下面是范文網(wǎng)小編分享的ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告3篇(沙盤實(shí)訓(xùn)erp實(shí)訓(xùn)報(bào)告)，供大家品鑒。

ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告1

《ERP沙盤》管理實(shí)訓(xùn)

　　實(shí)驗(yàn)報(bào)告書

　　專 業(yè) 營銷與策劃 姓 名 凌 祺 學(xué) 號(hào) ***1 指導(dǎo)教師 胡 俊 開

　　ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

　　一、實(shí)訓(xùn)目的

　　在實(shí)訓(xùn)模擬中學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)ERP沙盤及其在企業(yè)運(yùn)營中的重要性，了解真實(shí)企業(yè)的運(yùn)營過程，身臨其境的進(jìn)行操作，真正感受一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，通過模擬企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作全過程，直探經(jīng)營本質(zhì)，要求學(xué)生根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)營和未來市場環(huán)境變化，分別做出發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷等方面的決策，提高學(xué)生的綜合知識(shí)的理解、掌握和運(yùn)用能力，體悟企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵,了解ERP對(duì)企業(yè)管理的解決之道，為學(xué)生將來選擇就業(yè)崗位提供一定基本知識(shí)。

　　二、實(shí)訓(xùn)要求

　　1、要求學(xué)生分組分角色模擬學(xué)習(xí)ERP電子沙盤，小組成員的角色分別為公司總裁、運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)助理等；

　　2、在模擬實(shí)訓(xùn)中，要求學(xué)生至少開發(fā)出P1、P2、P3產(chǎn)品（總共可開發(fā)到P4產(chǎn)品），開拓所有市場領(lǐng)域及ISO認(rèn)證，順利經(jīng)過六年的經(jīng)營，在沒有破產(chǎn)的情況下電腦會(huì)自動(dòng)判分并給出名次，請(qǐng)將電腦的判斷結(jié)果寫在實(shí)訓(xùn)報(bào)告上；

　　3、指導(dǎo)老師講解模擬企業(yè)的背景、實(shí)訓(xùn)要求，并帶領(lǐng)學(xué)生完成電子沙盤第一年的經(jīng)營過程，剩余五年由學(xué)生自己分工完成，學(xué)生在經(jīng)營運(yùn)作過程中領(lǐng)會(huì)各環(huán)節(jié)的操作規(guī)則，體驗(yàn)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際操作要求；

　　4、學(xué)生自行決策、經(jīng)營企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，每年根據(jù)實(shí)訓(xùn)規(guī)則進(jìn)行年終總結(jié)，共連續(xù)經(jīng)營六年；

　　5、實(shí)訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)生針對(duì)該實(shí)訓(xùn)寫一份實(shí)訓(xùn)報(bào)告。

　　三、實(shí)訓(xùn)環(huán)境與設(shè)備

　　1、實(shí)訓(xùn)地點(diǎn)：商務(wù)樓電子商務(wù)實(shí)驗(yàn)室

　　2、實(shí)訓(xùn)時(shí)間：2016年8月29日

　　3、實(shí)訓(xùn)環(huán)境：電子ERP沙盤模擬軟件

　　四、實(shí)訓(xùn)操作過程

（一）總體規(guī)劃：

　　1、產(chǎn)品選擇：由于P4產(chǎn)品是否開發(fā)不足要求，所以不準(zhǔn)備冒險(xiǎn)選擇P4產(chǎn)品，因此選擇P2、P3產(chǎn)品。

　　2、廠房選擇：選擇可以容納四條生產(chǎn)線的A廠房，因?yàn)榍八哪昕梢猿浞值睦肁廠房，而且A廠房的購買價(jià)小于B+C廠房，租金也小于B+C廠房，在第一年末交租金之前，考慮購買。

　　3、生產(chǎn)線選擇：由于手工生產(chǎn)線，它的生產(chǎn)周期太長，不適合于發(fā)展；而柔性生產(chǎn)線又過于昂貴，影響現(xiàn)金流，更會(huì)影響對(duì)權(quán)益的控制；在半自動(dòng)與全自動(dòng)之間，由于空間因素的影響，全自動(dòng)的優(yōu)勢顯而易見。所以在六年的發(fā)展中，除非特殊情況（拿多訂單，超過自己的生產(chǎn)能力，可以建半自動(dòng)生產(chǎn)線彌補(bǔ)）外，我公司決定選擇全自動(dòng)生產(chǎn)線。

　　4、市場開發(fā)與ISO：隨著產(chǎn)能的提升，少量的市場不能為我公司提供足夠的訂單，而有些訂單中的ISO又決定著是否可以選擇該訂單，況且有ISO認(rèn)證的訂單價(jià)格往往高一些，另外根據(jù)老師的講解和企業(yè)長期的發(fā)展考慮，所以有必要開發(fā)所有的市場和ISO。

（二）開始經(jīng)營

　　1、第一年（1）年初

　　在CEO也就是我的帶領(lǐng)下完成新規(guī)劃會(huì)議，以營銷總監(jiān)的建議為前提，根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)能力和資金的運(yùn)作能力制定廣告費(fèi)用，按照市場地位、廣告投放、競爭態(tài)勢、市場需求等條件分配客戶訂單，確定廣告費(fèi)用，參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單，由于第一年沒有生產(chǎn)線，所以第一年不會(huì)有成品，只能放棄訂單，而又不得不投廣告費(fèi)，所以我公司的做法是：

　　1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投1M； 2）廣告投放后，選擇放棄訂單。（2）第一季度

　　為了避開第一年折舊，第一季度不投資生產(chǎn)線，不買廠房，為了節(jié)約現(xiàn)金和控制前幾年的權(quán)益，暫不研發(fā)P3，所以我公司的做法是：

　　1）進(jìn)行P2產(chǎn)品的研發(fā)，其他工作不做。（3）第二季度

　　1）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL1【（工廠A——全自動(dòng)——P1產(chǎn)品）——“追加”——“確定”】； 2）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（4）第三季度

　　1）再投生產(chǎn)線PL1【再投生產(chǎn)線標(biāo)簽——選擇后——“確定”】； 2）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（5）第四季度

　　由于全自動(dòng)PL1生產(chǎn)線在明年第一季度建成可生產(chǎn)P1產(chǎn)品，所以我公司要做的工作是： 1）下1個(gè)P1原料訂單：（1個(gè)R1）； 2）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL2【（工廠A——全自動(dòng)——P2產(chǎn)品）——“追加”】；

　　3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL1【再投生產(chǎn)線標(biāo)簽——選擇后】————————————確定； 4）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（6）年末

　　避免年末交A廠房租金，并且為了保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我公司做法如下：

　　1）購買A廠房【點(diǎn)擊工具欄上“買廠房”按鈕——選擇“廠房A”——點(diǎn)“確定”】； 2）申請(qǐng)80M的長貸【點(diǎn)“更新長期貸款/支付利息/獲得新的貸款”——選擇“80M”——點(diǎn)“確定”】； 3）投資所有新市場和ISO認(rèn)證；

　　4）第一年結(jié)束——關(guān)帳（第一年末盤面113M）。

　　2、第二年（1）年初

　　根據(jù)盤面信息，看出第二年可以生產(chǎn)3個(gè)P1、1個(gè)P2，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是：

　　1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投1M，區(qū)域P1投1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P1訂單）1張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（1個(gè)P1訂單）1張。（2）第一季度

　　1）下1個(gè)P1原料訂單：（1個(gè)R1）；

　　2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線（2條線PL1、PL2）【現(xiàn)在一條P1生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P1產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1產(chǎn)品生產(chǎn)； 4）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)。（3）第二季度

　　由于第三季度一條P2生產(chǎn)線也將建成，所以我公司采取的措施是： 1）下1個(gè)P1和1個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即2個(gè)R1，1個(gè)R2）； 2）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL3【（工廠A——全自動(dòng)——P2產(chǎn)品）——“追加”】；

　　3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL2【再投生產(chǎn)線標(biāo)簽——選擇后】————————————確定； 4）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1產(chǎn)品生產(chǎn)；

　　5）交貨給客戶：有1個(gè)P1成品，可以交貨?！具x擇數(shù)量是1的訂單——“確定”】； 6）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)（P2已研發(fā)完畢，下一季度可以生產(chǎn)）。（4）第三季度

　　1）下1個(gè)P1和1個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即2個(gè)R1，1個(gè)R2）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線（2條線PL2、PL3）【現(xiàn)在一條P2生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和P2生產(chǎn)； 4）進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)。（5）第四季度

　　1）更新長期貸款/支付利息/獲得新的貸款： 80M，確保下一年現(xiàn)金流不中斷； 2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，2個(gè)R2）； 3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL3；

　　4）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、P2生產(chǎn)；

　　5）交貨給客戶： 2個(gè)P1交貨給客戶，可以交貨； 6）繼續(xù)P3的產(chǎn)品研發(fā)。（6）年末

　　1）繼續(xù)國內(nèi)、亞洲、國際市場和ISO9000與的認(rèn)證的開拓；

　　2）第二年結(jié)束——關(guān)帳（第一年末盤面126M）。

　　3、第三年（1）年初

　　根據(jù)盤面信息，看出第三年可以生產(chǎn)3個(gè)P1、7個(gè)P2，由于上年還剩1個(gè)P2產(chǎn)品，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是：

　　1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投1M，區(qū)域P1投1M，國內(nèi)P1投1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P1 2個(gè)P2 2個(gè)P2訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（1個(gè)P1 2個(gè)P2訂單）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（1個(gè)P1 2個(gè)P2訂單）2張。（2）第一季度

　　1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單：（3個(gè)R1，2個(gè)R2）；

　　2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL3【又有一條P2生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2產(chǎn)品生產(chǎn)；(此時(shí)有3條生產(chǎn)線)； 4）交貨給客戶：1個(gè)P1，2個(gè)P2； 5）繼續(xù)P3產(chǎn)品研發(fā)。（3）第二季度

　　1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，2個(gè)R2）； 2）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4【（工廠A——全自動(dòng)——P3產(chǎn)品）——“追加”——“確定”】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2生產(chǎn)（此時(shí)有3條生產(chǎn)線）； 4）繼續(xù)P3產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（4）第三季度

　　1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，2個(gè)R2）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4；

　　3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2生產(chǎn)；（此時(shí)有3條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶：1個(gè)P1、2個(gè)P2； 5）進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)。（5）第四季度

　　由于下一季度將建成一條P3生產(chǎn)線，所以我公司采取的措施是：

　　1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4；

　　3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2生產(chǎn)（此時(shí)有3條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶： 2個(gè)P1、2個(gè)P2；

　　5）繼續(xù)P3的產(chǎn)品研發(fā)（P3已研發(fā)完畢，下一季度可以生產(chǎn)）。（6）年末

　　由于盤面資金余29M，不夠償還貸款，外面又有46M的應(yīng)收賬款，因此申請(qǐng)貼現(xiàn)，具體做法是: 1）申請(qǐng)貼現(xiàn)7；

　　2）繼續(xù)亞洲、國際市場和ISO的認(rèn)證投資的開拓； 3）第三年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面17M）。

　　4、第四年（1）年初

　　根據(jù)盤面信息，看出第四年可以生產(chǎn)4個(gè)P1、8個(gè)P2、3個(gè)P3，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是：

　　1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內(nèi)P1投1M,亞洲P1投1M；

　　本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內(nèi)P2投0M，亞洲P2投1M；

　　本地P3投1M，區(qū)域P3投1M，國內(nèi)P3投0M，亞洲P3投0M。

　　2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P2 2個(gè)P2 2個(gè)P3訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個(gè)P1 1個(gè)P3訂單）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（2個(gè)P1訂單）1張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個(gè)P2 2個(gè)P1）2張。（2）第一季度

　　1）申請(qǐng)貼現(xiàn)14；

　　2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單：（3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4【又有一條P3生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P3產(chǎn)品】； 4）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3產(chǎn)品生產(chǎn)；(此時(shí)有4條生產(chǎn)線)； 5）交貨給客戶： 2個(gè)P2。（3）第二季度

　　1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2生產(chǎn)、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2。（4）第三季度 1）申請(qǐng)貼現(xiàn)7；

　　2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2、P3生產(chǎn)；（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶：2個(gè)P2、2個(gè)P3。（5）第四季度 1）申請(qǐng)貼現(xiàn)；

　　2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶： 2個(gè)P1、2個(gè)P1、1個(gè)P3。（6）年末

　　1）繼續(xù)國際市場和ISO的認(rèn)證投資的開拓； 3）第四年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面17M）。

　　5、第五年（1）年初

　　根據(jù)盤面信息，看出第5年可以生產(chǎn)4個(gè)P1、8個(gè)P2、4個(gè)P3，1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內(nèi)P1投1M；亞洲P1投0M，國際P1投1M；

　　本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內(nèi)P2投0M，亞洲P2投1M，國際P2投0M；

　　本地P3投1M；區(qū)域P3投1M；國內(nèi)P3投0M，亞洲P3投0M，國際P3投0M； ISO9000認(rèn)證：1M 2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P2 2個(gè)P2 2個(gè)P3訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個(gè)P2 2個(gè)P3訂單）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（2個(gè)P1訂單）2張。5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個(gè)P2）1張 6)國際市場競爭：獲得國際（2個(gè)P1）1張（2）第一季度

　　1）申請(qǐng)貼現(xiàn)14；

　　2)下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P 3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2,1個(gè)R3）； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3產(chǎn)品生產(chǎn)；(此時(shí)有4條生產(chǎn)線)； 4）交貨給客戶： 2個(gè)P2。（3）第二季度

　　1)下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P 3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2,1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（4）第三季度

　　1）下1個(gè)P1和2個(gè)P21個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶：2個(gè)P2、2個(gè)P3。（5）第四季度

　　1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2 P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（6）年末

　　1）申請(qǐng)貼現(xiàn)21；

　　2）第五年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面300M）。

　　6、第六年（1）年初

　　根據(jù)盤面信息，看出第五年可以生產(chǎn)4個(gè)P1，8個(gè)P2,3個(gè)P3，上年還剩余1個(gè)P3產(chǎn)品，為此本公司做法是：

　　1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內(nèi)P1投1M，亞洲P1投0M，國際P1投1M；

　　本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內(nèi)P2投0M，亞洲P2投1M，國際P2投0M，本地P3投1M，區(qū)域P3投1M，國內(nèi)P3投0M，亞洲P3投0M，國際P3投0M，ISO9000認(rèn)證：1M；

　　2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P2 2個(gè)P2 2個(gè)P3）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個(gè)P2 2個(gè)P3）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（2個(gè)P1）1張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個(gè)P2）1張； 6)國際市場競爭：獲得軌跡（2個(gè)P1）1張。（2）第一季度

　　1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P2。（3）第二季度

　　1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（4）第三季度

　　1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P2。（5）第四季度

　　1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（6）年末

　　1）申請(qǐng)貼現(xiàn)49；

　　2）第五年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面27M）。

　　五、實(shí)訓(xùn)結(jié)果（電腦評(píng)分）

　　通過老師的講解和指導(dǎo)，本人終于完成企業(yè)六年的經(jīng)營過程，歷程的艱難和多次失敗經(jīng)驗(yàn)，是我這次實(shí)訓(xùn)珍貴的果實(shí)，最終電腦評(píng)分，排名第一。

　　六、實(shí)訓(xùn)總結(jié)

　　經(jīng)過一段時(shí)間的ERP沙盤模擬終于結(jié)束了，在這段實(shí)訓(xùn)的日子里，感覺收獲還是挺多的，市場競爭是激烈的，也是不可避免，這就要求企業(yè)知己知彼，在競爭中尋求合作，同時(shí)通過ERP沙盤實(shí)訓(xùn)，我深刻認(rèn)識(shí)到全局觀念和團(tuán)隊(duì)合作的重要性，系統(tǒng)將一個(gè)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營和內(nèi)部管理及人員分工整體的展現(xiàn)在我們面前，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營從采購、生產(chǎn)、銷售等都由大家來共同完成，另外ERP沙盤實(shí)訓(xùn)，概括了一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營情況，也同樣讓我看到了一個(gè)企業(yè)在市場上為生存而競爭的狀況，每一個(gè)角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點(diǎn)，各司其責(zé)，相互協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。下面我介紹一下自己在本次實(shí)訓(xùn)中的體會(huì)：

　　第1年，企業(yè)成員共同商討今年企業(yè)的具體實(shí)施計(jì)劃：在生產(chǎn)方面，是否需要增加生產(chǎn)線，增加哪類型的生產(chǎn)線，數(shù)量為多少等；在產(chǎn)品方面，是否進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，在哪個(gè)季度研發(fā)，才能使效益最大化；在市場開拓方面，決定需要哪些市場開發(fā)，開發(fā)多少市場，在老師的指導(dǎo)下，我們公司第一年決定投入市場廣告費(fèi)1M，由于沒有生產(chǎn)線，我們組選擇了放棄訂單。

　　由于公司已經(jīng)具備生產(chǎn)P1產(chǎn)品的能力，所以第一年的第一季度我們選擇P2產(chǎn)品的研發(fā)，由于A廠房的購買價(jià)小于B+C廠房，租金也小于B+C廠房，而且A廠房具有四條生產(chǎn)線，為了避免折舊和交租，所以決定在年末購買A廠房。

　　對(duì)于生產(chǎn)線選擇問題，考慮到手工生產(chǎn)線，它的生產(chǎn)周期太長，不適合于發(fā)展；而柔性生產(chǎn)線又過于昂貴，影響現(xiàn)金流，更會(huì)影響對(duì)權(quán)益的控制；在半自動(dòng)與全自動(dòng)之間，由于空間因素的影響，8 全自動(dòng)的優(yōu)勢顯而易見，我公司決定在第一年的第二季度投入全自動(dòng)生產(chǎn)線。

　　隨著產(chǎn)能的提升，少量的市場不能為我公司提供足夠的訂單，而有些訂單中的ISO又決定著是否可以選擇該訂單，況且有ISO認(rèn)證的訂單價(jià)格往往高一些，另外根據(jù)老師的講解和企業(yè)長期的發(fā)展考慮，所以要開發(fā)所有的市場和ISO認(rèn)證。

　　第2年，經(jīng)營主要工作重點(diǎn)是進(jìn)行P2的研發(fā)和生產(chǎn)以及生產(chǎn)線的投資改造。第2年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計(jì)劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動(dòng)化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的P1市場占有率與第三年P(guān)2的生產(chǎn)率作保障。由于當(dāng)時(shí)P1產(chǎn)品庫存很多，所以P1產(chǎn)品生產(chǎn)量不需要很多。雖然在可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品之后還可以繼續(xù)進(jìn)行P1產(chǎn)品的銷售，但這P1產(chǎn)品并不是我企業(yè)的核心產(chǎn)品，故P1生產(chǎn)量日益減少，直到P2產(chǎn)品市場成熟后退出市場，今后兩年可P1可以進(jìn)行低生產(chǎn)低銷售。

　　第3年我們開發(fā)的區(qū)域市場可以進(jìn)入了，由于前兩年的運(yùn)營情況不是很好，所以把每年的廣告費(fèi)用控制在6―7個(gè)單位，并采取多市場多產(chǎn)品策略投資；競爭小的投資少，競爭大的投資多?？紤]到區(qū)域市場的P2競爭不是很大。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當(dāng)前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。其他組都以國內(nèi)、國際市場為主及以P3為主要產(chǎn)品，除了一個(gè)企業(yè)依然以P1產(chǎn)品為主，其壟斷了P1市場，無人能與其競爭。

　　因?yàn)樯a(chǎn)安排失策，使得生產(chǎn)量不夠，不能按時(shí)完成訂單。我企業(yè)權(quán)衡再三，決定向其他企業(yè)購買1個(gè)單位P2產(chǎn)品，以高于市場個(gè)單位的價(jià)格購得。本企業(yè)損失了5個(gè)單位收入。

　　第4年，在第3年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對(duì)市場與生產(chǎn)的預(yù)測精確度。困為上一年的P2產(chǎn)品市場較好，加上生產(chǎn)規(guī)模的加大，我們把重點(diǎn)放在P2市場，并停止對(duì)P1產(chǎn)品的生產(chǎn)。把全部P1產(chǎn)品庫存量全部銷售。年末清算后，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)還是處于虧損狀態(tài)，值得安慰的是其虧損日趨降低。

　　對(duì)于現(xiàn)金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長期貸款。短期貸款相對(duì)而言利息較高，當(dāng)時(shí)只考慮對(duì)于現(xiàn)金流量不夠而進(jìn)行短期貸款，期待下一年的盈利以償還本與息。

　　在對(duì)P3產(chǎn)品的研發(fā)問題上發(fā)生了爭議。運(yùn)營部門認(rèn)為產(chǎn)品的升級(jí)是發(fā)展所需，只有更好的產(chǎn)品，才能有更多的顧客；而市場部門認(rèn)為其他有較多的企業(yè)在研發(fā)P3產(chǎn)品，且市場占有率具有絕對(duì)的優(yōu)勢。最后，我們決定放棄對(duì)P3產(chǎn)品的研發(fā)。

　　第5年，因?yàn)镮SO9000的順利開發(fā)，使得我們能得到有這條件約束的訂單，也證明了之前的決策是正確的。

　　在拿到大量P2產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對(duì)P2產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運(yùn)行。并償還了一期的短期貸款與一期的長期貸款。

　　在訂單優(yōu)勢下，生產(chǎn)積極配合銷售，使得我們在本期有較高的盈利，第一次嘗到了前期投入的回報(bào)。繼固定資產(chǎn)上升后，又增加了流動(dòng)資產(chǎn)。它鞏固了我企業(yè)P2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽(yù)打下了基礎(chǔ)。

　　第6年，在上一年的積極市場響應(yīng)下，我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。在這一年，我們是P2產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　我企業(yè)如愿得到大批P2產(chǎn)品訂單。在其他企業(yè)運(yùn)營不順利的情況下，我企業(yè)利潤繼續(xù)以高增長率增長。成為最終的勝利者。

　　我的工作：

　　我在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程中，扮演CEO角色。

　　作為一名CEO，他要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。作為一名CEO，他也要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。

　　CEO的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法 9 授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即便是授權(quán)本身也要由CEO完成。

　　1.制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)

　　高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃；但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標(biāo)市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對(duì)手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。比如：我們以P2產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，本地市場與區(qū)域市場為目標(biāo)市場，以及生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)賣與買入都是由CEO作出決策的。

　　2.創(chuàng)立企業(yè)文化

　　而企業(yè)文化的構(gòu)筑不是一段短的時(shí)間就可以完成的，也不是CEO一個(gè)人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個(gè)重要的角色。CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動(dòng)都傳遞著文化的信息。3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。在此次實(shí)驗(yàn)中不涉及這些問題。但對(duì)團(tuán)隊(duì)的的組建工作是不能少的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)力量是這個(gè)企業(yè)生存的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　4．資金分配

　　CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。

　　通過本次的實(shí)習(xí)我對(duì)ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)有了一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)和了解。我體驗(yàn)了一個(gè)制造型企業(yè)管理者的工作本職，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)更加了解，對(duì)實(shí)際工作起到了引導(dǎo)作用。

ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告2

　　ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告

——生產(chǎn)總監(jiān)篇

　　在本次的沙盤模擬中，我擔(dān)任本組的生產(chǎn)總監(jiān)工作，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，同時(shí)，作為生產(chǎn)總監(jiān)，本人還要結(jié)合市場預(yù)測及市場需求制定生產(chǎn)計(jì)劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進(jìn)行設(shè)備的改造，保持與訂單相匹配的產(chǎn)能，與財(cái)務(wù)部和銷售部做好溝通，保證資金投入以及按時(shí)完成訂單。

　　在第一年的生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中，小組根據(jù)生產(chǎn)的需要改造了一條生產(chǎn)線，投資半自動(dòng)的生產(chǎn)線，我組還進(jìn)行了區(qū)域新市場開拓。我組進(jìn)行第一次產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)所投放的廣告量為5M。對(duì)于相同狀況的企業(yè)，我們企業(yè)投放的廣告量偏少，但在頭一年的生產(chǎn)經(jīng)營里影響并不大。由于所爭取的訂單數(shù)量只有一個(gè)，企業(yè)在第一年的生產(chǎn)中按時(shí)完成了訂單，但有一些庫存成品，企業(yè)未能獲利，虧損7M。

　　在第二年的生產(chǎn)經(jīng)營中，我組還進(jìn)行了產(chǎn)品ISO資格認(rèn)證投資，具體情況是ISO9000，投幣1M。本年企業(yè)獲得了一個(gè)產(chǎn)品訂單，由于上年的庫存產(chǎn)品再加上產(chǎn)品訂單的量較小，還是很輕松的完成了訂單。并且還有存貨，可見這次的廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。因此本期仍沒獲利。

　　在第三年的經(jīng)營中，吸取以往經(jīng)驗(yàn)，從訂單的量和企業(yè)的產(chǎn)能上考慮，小組這次的廣告投入量相對(duì)比較少，依然只有一個(gè)訂單，且訂貨較少，小組雖順利完成了訂單要求。但在本期的經(jīng)營中，依然虧損。

　　在第四年的生產(chǎn)當(dāng)中，雖然進(jìn)入了區(qū)域市場，但由于本組判斷失誤，所以在廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。因此本期仍沒獲利。銷售收入少和賬目的錯(cuò)誤以及貸款利息的拖累，本期企業(yè)盈利甚微。

　　第五年的生產(chǎn)經(jīng)營相比前幾年經(jīng)營狀況較好，到第五年為止，我組的ISO資格認(rèn)證，區(qū)域，國內(nèi)等已全部取得，已擁有了本地、區(qū)域、國內(nèi)三個(gè)市場，擁有2條半自動(dòng)生產(chǎn)線和2條手工生產(chǎn)線。本年的廣告投入量為10M,但運(yùn)氣依然不好，只拿到了1個(gè)訂單，由于上年剩余成品，有幾個(gè)季度都是停工，但仍順利完成了訂單，但由于需要還短貸，因此本組還是處于不盈利狀態(tài)。

　　最后一年，投入的廣告量為4M,拿到了1個(gè)訂單。本，還是很順利的完成了訂單，凈利為16M,，最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權(quán)益排名靠后，雖然我們沒有取得好的成績，但我們還是學(xué)到了很多東西，都還是有種成就感的。

　　綜觀這六年的生產(chǎn)經(jīng)營情況最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權(quán)益排名靠后。雖然我們沒有取得好的成績，但我們還是學(xué)到了很多東西，我們組都覺得很高興。

　　我所擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)的職務(wù)，對(duì)于產(chǎn)能的評(píng)估預(yù)測以及監(jiān)管和生產(chǎn)過程有著不可或缺的責(zé)任。生產(chǎn)總監(jiān)既是生產(chǎn)計(jì)劃的制定者也是決策者，有時(shí)也是生產(chǎn)過程的監(jiān)督者，其職責(zé)是通過計(jì)劃組織和控制等手段為企業(yè)資源實(shí)行優(yōu)化配置。該職務(wù)必須熟知生產(chǎn)線的安裝和生產(chǎn)周期，維護(hù)費(fèi)折舊費(fèi)，各種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品的研發(fā)周期和費(fèi)用。作為生產(chǎn)總監(jiān)首先要和營銷總監(jiān)溝通，對(duì)本季生產(chǎn)的產(chǎn)品動(dòng)向有一個(gè)大致的把握。然后就是產(chǎn)能的估算，之后再與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通，將生產(chǎn)預(yù)算做清楚。算好原料訂單和原材料入庫，在操作方面不能出現(xiàn)錯(cuò)誤。

　　我們組在學(xué)習(xí)階段的經(jīng)營情況是一年比一年好，在起初兩年我在對(duì)整個(gè)操作流程以及盤面規(guī)則都不是很熟悉的情況下，沒有發(fā)揮好生產(chǎn)總監(jiān)的職能，在經(jīng)營的初期效果不是很理想。隨著模擬的深入以及對(duì)整個(gè)流程的了解，在隨后幾年里漸漸能夠發(fā)揮最好，在產(chǎn)能的估算漸漸有了經(jīng)驗(yàn)。作為生產(chǎn)總監(jiān)來說，不能說自己百分百的成功了，但自己覺得還是合格的。

　　本次實(shí)踐讓我獲益非淺，除了明白學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)是非常重要之外，還明白了如何將所學(xué)的知識(shí)充分運(yùn)用到實(shí)際的操作當(dāng)中，如何將個(gè)人置身于團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，與團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員進(jìn)行有效的溝通也是極為重要的。

　　本次的沙盤模擬除了讓我了解了企業(yè)的組織框架和運(yùn)行流程之外，也讓我知道了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的難度，為我以的學(xué)習(xí)和工作提供了經(jīng)驗(yàn)，無論是對(duì)未來的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導(dǎo)意義。

ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告3

　　ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告——12級(jí)工商(2)班43號(hào)賴穎琪在我們這個(gè)小組中，我承擔(dān)的是CEO，其職能是評(píng)估內(nèi)部資源與外部環(huán)境，制定企業(yè)的長期和中短期策略；預(yù)測市場趨勢及調(diào)整既定戰(zhàn)略；對(duì)公司的悉數(shù)重大運(yùn)營運(yùn)作事情遏制決策，包含對(duì)財(cái)務(wù)、運(yùn)營方向、營業(yè)范疇的增減等；擬訂企業(yè)戰(zhàn)略和指標(biāo)；公平調(diào)配資金，定期陳說運(yùn)營環(huán)境，總結(jié)每次的經(jīng)驗(yàn)。在每年的經(jīng)營中，我首先要對(duì)我們的生產(chǎn)線進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)算，計(jì)算出我們今年能生產(chǎn)出多少個(gè)產(chǎn)品，然后在看下我們的成品庫，計(jì)算大概需要幾個(gè)訂單，投在哪個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)，最后刺探其他小組的生產(chǎn)線，看下他們的產(chǎn)品和成品庫內(nèi)的產(chǎn)品，觀察其他小組研發(fā)的產(chǎn)品和市場開拓，ISO的認(rèn)證，最后在計(jì)算我們的廣告投放。

　　在第一次實(shí)踐中，我們走了一條不同尋常的路——避開競爭，專注生產(chǎn)P3產(chǎn)品。事實(shí)說明，我們走的這條路是行得通的。第一次到第三次，我們的成績節(jié)節(jié)攀升，最高成績是在800多分，原因是廣告費(fèi)投得少訂單接得多，自然利潤也很高。但到了第四次，我們競爭壓力就來了，第一是很多組到我組來借鑒經(jīng)驗(yàn)，第二是我組按照原來的方案經(jīng)營下去，從而我組到第三年就破產(chǎn)了，這是第一次也是我們最后一次破產(chǎn)。從哪里跌倒就從哪里站起來，我組立即采取應(yīng)急措施，把生產(chǎn)放在P1、P4的產(chǎn)品上，競爭力也就降低。最后，我們雖然成績不是很理想，但是這次的挫折告訴我，一塵不變是不能變成常勝將軍的，我們要與時(shí)俱進(jìn)，才能有活下去的機(jī)會(huì)。

　　我認(rèn)為我做到了我應(yīng)做的責(zé)任，但是在在團(tuán)隊(duì)配合上，營銷總監(jiān)稍微欠競爭意識(shí)，在這點(diǎn)上，也有我的責(zé)任。我本身對(duì)ERP沙盤這軟件不熟悉，而營銷總監(jiān)和采購總監(jiān)比較熟悉，所以他們投入的時(shí)間和精力在商討策略的時(shí)間上比較多，導(dǎo)致營銷總監(jiān)對(duì)廣告研究的時(shí)間較少，從而在每年投資的廣告中缺乏競爭性，特別是第一年的時(shí)候，好的開始是成功的一半。

　　我認(rèn)為作為一名CEO，首先必須有戰(zhàn)略意識(shí)，其中包括敏銳的眼光和洞察力，對(duì)公司的生存和發(fā)展必須要有明確的方向和目標(biāo)，CEO的決策很大程度上決定了公司以后的經(jīng)營業(yè)績。比如：起始年就必須規(guī)劃好整個(gè)六年的戰(zhàn)略部署，要在哪一年生產(chǎn)什么產(chǎn)品，哪一年占領(lǐng)哪個(gè)市場。ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)是一個(gè)競爭性很強(qiáng)的比賽，每一個(gè)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤都影響著整個(gè)公司局勢的走向。所以作為CEO一定要認(rèn)真仔細(xì)地做好戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　團(tuán)隊(duì)合作精神：我認(rèn)為這一點(diǎn)在我們這一組體現(xiàn)得淋漓盡致，我們公司共有5個(gè)成員，大家各有所長。我們經(jīng)常會(huì)一起商量，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和討論一步計(jì)劃，這是其他組所不能相比的，和諧的團(tuán)隊(duì)，是確保我們成功的關(guān)鍵。所以一個(gè)好的公司必須要有團(tuán)隊(duì)合作的精神,而獨(dú)斷專行是危險(xiǎn)的，是公司絕不可取的。

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