下面是范文網(wǎng)小編分享的績效考核和績效工資發(fā)放辦法技巧3篇(工資以績效形式發(fā)放)，供大家參考。

績效考核和績效工資發(fā)放辦法技巧1

　　績效薪酬的分配是很多企業(yè)實行績效考核的目的，它能否合理分配決定了員工的工作積極性能否被提高，對于績效薪酬的分配，首先你的績效考核結(jié)果要準確，很多企業(yè)是直接用人工進行績效考核的工作的，這對于人少的企業(yè)還能管用，但是對于人多的企業(yè)我覺得要用科學(xué)的績效考核軟件去輔助，你可以試一下朗識的，它的市面評價是挺不錯的，績效考核結(jié)果如果是準確了的，你就應(yīng)該按照大家的勞動付出去進行績效薪酬分配，不過這個應(yīng)該按部門比例來，通常來說越接近顧客的工作人員分配的績效薪酬會更多，因為他們需要受到的激勵最大，工資他們算最底層了，通過績效薪酬可以進行相應(yīng)調(diào)節(jié)、有效地激勵他們，這樣才能讓公司獲得更多的利潤，這個才是公司最看重的。

績效考核和績效工資發(fā)放辦法技巧2

　　一、考核適用范圍：考核規(guī)定適用于公司全體員工。

　　二、考核原則

　　以績定薪，量化評價的原則：根據(jù)各部門工作性質(zhì)，考核每位員工敬業(yè)精神、工作狀態(tài) 和工作任務(wù)完成情況并對此加以量化，堅持按考評結(jié)果兌現(xiàn)員工應(yīng)得績效薪酬。

　　三、績效考核要素及分值：

　　共分德、能、勤、績四大方面講行考評，總分100分。綜合評分85-100分為良好(達到工作要求)，70-85(不含85) 分為合格(基本達到要求 )，70分以下不合格 (未能達到工作要求)。

　　四、考核組織及管理程序

　　1、公司成立由總經(jīng)理和部門負責(zé)人組成的考核小組?？己诵〗M負責(zé)考核標(biāo)準的制定、考核的組織、材料匯總和考核結(jié)果的復(fù)核;總經(jīng)理負責(zé)對各類考評、考核結(jié)果的最終認定。

　　3、公司全體員工每月26日向考核小組提交簡短工作總結(jié)，作為月度考核的依據(jù)。

　　4、每月27日測評打分，每位員工根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)和工作目標(biāo)完成情況，填寫《績效考核表》，交考核小組審核、匯總?？己诵〗M將匯總結(jié)果于每月28日報總經(jīng)理審批。

　　5、考核以月度為單位，時間為上月25日至下月26日。

　　五、考核等級及結(jié)果的運用

　　1、考核等級：考核等級分良好(達到要求)、合格(基本達到要求)、不合格(未能達到工作要求 )

　　2、考核結(jié)果的運用：

　　良好，每月績效工資1000元

　　合格，每月績效工資500元

　　不合格的一個月不發(fā)績效工資，個人查找原因并寫出書面保證，限期改正，兩個月不合格的執(zhí)行上述要求，并在職工大會上作出保證，三個月不合格的調(diào)換工作崗位或自己辭職。

　　4、 薪金有特殊規(guī)定的`人員、試聘人員參與考核但考核結(jié)果不與績效工資掛鉤。

績效考核和績效工資發(fā)放辦法技巧3

　　1、由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個人，然后進行實施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施和測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于沒有與業(yè)務(wù)運作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責(zé)任。

　　3、由于沒有高績效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績效。

　　目前中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范或規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標(biāo)與戰(zhàn)略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業(yè)務(wù)運作層面沒有規(guī)范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結(jié)果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合并建立高績效的文化理念。這里我們要強調(diào)一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。

　　一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經(jīng)驗認為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

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