下面是范文網(wǎng)小編分享的淺談項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制3篇 項目經(jīng)理崗位責(zé)任制，供大家參考。

淺談項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制1

　　物業(yè)公司成立于1996年12月，現(xiàn)有職工374人，下設(shè)四個物業(yè)站、一個物業(yè)管理處以及五支專業(yè)化隊伍，主要擔(dān)負(fù)著15個小區(qū)9027戶居民的物業(yè)管理工作。近年來，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實際狀況，面對新形勢下物業(yè)管理逐步走向市場化所出現(xiàn)的新問題和新情況，結(jié)合公司實際，以提高經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，以雅苑小區(qū)為試點探索試行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在一定程度上實現(xiàn)了從管理物業(yè)到經(jīng)營物業(yè)的轉(zhuǎn)變，有效地培養(yǎng)和提高了隊伍的經(jīng)營管理水平，初步總結(jié)積累了一些管理經(jīng)驗，取得了比較好的效果。

　　一、試行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的背景近年來，隨著管理局對社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)補貼費用的進一步壓縮，使社區(qū)物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)市場化運作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區(qū)物業(yè)公司的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴(yán)重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認(rèn)識到，當(dāng)前物業(yè)公司的經(jīng)營管理還只處于“計劃指標(biāo)”的狀態(tài)，我們還沒有真正樹立起市場化的經(jīng)營管理意識，在以往物業(yè)站與專業(yè)隊的管理環(huán)節(jié)中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節(jié)約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導(dǎo)致管理成本過高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢?；谶@種現(xiàn)狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營管理水平，為真正參與市場競爭創(chuàng)造先機。

　　二、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵在雅苑小區(qū)試行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區(qū)內(nèi)產(chǎn)生的水、電、衛(wèi)生以及辦公等費用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現(xiàn)不明顯，職工工作上沒有壓力，物業(yè)站普遍存在“節(jié)大放小”等思想，經(jīng)營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴(yán)峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業(yè)的經(jīng)營管理工作中，誰的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經(jīng)營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導(dǎo)向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng)新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內(nèi)外施工企業(yè)普遍使用的項目管理經(jīng)驗，結(jié)合物業(yè)管理的特點，將小區(qū)作為一個市場項目進行準(zhǔn)市場化的管理，以經(jīng)濟合同的形式，按中心對雅苑小區(qū)各項費用的切算標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生在小區(qū)的維修、治安以及環(huán)衛(wèi)綠化的人工、材料等原本屬于各專業(yè)隊的全部費用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統(tǒng)籌控制和使用，并明確總費用節(jié)獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業(yè)站和專業(yè)隊的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場化的業(yè)主，按合同約定，對物業(yè)站只進行管理質(zhì)量考核和獎懲，而不干預(yù)其管理運作過程或?qū)ξ飿I(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建立和實施，首先打破了原有按專業(yè)對小區(qū)進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現(xiàn)象；其次體現(xiàn)了新的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專業(yè)隊的甲乙方關(guān)系。三是實現(xiàn)了用人機制上的創(chuàng)新，物業(yè)站可以通過適時挑選或退回專業(yè)隊提供的服務(wù)人員，來確保小區(qū)服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高；四是通過對成本費用的統(tǒng)籌管理和全過程控制，有效地降低了小區(qū)運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

　　三、試行小區(qū)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法在油田物業(yè)管理系統(tǒng)逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區(qū)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是由計劃行政模式向市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實施，進一步明確了甲乙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進入“市場狀態(tài)”,將經(jīng)營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準(zhǔn)確的做好費用指標(biāo)的分解測算。

淺談項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制2

　　物業(yè)公司成立于1996年12月，現(xiàn)有職工374人，下設(shè)四個物業(yè)站、一個物業(yè)管理處以及五支專業(yè)化隊伍，主要擔(dān)負(fù)著15個小區(qū)9027戶居民的物業(yè)管理工作。近年來，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實際狀況，面對新形勢下物業(yè)管理逐步走向市場化所出現(xiàn)的新問題和新情況，結(jié)合公司實際，以提高經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，以雅苑小區(qū)為試點

　　探索試行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在一定程度上實現(xiàn)了從管理物業(yè)到經(jīng)營物業(yè)的轉(zhuǎn)變，有效地培養(yǎng)和提高了隊伍的經(jīng)營管理水平，初步總結(jié)積累了一些管理經(jīng)驗，取得了比較好的效果。

　　一、試行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的背景近年來，隨著管理局對社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)補貼費用的進一步壓縮，使社區(qū)物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)市場化運作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區(qū)物業(yè)公司的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴(yán)重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認(rèn)識到，當(dāng)前物業(yè)公司的經(jīng)營管理還只處于“計劃指標(biāo)”的狀態(tài)，我們還沒有真正樹立起市場化的經(jīng)營管理意識，在以往物業(yè)站與專業(yè)隊的管理環(huán)節(jié)中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節(jié)約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導(dǎo)致管理成本過高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢。基于這種現(xiàn)狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營管理水平，為真正參與市場競爭創(chuàng)造先機。

　　二、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵在雅苑小區(qū)試行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區(qū)內(nèi)產(chǎn)生的水、電、衛(wèi)生以及辦公等費用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現(xiàn)不明顯，職工工作上沒有壓力，物業(yè)站普遍存在“節(jié)大放小”等思想，經(jīng)營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴(yán)峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業(yè)的經(jīng)營管理工作中，誰的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經(jīng)營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導(dǎo)向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng)新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內(nèi)外施工企業(yè)普遍使用的項目管理經(jīng)驗，結(jié)合物業(yè)管理的特點，將小區(qū)作為一個市場項目進行準(zhǔn)市場化的管理，以經(jīng)濟合同的形式，按中心對雅苑小區(qū)各項費用的切算標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生在小區(qū)的維修、治安以及環(huán)衛(wèi)綠化的人工、材料等原本屬于各專業(yè)隊的全部費用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統(tǒng)籌控制和使用，并明確總費用節(jié)獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業(yè)站和專業(yè)隊的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場化的業(yè)主，按合同約定，對物業(yè)站只進行管理質(zhì)量考核和獎懲，而不干預(yù)其管理運作過程或?qū)ξ飿I(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建立和實施，首先打破了原有按專業(yè)對小區(qū)進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現(xiàn)象；其次體現(xiàn)了新的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專業(yè)隊的甲乙方關(guān)系。三是實現(xiàn)了用人機制上的創(chuàng)新，物業(yè)站可以通過適時挑選或退回專業(yè)隊提供的服務(wù)人員，來確保小區(qū)服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高；四是通過對成本費用的統(tǒng)籌管理和全過程控制，有效地降低了小區(qū)運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

　　三、試行小區(qū)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法在油田物業(yè)管理系統(tǒng)逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區(qū)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是由計劃行政模式向市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實施，進一步明確了甲乙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進入“市場狀態(tài)”,將經(jīng)營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準(zhǔn)確的做好費用指標(biāo)的分解測算。在費用分解的運作過程中，我們主要做好了三個方面的分析，一是考慮市場指導(dǎo)價格以及雅苑小區(qū)的配套建設(shè)和管理標(biāo)準(zhǔn)、居民的服務(wù)需求檔次等因素，估測物業(yè)收費價格為元/平方米?月，預(yù)計總收費230萬元；二是根據(jù)近幾年雅苑小區(qū)管理運行實際發(fā)生的費用，我們將發(fā)生在物業(yè)管理和服務(wù)上的人工費、材料費、公共水電費、辦公費、設(shè)備折舊費，以及社區(qū)未下切的排污費、垃圾清運費等直接費用進行了預(yù)算和分析，預(yù)算總費用為192萬元，按市場規(guī)律，模擬增加10的管理費和8的稅金，總費用為228萬元；三是我們按照中心實際成本費用指標(biāo)分解給雅苑物業(yè)站162萬元，模擬增加10的管理費和8的稅金為萬元，折合元/平方米?月，這里包括了發(fā)生在雅苑小區(qū)的維修工、

淺談項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制3

　　項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項目管理辦法

　　1.目的

　　為規(guī)范項目管理活動，加強與政府部門、業(yè)主單位、項目公司的協(xié)調(diào)能力，推行以既有項目為根據(jù)地拓展周邊地區(qū)及領(lǐng)域的經(jīng)營模式，打造公司品牌形象，制定本辦法。2.范圍

　　本辦法適用于集團投資的由公司承接總包，或由公司承接的外部工程總包、設(shè)備總包類的工程項目，設(shè)備銷售類和技術(shù)服務(wù)類項目不適用本辦法。3.項目管理的總體原則

項目管理是以所簽合同的工程項目為對象，特許經(jīng)營協(xié)議（或BOT協(xié)議）、工程承包合同為依據(jù)，優(yōu)良工程為目標(biāo)，《項目經(jīng)營責(zé)任書》為紐帶，經(jīng)濟效益為目的，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獲得社會效益為理念，樹立公司品牌形象為宗旨，實行工程項目從簽約到竣工的全過程的經(jīng)營管理方式。

項目經(jīng)濟管理實行“成本包干、回款及時、預(yù)算管理、風(fēng)險抵押”的原則，每個項目都要做好《項目經(jīng)營責(zé)任書》的過程承包及綜合考核，確保項目管理的連續(xù)性和項目的最終經(jīng)濟效益。

項目管理實行“誰簽約、誰負(fù)責(zé)”的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理利用企業(yè)所賦予的考核權(quán)、審批權(quán)、管理權(quán)等將項目部的生產(chǎn)要素有機地組織起來，力求優(yōu)質(zhì)、高效，最終實現(xiàn)項目良好的社會效益和經(jīng)濟效益的目的。4.項目的組織機構(gòu)及人員組成 組織機構(gòu)

　　項目的組織機構(gòu)為項目部。

　　項目部是完成某一確定工程項目的從事施工管理的臨時性機構(gòu)。項目部的組建應(yīng)根據(jù)項目性質(zhì)、規(guī)模，按照“精簡適用、高效節(jié)約”的原則，合理設(shè)置崗位?？偘贤~在5000

　　萬元（含）以下的，項目部設(shè)置項目經(jīng)理一名（可兼任其他項目項目經(jīng)理），項目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項目）；總包合同在5000萬元以上的，項目部設(shè)置項目經(jīng)理一名（可兼任其他項目項目經(jīng)理），項目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項目），專職資料員一名，安全員和專業(yè)工程師崗位可根據(jù)項目需要，由項目經(jīng)理任命。 人員組成 項目經(jīng)理

　　a)項目經(jīng)理由該項目的BOT協(xié)議或總包合同的第一簽約人擔(dān)任，是公司在工程項目上的委托代理人，直接對公司負(fù)責(zé)，與公司簽訂《項目經(jīng)營責(zé)任書》，確定雙方的責(zé)、權(quán)、利，對所簽的項目全面管理，并接受公司市場開發(fā)部、技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查。無嚴(yán)重過錯和其他特殊原因，項目實施期間一般不更換項目經(jīng)理。項目建設(shè)成本和質(zhì)量與該項目的市場經(jīng)營提成掛鉤，以該項目市場經(jīng)營提成的30%做為抵押擔(dān)保。 項目生產(chǎn)經(jīng)理

　　項目生產(chǎn)經(jīng)理由工程管理部派遣，項目經(jīng)理任命，對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)項目建設(shè)手續(xù)、工程質(zhì)量、安全、進度、成本的管理和控制，接受技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按工程管理規(guī)定定期向工程管理部提交工程建設(shè)過程文件及報驗資料。 專職資料員

　　總包合同額超過5000萬元的項目，項目部要設(shè)置專職資料員，對項目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受工程管理部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按項目業(yè)主、監(jiān)理及工程管理部的要求提交工程建設(shè)過程文件及報驗資料。 其他崗位人員

　　項目部安全員、專業(yè)工程師、概預(yù)算員等崗位，項目經(jīng)理根據(jù)項目的規(guī)模和管理需要，向公司人力資源部申請，由工程管理部或技術(shù)研發(fā)部委派、項目經(jīng)理任命，對該項目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)。5.項目承包

承包原則：成本包干、回款及時、預(yù)算管理、風(fēng)險抵押。 承包方式

根據(jù)工程項目一次性、全過程管理的特點，項目承包實行“過程考核、移交清算”，即：跨項目實行考核，項目交工時全部結(jié)算；不跨的項目交工時一次結(jié)清。 承包基數(shù)及其確定方法

　　項目承包基數(shù)原則上由以下三項組成： ——工程費用（一類費）； ——工程建設(shè)其他費用（二類費）； ——項目建設(shè)管理費。

　　a)工程費用（一類費）：根據(jù)集團審批的“投資分解表”中工程費用的金額下?。ㄏ赂”壤鶕?jù)項目的規(guī)模、設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為項目一類費成本控制價。項目竣工結(jié)算價如果低于一類費成本控制價，則將結(jié)余金額的2%做為項目部的一類費獎勵；如果高于控制價，則用二類費結(jié)余或建設(shè)管理費結(jié)余補足；如果二類費、建設(shè)管理費無結(jié)余或不足一類費超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

　　b)工程建設(shè)其他費用（二類費）：根據(jù)集團審批的“投資分解表”中工程建設(shè)其他費下浮比例（下浮比例根據(jù)項目的規(guī)模、設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為二類費控制價（項目建設(shè)管理費、工程監(jiān)理費、聯(lián)合試運轉(zhuǎn)費、辦公及生活家具購置費、生產(chǎn)人員培訓(xùn)費、勞動安全衛(wèi)生評審費不在考核范圍內(nèi)）。項目竣工結(jié)算價如果二類費低于控制價，則將結(jié)余金額的5%做為項目部的二類費獎勵；如果高于控制價，則用一類費或建設(shè)

　　管理費結(jié)余補足；如果一類費和建設(shè)管理費無結(jié)余或不足二類費超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

　　c)項目建設(shè)管理費：根據(jù)集團審批的“投資分解表”中項目建設(shè)管理費的金額和項目建設(shè)的難度，由項目經(jīng)理與公司相關(guān)部門協(xié)商確定項目建設(shè)管理費控制價。項目竣工結(jié)算時建設(shè)管理部低于控制價，則結(jié)余部分做為項目部的建設(shè)管理費的結(jié)余獎勵；如果高于控制價，則用一類費和二類費結(jié)余獎勵補足；如果一類費和二類費無結(jié)余獎勵，或不足建設(shè)管理費超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。6.項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 項目經(jīng)理的職責(zé)

項目經(jīng)理作為公司的委托代理人，代表公司執(zhí)行工程項目的合同責(zé)任，必須嚴(yán)格按合同的要求實施項目管理，同時，項目經(jīng)理作為自然人以“項目經(jīng)營責(zé)任書”與公司形成承包經(jīng)營的經(jīng)濟合同關(guān)系，必須嚴(yán)格執(zhí)行“項目承包合同”中所規(guī)定的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、管理責(zé)任和其它義務(wù)。

項目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)法律、法規(guī)以及公司及各職能部門頒布的各項規(guī)章制度、管理辦法（程序），自覺維護企業(yè)形象、利益，保護職工的合法權(quán)益。

審核工程項目的施工組織設(shè)計，包括工程進度計劃和技術(shù)方案，安全生產(chǎn)和質(zhì)量保證措施，并組織實施。

審核并執(zhí)行由市場開發(fā)部、工程管理部、技術(shù)研發(fā)部等職能部門簽訂的所有與本項目有關(guān)的內(nèi)、外部合同，享有合同規(guī)定的權(quán)利的同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

組織制定項目部各項規(guī)章制度和各類管理人員的職責(zé)權(quán)限，制定項目部與公司各職能部門機關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系辦法并按規(guī)定報送報表，定期向總經(jīng)理報告工作。

嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強財務(wù)管理、預(yù)算管理，正確處理企業(yè)與個人之間的利益關(guān)系。 項目經(jīng)理的權(quán)利

　　在公司授權(quán)范圍內(nèi)與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署施工現(xiàn)場的業(yè)務(wù)文件。

　　對所負(fù)責(zé)的項目有經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)和“項目承包合同”中所核定各項費用的合理使用分配權(quán)。

　　有對分包合同、采購合同的審核權(quán)和質(zhì)疑權(quán)，有對技術(shù)研發(fā)部、工程管理部提出的技術(shù)方案、建設(shè)方案的審核權(quán)和復(fù)議權(quán)。

　　有對項目產(chǎn)生的設(shè)計變更、工程簽證的審批權(quán)。

　　有依據(jù)規(guī)定對進入現(xiàn)場的人、財、物有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。有對項目部人員的考核權(quán)、選聘權(quán)、任命權(quán)和薪資待遇的建議權(quán)，項目經(jīng)理有權(quán)對項目部工作不力的人員退回，被退回的人員由公司人力資源部和職能部門安排崗位。

　　有對項目部結(jié)余獎勵的分配權(quán)，并將分配方案報送公司審批。7.項目部的對內(nèi)對外關(guān)系

項目部與發(fā)包單位（項目公司或政府部門）的關(guān)系

　　項目部是企業(yè)法人的代表機構(gòu)，項目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的委托代理人履行項目的合同責(zé)任，與發(fā)包單位是市場主體間的契約關(guān)系。 項目部與設(shè)計院、監(jiān)理單位的關(guān)系

　　項目部與設(shè)計院為同一工程項目的平等的合作關(guān)系，合作內(nèi)容與職責(zé)由發(fā)包單位與雙方的合同約定。監(jiān)理單位是建設(shè)單位在工程項目的代表，依照工程合同行使管理監(jiān)督權(quán)。 項目部與分供方的關(guān)系

　　工程項目的分供方包括工程分包方、勞務(wù)分包方、材料設(shè)備供應(yīng)商、租賃商，項目部與這些分供方是經(jīng)濟合同關(guān)系，有依據(jù)合同管理權(quán)。 項目部與公司各職能部門的關(guān)系

　　在業(yè)務(wù)上受公司各職能部門的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，各種統(tǒng)計報表都要按要求及時、準(zhǔn)確保送主管部門。

公共關(guān)系

　　項目部應(yīng)充分重視公共關(guān)系，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)積極主動地和建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、分供方及當(dāng)?shù)卣鞴懿块T建立良好的關(guān)系，爭取他們對項目部工作的理解、支持與幫助。8.項目部的解體

工程項目在竣工驗收、并移交項目公司（或發(fā)包方），工程資料按要求移交至公司工程管理部、技術(shù)研發(fā)部，簽字之日起15天內(nèi)，項目部要根據(jù)工作需要向公司寫出項目部解體申請報告。公司根據(jù)施工現(xiàn)場情況，認(rèn)為該項目部已完成其規(guī)定的各項工作，應(yīng)該解體的，總經(jīng)理審批后，由人力資源部通知項目部進行項目部解體的各項工作。除項目經(jīng)理以外的其他人員由人力資源部調(diào)配到其他項目或職能部門。

工程管理部負(fù)責(zé)項目部解體后工程項目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項目經(jīng)理協(xié)調(diào)完成。

項目部解體后，原項目經(jīng)理代表公司繼續(xù)處理項目的善后事務(wù)。主要負(fù)責(zé)剩余材料、債權(quán)債務(wù)的處理，工程結(jié)算款的回收，財務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與建設(shè)單位的有關(guān)遺留事務(wù)。

項目經(jīng)理效益審計評估和債權(quán)處理

由于現(xiàn)場管理工作需要，項目部自購的小型工具、通訊器材（對講機、電話機、移動電話等）、辦公用品用具等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺帳，公司財務(wù)部進行審計核查。

項目部的工程成本盈虧審計以該項目實際發(fā)生成本與工程款回收額為依據(jù)，由工程管理部頭，市場開發(fā)部、人力行政部、技術(shù)研發(fā)部、財務(wù)管理部參加。5000萬元以上的項目于項目部解體后兩個月內(nèi)寫出審計評價報告，5000萬元（含）以下的項目于項目部解體后一個月內(nèi)寫出審計評價報告，交總經(jīng)理審批核準(zhǔn)，并作為企管部對項目部考核、獎懲的 依據(jù)。9.附則

本辦法自批準(zhǔn)發(fā)布之日起施行。 本辦法解釋權(quán)歸公司企業(yè)發(fā)展部。10.附件

《項目經(jīng)營責(zé)任書》

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