倆倆配對比較的方法(每個崗位都與其他崗位進行比較，價值較高者得1分，較低者得0分，然后匯總得分)，對各崗位進行評估、打分。經(jīng)過評估，其中中層干部1.2崗位系數(shù)的為信貸部主管，1.0崗位系數(shù)的為財務會計部主管和辦公室主任;一般員工1.4系數(shù)崗位2個，1.2系數(shù)崗位5個，1.0系數(shù)崗位2個。形成了兩頭小中間大呈橄欖形的崗位系數(shù)分布態(tài)勢。
(二)推行雙向選擇，競爭上崗制度。
制定《員工雙向選擇競爭上崗實施方案》，主要內(nèi)容包括崗位設置及其系數(shù)、競聘條件、競聘程序、待崗及內(nèi)退、競聘周期等;按照自愿報名一人最多可選二個崗位的原則，由縣支行組織員工競爭上崗。多人競爭同一崗位的,得分最高者可直接聘任;一個崗位只有一人競爭的，投票通過率在60%以上可直接聘任，競爭成功者辦理聘任上崗手續(xù)。通過雙向選擇和競爭上崗，實現(xiàn)了員工對崗位職責的承諾。
(三)引入先進的考核理念和考核方法適時考核。
一是引入平衡計分卡和360度考核方法。月度崗位績效考核的重點是員工的月度工作任務完成情況和出勤情況。月度考核由各部室召開考核例會，首先由考核對象進行自我評估，然后由主考核人根據(jù)考核對象工作任務完成情況和出勤情況確定考核等級。季度崗位績效考核分別考核員工季度工作業(yè)績和工作表現(xiàn)。季度考核從三個角度對考核對象進行考核，分別為行領導、主考核人、本部室同事。年度崗位績效考核主要是考核員工完成全年工作任務、目標情況和全年工作表現(xiàn)。年度考核從考核對象本人、分管行領導、主考核人、部室同事、相關部門、外部客戶等多角度進行考核。
二是強調(diào)績效溝通。我行在崗位績效考核過程中，始終強調(diào)崗位績效考核的過程是一個管理的過程，強調(diào)“過程管理”，強調(diào)“績效溝通”。從制定關鍵指標、行動計劃的實施，到每周的例會，每月、每季度的績效考核會議，始終強調(diào)考核人與考核對象的有效溝通，通過溝通，幫助員工改進工作，提高員工的績效水平。為增強績效管理的針對性和有效性，我們要求每一個崗位都建立《工作日志》，記錄每天的工作。同時還要求考核人建立崗位績效考核記錄本，記錄考核對象的日常工作表現(xiàn)，包括突出表現(xiàn)和存在問題的具體事例，作為月度、季度和年度考核和面談的依據(jù)。
三、崗位績效考核試點工作取得的初步成效
(一)初步拉開了收入差距。通過崗位分析和崗位評估，同級別崗位設立了不同的獎金分配系數(shù)，承認同級別崗位之間在工作難易程度、工作量大小等方面的差異性，適當拉開了同級別崗位之間獎金分配的差距。如員工之間由于崗位系數(shù)不同，1.0與1.4系數(shù)之間的季度獎金拉開近□□□元差距。使那些公認的勤奮踏實、業(yè)績好的員工在崗位績效考核中脫穎而出，并與表現(xiàn)一般的員工拉開考核結果的差距，得到合理的回報，在解決“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題上邁出了重要一步。
(二)有效溝通了全行經(jīng)營目標，增強全行執(zhí)行力。將全行經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為具體指標進行描述，使全行經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，并通過指標化為具體操作指令。同時，將經(jīng)營目標分解落實到具體的職能部門和崗位，溝通了經(jīng)營目標，員工明白和接受自己的工作目標，工作內(nèi)容、工作標準明確，企業(yè)的經(jīng)營管理壓力傳遞到了每一個崗位，增強了執(zhí)行力，激發(fā)了員工的工作熱情。
(三)內(nèi)部關系更加和諧。通過實施“誰主管誰考核”制度，員工確實感覺到了崗位績效考核的正面意義，與上級主管開始討論績效考核的問題，提出針對績效考核的一些建設性意見，幫助消除了上下級隔閡;通過360度考核，促進了各部門之間、上下級之間、內(nèi)外部之間的協(xié)調(diào)配合;通過績效考核的層層宣講，層層溝通，全行上下主動關心績效，主動討論績效，化解了矛盾，增加了彼此的了解;通過公開、公平、公正崗位評估、績效考核，嚴格按事先制訂的規(guī)則辦事，取得了職工的理解、信任和支持。
從一年多崗位績效考核試點工作的情況來看，員工對崗位績效考核由原來的不理解到理解，由不適應到逐步適應，由“要我考核”到“我要考核”，崗位績效考核已經(jīng)得到了大多數(shù)員工的認可。
四、存在的問題和不足
(一)干部職工對崗位績效考核的認識還存在偏差。比較突出的一個誤區(qū)是沒有把績效考核提升到管理方法和管理過程的高度上來認識。表現(xiàn)在考核過程中缺少溝通，缺少績效面談，缺少績效輔導，沒有幫助被考核人及時解決工作中的困難和問題，或者說績效的溝通、面談、輔導還沒有成為一種習慣。
(二)績效溝通的能力有待提高。管理層更多是運用行政命令等傳統(tǒng)的手段進行績效溝通，對新的管理手段缺乏了解和掌握。
(三)考核成本較高?？己顺杀景己瞬块T的人員成本、考核計時成本、考核材料耗費成本等。由于考核程序相對比較繁瑣，帶來考核成本升高。雖說復雜的考核比簡單考核更有說服力，但過高的考核成本常常會影響績效考核的實際效果。
這些問題和不足有待于我行在今后的工作中不斷加以改進和完善。下一步，我行將按照上級行的部署，在繼續(xù)總結崗位績效考核試點工作的基礎上，認真學習借鑒兄弟行的先進經(jīng)驗，進一步深化崗位績效考核工作，力爭把我行崗位績效考核工作提高到一個新水平。
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