為了便于自己在工作中更好的積累工作經(jīng)驗，我們有必要對自己的工作進(jìn)行總結(jié)。那么如何寫好一份工作總結(jié)呢？下面是范文網(wǎng)小編收集的工作總結(jié)公司變革共5篇，以供借鑒。

工作總結(jié)公司變革共1

　　公司變革，實現(xiàn)個人價值

　　有言：“窮則變、變則通、通則久”。目前，電信運營商已經(jīng)進(jìn)入智能互聯(lián)網(wǎng)時代，不再簡單的是提供管道資源的提供商。中國電信董事長王曉初提出“一去兩化新三者”的工作思路，而我，作為電信公司的一名基層普通銷售人員，從這次改革中獲益匪淺。

　　我在中國電信公司已經(jīng)工作了6年，經(jīng)歷了重組融合、業(yè)務(wù)整合、支局管理、劃小承包等一系列企業(yè)變革，也從一個為公司而工作的員工，轉(zhuǎn)變成一個為自己而工作的員工。

　　2013年底，響應(yīng)公司指導(dǎo)方向，我競聘了城區(qū)支局的承包工作，經(jīng)過3個月的適應(yīng)期，無論從思想上，還是工作上都有了質(zhì)的改變。 承包支局后，首先改變的是薪酬配置的變化，完全由市場給我們支局發(fā)工資，給代理發(fā)傭金，首先讓我們改變了官老爺?shù)墓芾矸绞?，主動與代理商溝通、策劃、營銷，從一個管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€服務(wù)者。其次，營收承包，自己對自己負(fù)責(zé)，讓我們把全身心的精力放在業(yè)務(wù)增長和渠道拓展、效能提升上來，我所服務(wù)的支局，月智能機銷量從40部提升到130多部，收入的月環(huán)比也達(dá)到了8%-10%之間。第

三、裝維支局化管理讓服務(wù)更到位，管理更有效，裝機時間有原來的7天，縮短到3天，維修時間由原來的24小時，縮短到12小時，用戶感知越來越好，市場口碑也越來越好，打造了電信精品寬帶的口碑。第

四、劃小承包使服務(wù)更細(xì)致、更周密，老用戶服務(wù)周期更短，不僅讓新用戶體會到電信帶來的優(yōu)惠，也讓老用戶感受到電信公司的溫暖。

　　經(jīng)過1年的劃小承包，個人收入得到了提高，代理商評價也很高，最重要的是市場發(fā)展給我們打了高分。

工作總結(jié)公司變革共2

　　公司管理變革心得體會

　　作為棗建的一名員工，這次管理變革讓員工，既要做到歸零，遵守企業(yè)的制度，還要不斷的學(xué)習(xí)、懂得感恩。仔細(xì)想來，我已經(jīng)在棗建集團的工作崗位上渡過了14載春秋。繁瑣的工作中，有著艱辛的汗水，也有著成功的喜悅??有時忙起來自己就會覺得什么事情都湊到一塊，忙得不知從何做起，想起來就覺得很煩躁，恨不得自己能有三頭六臂。可在聽李強教授的演講過程中，讓我懂得了：凡事順其自然，遇事處之泰然，得意之時淡然，失意之時坦然，艱辛曲折必然，歷盡滄桑悟然的道理。由此，我也想到了我自己。

　　目前，企業(yè)正面臨最困難的時期，很多職工面對自己的崗位工作，都沒有積極性，完全是當(dāng)作完成任務(wù)一樣來準(zhǔn)備；當(dāng)談到收入、福利等敏感的問題時，不從自身找原因，總是習(xí)慣性的怨天尤人。聽了成教授的演講，再想想現(xiàn)在職工的這些消極的表現(xiàn)，確實很值得自己深思熟慮。我開始懂得，也希望大家都能夠懂得，不管自己是在什么崗位，如果在遇到問題時只是不停的抱怨，在解決問題上只能起相反的作用，最終問題還要面對，結(jié)果自己也會工作地很辛苦。如果用一種積極的、良好的心態(tài)去對待身邊的人和事，自己不僅能從工作中獲得快樂，也能起到事半功倍的效果?，F(xiàn)在，我也積極地調(diào)整自己的心態(tài)、思想，當(dāng)再出現(xiàn)某種消極的心態(tài)時，總是不停的暗示自己，因為工作中不只是業(yè)務(wù)上需要不斷學(xué)習(xí)，還有很多困難等著我們一起面對，我會努力的工作，把每一次困難當(dāng)作人生積累經(jīng)驗的機會。

　　企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在人，人是企業(yè)管理的出發(fā)點和歸宿?！耙匀藶楸尽钡睦砟罹褪且獙⒐芾淼膶ο笠浴拔铩睘橹行霓D(zhuǎn)向以“人”為中心，把尊重人、愛護人、關(guān)心人作為基本出發(fā)點。在尊重人的價值，愛護人的成長，關(guān)心人的生活，滿足員工的物質(zhì)和精神需求，規(guī)范員工行為的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)員工積極向上的精神風(fēng)貌，最大限度地激發(fā)和調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強凝聚力，發(fā)揮共同意志和目標(biāo)追求的精神力量作用，形成工作合力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。努力營造尊重知識、尊重人才的氛圍，提倡團隊精神和共同進(jìn)步，進(jìn)一步加深以“敬業(yè)”為核心的價值理念和“團結(jié)、勤奮、忠誠、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神的理解。

　　企業(yè)文化建設(shè)作為一種潛在的意識形態(tài)，它滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展過程就是企業(yè)文化建設(shè)的過程。在企業(yè)發(fā)展過程中，如果沒有鐵的紀(jì)律, 沒有一套規(guī)范的行為，工作效益就無法提高，也沒辦法創(chuàng)造一個良好的工作氛圍。因此，要以嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束人，統(tǒng)一員工行為。特別是員工要杜絕懶散作風(fēng)，要遵守作息時間，發(fā)揚信合人勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，為客戶提供一個良好的服務(wù)環(huán)境。

　　技術(shù)研發(fā)部：孫惠

　　2012年8月12日

工作總結(jié)公司變革共3

　　索尼公司營銷文化的變革

一、背景材料

二、索尼的變革之路

（一） 井深和盛田的時代

　　索尼公司創(chuàng)建之初，井深和盛田昭夫就有一 個夢想：把電子和工程的綜合技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)消費產(chǎn)品，并要領(lǐng)導(dǎo)世界電子產(chǎn)品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺美制磁帶錄音機，當(dāng)時磁帶錄音機還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請了在日本生產(chǎn)的專利權(quán)。

　　井深的營銷“神經(jīng)“是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國支調(diào)查，爭取搶先獲得有關(guān)晶體管的一切可用資料。他花了萬美元買下了專利權(quán)后回國，組織四人技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)，他的指導(dǎo)思想是將產(chǎn)品微形化，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領(lǐng)先。是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了”索尼產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最新的“商界美譽。

　　索尼公司放眼世界，到世界各國了解先進(jìn)的技術(shù)信息、學(xué)習(xí)國外的經(jīng)營之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他突然悟出一個道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅定了事業(yè)成功的決心。

（二）出井伸之的變革理念

　　這并不是說在前進(jìn)的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業(yè)競爭日益加劇，索尼的營銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長大賀典雄把公司大權(quán)交給了出井伸之，由他擔(dān)任公司總經(jīng)理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經(jīng)在索尼工作了35年，豐富的工作經(jīng)驗使他對索尼在經(jīng)營和產(chǎn)品方面具有的弊端認(rèn)識得非常清楚，他認(rèn)為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢地位，他夢想使索尼成為數(shù)字化時代技術(shù)規(guī)則的制訂者。出井伸之敏銳地認(rèn)識到有朝一日家電和計算機技術(shù)會與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業(yè)。他預(yù)見將來索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機、音頻設(shè)備、視頻設(shè)備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設(shè)備，用戶可以把這超級設(shè)備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭保安裝置、空調(diào)和其他許多裝置。出井伸之認(rèn)為索尼公司應(yīng)當(dāng)盡快成為這個數(shù)字世界的主宰，他說：“索尼公司的優(yōu)先考慮的重要任務(wù)就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進(jìn)，或比別人游得更快。j”索尼公司為此采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為cd音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標(biāo)準(zhǔn)性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數(shù)字時代特征的產(chǎn)品，如深受消費者歡迎的采用了數(shù)字化技術(shù)的mavica攝像機，而采用cdma技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)netman具有網(wǎng)絡(luò)功能，可望像當(dāng)年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。

　　范文網(wǎng)()

　　最近，出井伸之又宣布了針對公司產(chǎn)品和經(jīng)營方面的調(diào)整計劃，目的在于做好準(zhǔn)備迎接即將到來的因特網(wǎng)世紀(jì)，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領(lǐng)域進(jìn)軍。根據(jù)出井伸之的計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產(chǎn)包含進(jìn)公司原有的vaio個人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現(xiàn)有的在攝像、電腦以及網(wǎng)絡(luò)方面的技術(shù)有機地結(jié)合在一起，從而創(chuàng)造出具有索尼公司特色的嶄新的個人信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并在其中占據(jù)領(lǐng)先地位。在經(jīng)營方面，索尼公司準(zhǔn)備開始向因特網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)軍。繼亞馬遜公司網(wǎng)上銷售火爆之后，越來越多的公司先后開展了網(wǎng)上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網(wǎng)上銷售這一市場巨大、利潤豐厚的新興行業(yè)中。為此，索尼公司建立了專門負(fù)責(zé)網(wǎng)上銷售和服務(wù)部門，并準(zhǔn)備加大其在公司業(yè)務(wù)中所占的比重。索尼公司還正在加緊進(jìn)行寬帶因特網(wǎng)的研究開發(fā)工作。索尼公司認(rèn)為寬帶的增加有助于增強因特網(wǎng)傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網(wǎng)使圖像和聲音能以正常的速率展現(xiàn)在使用者眼前，對于公司影視產(chǎn)品的銷售無疑將起到很大的促進(jìn)作用。

　　出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業(yè)形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場借助當(dāng)?shù)氐膹V告商，塑造適合當(dāng)?shù)厥袌鰪V告和做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費群，索尼不僅在mtv臺大做廣告，更在全球各地以年輕人為對象的電視節(jié)目中頻頻露臉。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢想小子“的新形象已深深扎根于消費者心中。

　　與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現(xiàn)著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協(xié)商決策。這種氛圍和模式顯然不適應(yīng)產(chǎn)品與技術(shù)急劇更新的數(shù)字化時代。因此，出井伸之對公司內(nèi)部的動作模式也進(jìn)行了相當(dāng)大程度的調(diào)整，他提出了設(shè)立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構(gòu)利用各部門的員工開發(fā)混合產(chǎn)品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經(jīng)理所組成的高層管理委員會，負(fù)責(zé)促進(jìn)各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變?！?/p>

（三）從挫折中學(xué)習(xí)

　　索尼公司決定實行多元化經(jīng)營，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時候也會碰到失敗。企業(yè)搞多元化經(jīng)營的一個主要目的是為了避免風(fēng)險。單一的主營業(yè)務(wù)不可避免地遇到發(fā)展周期性的問題。當(dāng)市場變動時，企業(yè)可以及時轉(zhuǎn)向，用其他業(yè)務(wù)彌補主營業(yè)務(wù)的不足，從而整體上保持前進(jìn)步伐。多元化經(jīng)營雖然可以分散風(fēng)險，但這本身也是有風(fēng)險的。多元化經(jīng)營的風(fēng)險就在它的“元”上，“元”太多，又沒有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來優(yōu)勢業(yè)主，風(fēng)險就 是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時候。1977年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長宣布了董事會作出的一項決定：免除索尼美國分公司總經(jīng)理舒爾霍夫的職務(wù)，并取消他董事會成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國哥倫比亞影片公司連年虧損，無法支撐下去。1989年，日本企業(yè)大舉進(jìn)軍美國的狂潮愈愈烈，當(dāng)日本人買下美國洛克菲勒中心大樓，美國人曾驚呼：“日本人要買下整個美國!”作為國際巨型公司，索尼公司也正瞄準(zhǔn)美國市場，尋找最佳的機會。不久，索尼公司覺得機會來了，斥資幾億美元從可口可樂公司手中買下長期負(fù)債經(jīng)營的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設(shè)備等“硬件”方面的優(yōu)勢，積極開拓商業(yè)機會，發(fā)展娛樂業(yè)，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來滾滾財源。索尼的前會長盛田昭夫沒有充分考慮到美國影視業(yè)市場的特點和索尼多元經(jīng)營進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險，舒爾霍夫忽視了美國影藝界制作成本日益升高的長期趨勢，對影視業(yè)的高風(fēng)險估計不足。其實，在索尼進(jìn)入好萊塢之前的法國財團就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達(dá)5000多萬美元，影片成本比過去高出15個百分點，龐大的開支深深陷住了索尼的手腳，不但沒有盈利，反面成為索尼沉重負(fù)擔(dān)，索尼在過去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數(shù)十億美元的債務(wù)。作為索尼美國分公司的總經(jīng)理舒爾霍夫，這位物理學(xué)博士出身的管理者對娛樂業(yè)并不在行。好萊塢人戲稱他是“無照經(jīng)營”，他重金聘請的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經(jīng)營電影公司。索尼好萊塢夢的設(shè)計者舒爾霍夫成功地鼓動盛田昭夫作出這項重大決定，卻沒能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進(jìn)退維谷，騎虎難下，索尼這次進(jìn)軍娛樂業(yè)敗興而歸。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營的企業(yè)，對所進(jìn)入的新行業(yè)不太熟悉，更談不上管理有術(shù)，反而加大了風(fēng)險。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂業(yè)，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國好萊塢音樂制作公司，可以說，索尼乘人之危進(jìn)入了一個自己完全陌生的行業(yè)。搞電器生產(chǎn)出身的索尼公司對影視娛樂業(yè)管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時總部管理人員也沒有時間熟悉新行業(yè)，無法恰當(dāng)評價分支機構(gòu)的業(yè)績功過，沒能給出及時指導(dǎo)，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國分公司下過書面命令。美國著名管理理論家德魯克所說，過度、無關(guān)多元化程度超高，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經(jīng)營帶來了管理上的困難，直接加大了企業(yè)風(fēng)險。

反觀索尼進(jìn)軍好萊塢的多元經(jīng)營戰(zhàn)略，無論在企業(yè)素質(zhì)、核心能力、原材料，還是技術(shù)、設(shè)備和營銷方面，都同自己的主業(yè)電器制造毫不相關(guān)：電影制作既無法共用電器制造的原材料渠道，也無法利用其卓絕的核心能力，也無法采用電器制造的設(shè)備、技術(shù)，更無法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業(yè)高素質(zhì)地派不上用場，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對制作娛樂片則完全是個門外漢。索尼在好萊塢經(jīng)營娛樂業(yè)騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉(zhuǎn)劣勢的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹欲靜而風(fēng)不松下公司被迫將其以億美元收購的mca忍痛57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經(jīng)營本身是為防范和避免風(fēng)險的，但它本身也會有風(fēng)險，尤其是無關(guān)多元化經(jīng)營的風(fēng)險就更大。特別是進(jìn)入新的行業(yè)時，道德存在專業(yè)管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問題，風(fēng)險就悄然而至了，跨國經(jīng)營者更應(yīng)充分加以考慮。

工作總結(jié)公司變革共4

　　2010年6月份管理變革工作總結(jié)

　　我的心得與體會：

1、誰不改變，誰就從市場上消失。誰不持續(xù)地革新和投資，就

　　會被擠掉。無論他們是否愿意，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須成為“變革經(jīng)理人”。

2、做任何事情，首先要統(tǒng)一思想。做管理變革也一樣，當(dāng)企業(yè)

　　決定了要進(jìn)行管理變革后，我們首先要引入我們的管理思路、管理模式、管理方法、管理機制、管理責(zé)任體系。

3、變革過程取得成功的重要因素：①、自上而下的過程因面臨

　　員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計劃引導(dǎo)的實施管理變革可以說成“普魯士式”。管理變革通過自上而下的命令鏈來傳達(dá)和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。要把自上而下與自下而上彼此結(jié)合。②、變化僅僅是有限度的可計劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。因為沒有階段性計劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了③、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達(dá)員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達(dá)不了。④、經(jīng)濟事件的復(fù)雜性包含了很多細(xì)節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因為只有網(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)。

4、我們的調(diào)研方法是什么？在調(diào)研的過程學(xué)習(xí)，堅持在實踐中

　　學(xué)習(xí)。

5、我們的管理思路：領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管理事，用記錄控制。

6、我們的管理模式：結(jié)合企業(yè)的實際情況，找出失控點，完善

　　適合客戶公司各部門的特有模式。

7、我們的管理方法：三九控制法。

8、我們的管理機制：企業(yè)機制建設(shè)圖（網(wǎng)狀控制圖），我們都

　　要認(rèn)真去領(lǐng)會。

9、我們的管理責(zé)任體系：建立有獎有罰的責(zé)任體系。

10、我們的管理變革進(jìn)程中，企業(yè)之前的ISO文件特別是流程文

　　件還要不要執(zhí)行？怎樣去堅持執(zhí)行？如果企業(yè)沒有做過ISO應(yīng)該怎樣去指導(dǎo)變革？找到失控點后建立流程和制度，文件固化了的流程和制度，一定要執(zhí)行，才起作用。

11、我們做管理變革，不是去解決企業(yè)實際存在的技術(shù)問題，而是

　　從管理上去考慮，去尋找解決企業(yè)實際存在的這個問題的管理方法，管理模式，管理機制。

12、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威從哪里來？制度的權(quán)威從哪里來？流程的權(quán)威從哪

　　里來？在于領(lǐng)導(dǎo)、制度、流程對員工和對企業(yè)有多大的幫助，也就是有多少作用。

13、我們的基本目的是：建立有獎有罰的責(zé)任管理體系，通過堅持

　　執(zhí)行，逐漸養(yǎng)成員工遵守規(guī)章制度的習(xí)慣，逐漸養(yǎng)成員工為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣。

14、財務(wù)管理、市場與營銷、集團運作、股票上市，這些都是我們

　　的知識空白，怎樣快速補充？

15、接受-認(rèn)同-管理：只有員工接受了我們的管理理論和管理方法，

　　才能得到他們的認(rèn)同，管理才有切入點。首先你要讓他們得到幫助。

16、態(tài)度-行為-習(xí)慣：態(tài)度決定一切。習(xí)慣也是由管理者和被管理

　　者的態(tài)度決定的。有什么樣的思想，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就有什么樣的習(xí)慣；有什么樣的習(xí)慣，就有什么樣的性格；有什么樣的性格，就有什么樣的命運。

17、會議的作用是什么？是一種場的作用，領(lǐng)導(dǎo)在會議上可以統(tǒng)一

　　自己的思想。

18、關(guān)于罰款的問題：在《管理變革章程》中和《稽核管理制度》

　　中，指導(dǎo)老師的獎罰權(quán)應(yīng)該作出明文的規(guī)定，好讓在以后的管理變革中能夠順利執(zhí)行。

19、怎樣激發(fā)員工的斗智的問題：正激勵，物質(zhì)和金錢的獎勵，精

　　神上的獎勵。負(fù)激勵，罰款，批評，斥責(zé)、打擊等。不管我們采取哪一種方式，一定要以激發(fā)員工的斗智為目的，不能讓員工產(chǎn)生消極、反感的情緒，更不能傷害員工的自尊心。人首先是一種動物，你要將他們變成一種資源，而不是變成一種障礙。只有我們激起了員工內(nèi)心迫切的渴望，我們的變革才有可能，才有希望。

20、我們的員工和企業(yè)的員工都沒有緊迫感，總認(rèn)為時代是他們的，

　　他們沒有助人之心，獨立思想很強，往往沒有團隊精神，也沒有老板的心態(tài)，怎能讓他們承擔(dān)一點點企業(yè)責(zé)任。

21、什么是變革：這個世界唯一不變的就是變化，變革對企業(yè)而言

　　是一種常態(tài)，對于企業(yè)而言，變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化

　　和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的經(jīng)營運作和管理體系，以適應(yīng)挑戰(zhàn)性的需要。

22、什么是變革管理：變革管理是指對變革中組織和人的層面進(jìn)行

　　管理的過程，其目標(biāo)是以最快的速度、最小的代價、最持續(xù)的效益來實現(xiàn)企業(yè)的管理變革，提高企業(yè)的效率。

23、為什么要進(jìn)行變革管理：盡管變革是容易理解的，并且令人激

　　動的（沒有人愿意被視為不思進(jìn)取），然而變革在實踐中常常會把人消磨得垂頭喪氣，加之變革的成功率也比較低（據(jù)統(tǒng)計約10%），所以“不變是死，變革也死”成為時下流行的口頭禪。

24、變革管理的特點：變革管理不能通過“命令-執(zhí)行-檢查”的

　　機械模式進(jìn)行，不可能預(yù)先制定一個詳細(xì)計劃并按此實施和監(jiān)控。傳統(tǒng)的管理模式無法適應(yīng)變革管理的需要，變革需要全體員工積極的和創(chuàng)造性地參與，需要變革的管理者去動員人、激勵人，放棄舊的觀念、心態(tài)和做事方式，接受新觀念、心態(tài)和做事方式。單憑領(lǐng)導(dǎo)的決策無法奏效。

25、變革管理的關(guān)鍵因素：認(rèn)識到變革需要、最高層領(lǐng)導(dǎo)的信心和

　　決心、各級員工的參與、普遍認(rèn)同的遠(yuǎn)景、持續(xù)一致的溝通、利益相關(guān)者的疏導(dǎo)、堅定的推動與貫徹、時刻監(jiān)控與靈活調(diào)整。

　　王全生

　　2010-7-4

工作總結(jié)公司變革共5

　　通用電器公司（GE）的文化變革之路

　　1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開始向每個聽他說話的人喊“失火了”：他向GE120位高管人員講話，嚴(yán)厲抨擊GE存在的問題：官僚制度所造成的浪費、不實報告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時又會在那兒?更重要的是，1990年時又會在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業(yè)如果不能維持第一第二，都將會被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無法久留GE了。一個有著100多年(1879-1981) 歷史居當(dāng)年《財富》500強之前列的GE的高管們都是經(jīng)驗豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

　　完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強有力的根植新GE價值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業(yè)整頓。根植GE價值觀的攻勢主要在三個方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學(xué)院的培訓(xùn)、各種媒體上的演講、GE內(nèi)部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業(yè)文化，他必須使他的價值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供名GE管理人員進(jìn)修訓(xùn)練的克 羅頓維爾訓(xùn)練中心，闡述GE的價值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個在此進(jìn)修的主管傳播GE觀念到整個GE的任務(wù)。韋爾奇親自年復(fù)一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個組織的脈動。 他以此為據(jù)點，創(chuàng)造了GE內(nèi)部現(xiàn)實、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環(huán)境，使克羅頓維爾的訓(xùn)練成為改造GE文化的重要基地。

　　媒體是內(nèi)外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體。為了表達(dá)的一致性和增強演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強烈的說服力和強烈的激勵能力。

　　盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強調(diào)“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規(guī)則。” 1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級主管篡改一項計劃的工作時間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個人每天面對鏡子反省自己，要求每個GE人 都嚴(yán)格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴(yán)守清白被納入了績效評估。直到今天， “正直”還一直是GE的核心價值觀之一。與強大的溝通攻勢相配套，使新的GE價值觀生根發(fā)芽的是百無禁忌的企業(yè)整頓。 沒有強大的溝通攻勢，企業(yè)文化的變革根本無法進(jìn)行，因為人們會不理解、會抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)整頓和制度運行，也產(chǎn)生不了新的文化，因為人們不會把新的價值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學(xué)的一次演講中說： “我們用了兩三年的時間發(fā)展價值觀??我們

　　辛苦地實踐每一個價值觀??我們正在以這些價值觀衡量我們的人，我們正處于轉(zhuǎn)型的過程。”

　　戴爾公司的文化變革之路

　　戴爾公司是時年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當(dāng)時的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達(dá)1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化?？偛昧_林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復(fù)一年地發(fā)展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運行不了的?！倍麻L戴爾也說： “??文化起著至關(guān)重要的作用??我們的做法不同?！?/p>

　　戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

　　第一，追求資本的高收益。

　　戴爾公司強調(diào)資本回報率，因為他們相信只有壓住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入

三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

　　第二，研發(fā)戰(zhàn)略兼顧股東利益和顧客利益。

　　戴爾公司不追風(fēng)，也不進(jìn)行自衛(wèi)性研發(fā)，而這些研發(fā)卻是一般公司的一大筆投入。 苦苦掙扎的公司是研發(fā)收入和研發(fā)投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

　　第三，在市場競爭中奉行達(dá)爾文主義。

　　戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領(lǐng)域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環(huán)境中，戴爾公司奉行了達(dá)爾文主義，使公司得到了迅速發(fā)展。

　　第四，不接受任何借口的工作評價。

　　戴爾公司認(rèn)為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規(guī)范并且要始終如一的奉守。

　　第五，坦率、真誠、求實的態(tài)度。

　　戴爾公司倡導(dǎo)坦率、真誠、求實的態(tài)度。各級管理人員要面對現(xiàn)實，有問題必須報告， 尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個業(yè)務(wù)部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

　　第六，快速迅捷的決策模式；

　　戴爾公司的運作是數(shù)字化的，管理層的每次講話都以數(shù)字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速決策有時可以不等把所有的數(shù)據(jù)都收集完畢——但是要盡可能地利用數(shù)據(jù)，缺乏數(shù)據(jù)支撐的決策是違反規(guī)定的。公司有強烈的危機感，所以不能等待危機的真正發(fā)生。

　　第七，高付出高回報。

　　戴爾公司把管理指標(biāo)量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。 戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時也不斷地以事例展現(xiàn)。從產(chǎn)品的質(zhì)量控制、投入成本到零庫存、供應(yīng)鏈等全面的業(yè)務(wù)中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好，誰就受罰。

　　2000年，市場大滑坡，公司成長連續(xù)兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50％被調(diào)查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結(jié)果在很大程度上是表面的經(jīng)濟膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預(yù)期直沖云霄，“致富太容易了”。但是， 市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走。”的員工是建不成偉大的企業(yè)的。于是，戴爾公司發(fā)起了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優(yōu)秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業(yè)員工的干勁。

　　改革的第二步是發(fā)起“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查。”公司自上而下所有管理人員都接受屬下的評議并根據(jù)評議結(jié)果改進(jìn)管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認(rèn)同，需要有更多的機會發(fā)展。10年的歷史中，他們只重視具體的財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而忽略了下屬事業(yè)的發(fā)展。同時，他們還了解到除了向他們報告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯(lián)系。人畢竟是人，而不是工作機器。從此，公司從 上到下開始改進(jìn)自己的工作。“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查”也成了公司的一項評議制度，評議結(jié)果與收入掛鉤。

　　改革的第3步是(在2001年)把創(chuàng)造“打得贏文化”寫進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，與以 往的3個目標(biāo)——顧客體驗、產(chǎn)品領(lǐng)先、全球化——一起成為公司的4大戰(zhàn)略目標(biāo)。4大目標(biāo)評價方法相同，而且同樣成為獎金的依據(jù)。

　　改革的第4步，啟動管理人員培訓(xùn)項目，追蹤發(fā)展?jié)摿玫膯T工在戴爾公司的工作生涯。培訓(xùn)分為兩個層次。一個是全公司10％的上層管理人員的培訓(xùn)，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓(xùn)是短訓(xùn)；另一個是一般管理人員的培訓(xùn)， 是每期為期10天的高強度培訓(xùn)，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓(xùn)取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲備了豐富的人才梯隊；另一方面受訓(xùn)人員學(xué)到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓(xùn)，同 時還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢，彌補了文化的缺陷，使戴爾公

　　司從一 個世界著名的財務(wù)指標(biāo)一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個人心所向、員工追求全方位發(fā)展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機，還使戴爾的財務(wù)指標(biāo)一路攀 升。如今的戴爾已經(jīng)是“打得贏文化”和良好的財務(wù)指標(biāo)并駕齊驅(qū)，互為因果，良性互動的公司。

　　問題：

　　1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

　　2．通用與戴爾公司的文化變革對我國企業(yè)文化變革有何啟示？

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