下面是范文網(wǎng)小編整理的華為手機市場調(diào)查報告6篇 關(guān)于華為手機市場調(diào)查分析報告，供大家參考。
華為手機市場調(diào)查報告1
華為手機國際市場調(diào)查報告 目錄： 1.摘要
（1）調(diào)查目的（2）調(diào)查對象（3）調(diào)查方法
2.華為公司情況分析 3.調(diào)查分析
（1）
國際手機市場分析
（2）
手機消費者購買習(xí)慣分析
（3）
華為手機產(chǎn)品優(yōu)劣及發(fā)展前景分析 4．總結(jié)和結(jié)論
1.摘要：深圳市華為技術(shù)有限公司是一家專注于電信設(shè)備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設(shè)備制造商，并且在世界通信設(shè)備行業(yè)已經(jīng)取得了一定地位，其中程控交換機在同行業(yè)綜合排名第九。
（1）調(diào)查目的當(dāng)今，經(jīng)濟(jì)全球化已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。對于我國已初步具備國際競爭能力的優(yōu)勢企業(yè)來講，“走出去”，積極參與國際競爭、國際分工與合作，走國際化發(fā)展的道路，不斷拓展自身的生存與發(fā)展空間，這既是順應(yīng)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略選擇，也是企業(yè)不斷成長壯大，成為中國有實力的跨國公司的必由之路。華為作為有實力的中國企業(yè)，如何做好市場調(diào)查，如何更好地走出去，都值得我們認(rèn)真分析。
（2）調(diào)查對象
手機消費者 各大銷售商
（3）調(diào)查方法
深訪調(diào)查法 定點攔截調(diào)查法 電話調(diào)查法 2.華為公司情況簡介
華為手機作為全球第三大手機制造商，其在全球有著較高的知名度。據(jù)IDC(國際數(shù)據(jù)公司)報告，2012年華為智能手機在北美乃至全球的市場份額都位居全球手機品牌第四名且其發(fā)展趨勢十分迅猛，然而華為手機仍然與其市場的領(lǐng)導(dǎo)者三星和蘋果有一段距離。
華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)。國際市場已成為華為銷售的主要來源。
經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。我們在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，這使我們可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使我們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了我們對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。華為不僅在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且華為形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為國際市場拓展，各類產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入70多個國家和地區(qū)，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。華為國際化歷程：第一階段(1996年--1999年)，可以理解為一個屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，零的突破就是華為參與國際的招標(biāo)，標(biāo)志著其走上國際的舞臺。第二階段（1999年--2001年），贏得突破。這個階段進(jìn)一步派人到各個國家，對于通信來講，只要哪一個國家人口多，他們認(rèn)為電話需求大，就派人做市場。第三階段，（2001年--現(xiàn)在），蘊含著兩條戰(zhàn)線：華為在全球部網(wǎng)以后，在歐美以外的全面突破，大力的拓展歐美市場。隨著我們在國際市場上的品牌的逐步提升以及客戶逐步的買我們的產(chǎn)品，認(rèn)可華為公司的時候，在這種情況下，原來在全球市場競爭的時候根本不把華為看在眼里過去了，慢慢的感覺到華為將給他們帶來威脅。應(yīng)當(dāng)來講，相當(dāng)多的競爭對手處于競爭的需要，對華為公司進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟(jì)上的遏制，來壓制華為公司在各個國家的市場的發(fā)展，這個階段來講，競爭也是相當(dāng)激烈和殘酷。
3.調(diào)查分析
（1）國際手機市場分析
當(dāng)今國際手機市場可謂是群雄逐鹿。蘋果三星兩家相爭，各大手機品牌比拼激烈。中國的手機廠商雖然幾年來國際化進(jìn)程加快，對外出貨量越來越大，但是在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶使用上顯得能力不足，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，加大產(chǎn)品創(chuàng)新，才能有可能在激烈的競爭中與傳統(tǒng)豪強們分一杯羹。
（2）手機消費者購買習(xí)慣分析
手機已經(jīng)遍布全球，哪怕是在中國和印度這樣的發(fā)展中國家，人們也幾乎人手一部手機。然而不同國家的人們使用手機的習(xí)慣截然不同。在尼爾森公司發(fā)布的最新研究報告《全球手機用戶調(diào)查》中，研究者觀察了美國，英國，澳大利亞，中國，韓國，土耳其，巴西，意大利，俄羅斯和印度10個國家的消費者對手機型號的喜好和使用習(xí)慣，得出結(jié)論：“不同國家不同人群的手機使用習(xí)慣大不相同”。
在美國和英國，大多數(shù)用戶都選擇使用智能手機，然而在巴西，印度和俄羅斯，性能可靠的傳統(tǒng)功能手機依然是用戶的首選。這主要是因為在這些國家手機網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，除大城市以外的其他地區(qū)還沒有建立起智能手機所需的手機網(wǎng)絡(luò)。總體來說，年輕人更喜愛智能手機。隨著這群用戶的年齡增長，他們將成為主流消費人群，可以預(yù)見智能手機也將隨之成為主流機型。華為作為敢于沖擊國際手機市場的中國廠商，有必要研究全球各個地區(qū)的消費習(xí)慣，進(jìn)行具體問題具體分析。
消費者在購買手機時，最終的決策主要依據(jù)一下的6個指標(biāo)（外觀、功能、價格、質(zhì)量、服務(wù)和形象），并以之作為判斷手機品牌好換的依據(jù)。顯然，手機的品牌的表現(xiàn)越好，品牌的認(rèn)知就越高，在消費者的視角上，則手機的品牌價值就更加突。另一方面，手機作為消費品特點來講，也有自身的屬性。其可分為具體的屬性和抽象的屬性。前者直接可以感受的到，而手機的服務(wù)、形象和質(zhì)量則屬于他的抽象屬性。
品牌作為企業(yè)的無形資產(chǎn)的重要組成部分，對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，品牌價值只有在基于消費者的基礎(chǔ)上，利用消費者對其產(chǎn)生的認(rèn)知和表現(xiàn)才能作為他大小的依據(jù)。
從消費者的消費習(xí)慣來看,物美價廉的手機更能博得消費者的青睞。相對于手機的多種功能和質(zhì)量安全,消費者更注重手機的性價比是否合理。調(diào)查顯示既經(jīng)濟(jì)又實用的手機才是消費者選購的大趨勢。這無疑給了華為更多的機會。
（3）華為手機優(yōu)劣分析與發(fā)展前景 優(yōu)勢：（1）華為作為世界500強，有一定品牌效應(yīng)。
（2）華為手機價格較低，有價格優(yōu)勢
（3）華為已經(jīng)擁有一定的良好口碑，注重科技研發(fā)與國際合作 劣勢（1）華為作為新興品牌基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新能力較之較差
（2）大多用戶的第一選擇往往是國外的大品牌。
華為作為基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)在未來的國際競爭中有不小挑戰(zhàn)與困難。華為在發(fā)達(dá)地區(qū)的市場擴(kuò)張速度過慢，價格優(yōu)勢并不能起到?jīng)Q定性作用，華為手機的創(chuàng)新才是最重要的。而且隨著公司的擴(kuò)大，先進(jìn)的管理經(jīng)驗與人才也是華為所缺少的。
4.總結(jié)
華為，可以作為中國公司的榜樣。它的發(fā)展模式經(jīng)營策略值得每個中國公司學(xué)習(xí)。在科技創(chuàng)新的今天，華為有必要加大科技投入人才投入，積極尋求合作，增強自身核心競爭力，做到產(chǎn)品服務(wù)客戶良好地結(jié)合?？吹搅宋磥恚磥砣孕杵床?。
華為手機市場調(diào)查報告2
當(dāng)今，最讓跨國公司膽怯和痛苦的中國公司是誰？中國最有可能實現(xiàn)國際化的跨國公司又是誰？通過這份調(diào)查報告，本刊將給出一份最為詳實的答案。在調(diào)查報告采寫過程中，本刊記者深入華為，從高管到員工，經(jīng)過長達(dá)一周的零距離接觸和邊緣摸底，歷經(jīng)一個多月大范圍調(diào)查，掌握了大量而寶貴的第一手資料。本文通過細(xì)膩的筆觸，把華為8年海外艱難而具有傳奇色彩的國際化歷程真實地還原給讀者。
最初的“沖動”
任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀(jì)九十年代中期，在與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出,要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。
2004年2月的一天，華為總部接到了奧運會承辦方的意外電話，點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM設(shè)備系統(tǒng)。并表示，立即支付900萬美元的訂金。
一向把競標(biāo)程序設(shè)定得極為嚴(yán)格煩瑣的奧運會承辦方，這次竟如此“化煩為簡”，直點華為，一時讓業(yè)界大為刮目相看。
3月25日，華為在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部。這是華為在海外最大的機構(gòu)之一，也是中國企業(yè)在英國的最大投資。英國泰晤士論報的權(quán)威評稱，此舉是中國企業(yè)走向國際化的一個重要標(biāo)志。
6月份，華為光網(wǎng)絡(luò)全球市場份額跨桿似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。
7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內(nèi)，從而獲得了其在國際市場上的合法馳騁身份。
8月18日，《IT時代周刊》深入華為總部腹地采訪時獲悉，近期華為還將與西門子在歐洲有震撼合作。
據(jù)接近華為高層的內(nèi)部人士透露,一直以來為阿爾卡特所獨占的巴西最大電信公司Telemar的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)被華為奪去了60%。
目前，在歐洲、非洲以及中東市場，華為的電話線高速接入互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備已達(dá)到%的市場份額，而在6個月前，這個數(shù)據(jù)還不到1%。
不久前，在瑞典鐵路公司1000萬美元的寬頻設(shè)備的長期大合同的競標(biāo)中，華為力挫國際眾敵，獨得標(biāo)主。
同樣是不久前，在阿拉伯聯(lián)合酋長國電信運營商Etisalat的萬美元的網(wǎng)絡(luò)升級業(yè)務(wù)競標(biāo)中，華為和西門子、阿爾卡特等國際巨頭再度“狹路相逢”，并再次以技壓群雄而中標(biāo)。
自《IT時代周刊》“華為國際化調(diào)查”截稿之日，華為的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售在全球悄悄布下的據(jù)點已達(dá)到50多個辦事處，海外市場員工3000多人，華為全球的客戶已經(jīng)波及到國內(nèi)外80多個運營商。在美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄羅斯和巴西成立的合資公司已經(jīng)分別向當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁┏商淄ㄐ旁O(shè)備。
華為作為中國的一家民營企業(yè)，已經(jīng)基本實現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售?！叭A為在海外的戰(zhàn)略布局已經(jīng)完成了?！比A為海外市場人士說。
我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，今天的華為以普遍低于國際對手25%的報價、無可比擬的研發(fā)能力、以及廣泛得令人吃驚的設(shè)備供應(yīng)優(yōu)勢，開始了讓國際巨頭頭痛的國際擴(kuò)張征程，這個被稱為“土狼”的白手起家的企業(yè)——華為已經(jīng)初具跨國公司的雛形。
任何一個參觀過華為總部的人，都會和我們有一樣的印象，這樣的公司生下來就注定了要受到全球的熱切關(guān)注。坐落于南國之窗深圳的華為公司從外表看就像大學(xué)校園一樣，到處是龐大高聳的樓體，斑斕的鮮花裝點成片的綠地。隨意用一個角度去注視，都能感受到它的恢宏和氣魄。絲毫不遜于《IT時代周刊》所見過的其他一流跨國公司的總部。
就餐時間一到，來自樓群各處的年輕員工蜂擁而至，如此壯觀的景象和氛圍只有在大學(xué)城里才能見到，也許人群里那位圍著飯?zhí)么翱谡秊樽约旱娘埡忻畹钠胀ㄩL者，就是你要找的華為總裁任正非。
中午12點半一過，隨意走進(jìn)辦公大樓里一個房間，你都會被嚇一大跳。員工們躺在席墊的地板上正享受著午睡的好時光。
這個帶席墊在辦公室地板上午睡的習(xí)慣，可以追溯到1988年剛創(chuàng)業(yè)時的華為。那時，任正非和其他6個伙伴揣著2萬元人民幣把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個不知名的小角落里。
當(dāng)時公司的主要業(yè)務(wù)是從香港進(jìn)口用戶交換機賣給國內(nèi)的賓館、企事業(yè)單位用作總機。這項生意的利潤高且需求大，因為進(jìn)入門檻低的緣故，很快深圳就冒出了一大堆類似的公司，基于當(dāng)時供貨緊張、及對代理利潤迅速下滑的先見性預(yù)測，任正非毅然把代理用戶交換機賺到的利潤投入到用戶交換機的自行研發(fā)中，冒險押注公司的前途。用后來任正非自己的話說：“華為是由于無知而踏入了信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)?！?/p>
1988年正值中國電信市場起飛時期，從鋪設(shè)固網(wǎng)到架立無線通訊基地臺、再到采購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和光纖等，生意一波接一波，機會很好。從低端到中高端，華為如嗜血的鯊魚，迅速膨脹，每到一處均引起對手的恐慌。
任正非經(jīng)常引用一個在業(yè)界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快。”所以一開始的華為，就為自己準(zhǔn)備了在國內(nèi)市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。
而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰(zhàn)略。
1995年，中國通信市場競爭格局發(fā)生巨變。
通信設(shè)備的關(guān)稅相對較低，因而令國內(nèi)、國際市場的競爭態(tài)勢空前激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場的拓展；另一方面，國際通信設(shè)備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國市場作為其攫取的目標(biāo)，以此來彌補他們的頹勢，這勢必給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。實際上，在2000年后，國外通信公司已開始用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業(yè)爭奪國內(nèi)地盤。
在這樣的激烈競爭下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的選擇。任正非對當(dāng)時局勢的總結(jié)是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時期，抗風(fēng)險意識與駕馭危機的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些
市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進(jìn)，否則一點點領(lǐng)先的優(yōu)勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險……若3至5年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”基于這種危機意識，任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀(jì)九十年代中期，在與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。
1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加日內(nèi)瓦國際電信博覽會。1996年，華為公司正式開拓國際市場，并將其作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點。199
7、1998年的華為在國際市場上并沒有多少業(yè)績亮點，1999年之前，華為基本上維持在“屢戰(zhàn)屢敗”的階段，那時候往往只能見到客戶，拿到標(biāo)書，但是投標(biāo)之后如石沉大海，沒有任何結(jié)果。
負(fù)責(zé)華為國際市場宣傳的李杰向《IT時代周刊》介紹說：“那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒有單子。第一次中標(biāo)是在1999年，越南和老撾兩國招標(biāo)是華為在國際市場上第一次真正的中標(biāo)?！边@個階段華為的重心還是在發(fā)展中國家。
在這個階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中華為的交貨時間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長。
這個差距直接表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是1999年華為的海外業(yè)務(wù)收入占其總營業(yè)額還不到4%。
鑄造華為“米姆”
8年來的海外市場一小步一小步的累積前進(jìn)，鑄造了華為強悍堅硬的“米姆”——基因,并最終成就了今天的“國際”華為。
無論是和徐直軍還是其他華為人談華為的國際化歷程，話題都繞不開8年前華為的海外“第一單”。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內(nèi)實現(xiàn)移機不改號的業(yè)務(wù)，限定的時間只有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設(shè)
國內(nèi)市場大幅度萎縮，華為銷售人員為了達(dá)成目標(biāo)，全力沖刺。即使這樣，也只完成了220億元。此時此刻，華為的國際化出路迫在眉睫。如何迅速讓海外客戶真正接受華為？華為的品牌國際化如何運作？從1999年到2001年，華為的國際化遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。
1999年，華為離國際化的市場營銷仍相去甚遠(yuǎn)，其中一個根源是華為的國際化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，這與真正的品牌運作相比隔著一道長長的“鴻溝”。
沒有品牌的銷售是艱難的，每一單要想拿下都需要付出艱辛的努力。徐直軍回憶初入俄羅斯市場的情景，“有一次我們經(jīng)過多方爭取后，終于贏得了一個與俄羅斯軟件方面負(fù)責(zé)人見面的機會。我們向他傳遞了華為可以做交換機的信息，但是他根本不信。第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。”
踏平文化的鴻溝
雖然華為的員工在出國之前都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。但是那種異地的另一種文化、價值觀、宗教和生活習(xí)慣給他們帶來的是不適應(yīng)。
那時候他們最困難。他們遇到了在國內(nèi)沒有想象到的很多問題，首當(dāng)其沖的就是當(dāng)?shù)厝藢χ袊涣私狻?/p>
剛從巴西回來的國際營銷部的周道平深有感觸：“你真的難以想象他們是怎么看中國的。他們甚至以為中國人還在穿長袍馬褂呢。有一次我們邀請客戶來中國參觀，他們出發(fā)之前到處找相關(guān)書籍，最后決定研讀的書是《末代皇帝》！”
由于中國的媒體不發(fā)達(dá)，對外影響力不大，中國在他們心目中的形象不是清朝的樣子，就是紅衛(wèi)兵到處貼標(biāo)語的形象。他們還一直懷疑中國人有沒有電視看。在華為內(nèi)部,許多人把《紅高粱》稱做是對中國形象有負(fù)面效
應(yīng)的影片。尤其是《紅高粱》在國外獲獎以后，影響很大，外國人對中國人的形象就更加思維定勢了，他們還以為中國人現(xiàn)在的生活狀態(tài)和《紅高粱》上是一樣的。從華為中東市場部回來的員工說：“我們有些員工在第一次出去下飛機的時候就遇到很多笑話。在國內(nèi)我們出飛機場提取自己的行李包都是要經(jīng)檢查的，證明是自己的包裹才可以帶走，但是到了國外就不同了?！彼麄兊谝淮纬鰢铝孙w機取了自己的行李包之后就站到了門口等待檢查，安檢對此感到莫名其妙，說不需要檢查。
“這事雖然不大，但是發(fā)人深思，他們認(rèn)為人們只會拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用檢查了。這種人與人之間的誠信是一種長期的默契，我們還欠缺很多?！?/p>
巨大的文化鴻溝造成了國度之間理解和信任的誤區(qū)。這種文化之間的不理解使得電信運營商更加不相信中國能生產(chǎn)交換機。
“我們駐扎在那里的員工剛開始工作是很艱難的，他們往往要花費2年的時間來認(rèn)識中國，然后再花1~2年的時間來認(rèn)識華為，然后還要花1~2年的時間來認(rèn)識華為的產(chǎn)品，然后才可能答應(yīng)讓我們?nèi)⒓痈倶?biāo)?！崩罱芟颉禝T時代周刊》直陳坦言。
在國外開拓市場有很多想象不到的行規(guī)，需要逐漸摸索。剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經(jīng)常遭到冷遇，因為他們從來不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機。那時華為甚至連招標(biāo)的機會都沒有。經(jīng)過幾年的摸索，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對象都是自己掌握的短名單（short list）里的成員。終于找到了通往成功的捷徑，于是華為申請參加BT的認(rèn)證。經(jīng)過兩年時間的認(rèn)證，他們改變了以往對華為甚至中國的看法。華為公司的李杰告訴記者：“剛開始的時候，BT看都不看華為一眼，我們花費了3年時間，經(jīng)過種種努力，最終進(jìn)入了BT的短名單之列。在這個過程中，我們更深刻地理解品牌國際化的含義?！?/p>
華為的新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國際化過程分為3個層次：展覽造勢階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。
造勢國際大舞臺
華為有一條內(nèi)部定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，每年在參展上的投入至少是一個億。在《IT時代周刊》記者所搜集到的關(guān)于華為國際展的資料中，1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電訊展……2000年的南非電信展、突尼斯電訊展……2001年的美國展、墨西哥展、印度展……華為每到一個新市場，都會把規(guī)模盛大的通信展辦到那里。
“1996年～2000年，我們每年都要參加幾十個國際頂級的展覽會，一有機會就到國際舞臺上展示自己。1995年開始，我們到日內(nèi)瓦去看國際電聯(lián)ITU的展覽會，1999年華為開始參加ITU的展覽會，到2003年華為參加ITU展覽會的時候，租下的是一個505平方米的展臺，成為當(dāng)時場面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運營商一個頗具震撼力的印象?！崩罱芑貞浾f。
去年年底，阿聯(lián)酋宣布由華為獨家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為豪的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優(yōu)秀的服務(wù)而毫不猶豫的選擇了華為。
華為第一個派到阿聯(lián)酋去的是王家定，他剛到那里的時候，還不知道客戶在哪里。只知道客戶Etisalat是擁有世界級的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的運營商，并與西方跨國公司擁有多年的合作基礎(chǔ)，而他們對華為的了解卻很少。
對于自己的技術(shù)，華為人也信心不足。當(dāng)時，華為的3G技術(shù)尚未完全成熟，而且與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)薄弱，雖然幾個項目負(fù)責(zé)人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開了實驗局，在最短的時間內(nèi)完成了實驗局的建設(shè)。但是由于技術(shù)還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三的出現(xiàn)了，隨后進(jìn)行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分?jǐn)?shù)零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機會只有繼續(xù)爭取。
但是，在這時他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術(shù)上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認(rèn)可。
在最后的時刻，他們找到了反敗為勝的關(guān)鍵：2003年10月有兩個展覽日內(nèi)瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場對運營商業(yè)務(wù)的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進(jìn)行宣傳。他們知道，這個時候和客戶加強聯(lián)系不但可以促進(jìn)和客戶之間的關(guān)系，而且還會加快項目的決策進(jìn)度。日內(nèi)瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺調(diào)試設(shè)備，寧愿暫時犧牲自己的展臺，展會開的空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為人與客戶之間的關(guān)系基本牢固，Etisalat對華為的服務(wù)意識感到非常滿意。
華為成了值得Etisalat相信甚至依賴的一個品牌。后來在投標(biāo)中取勝就成了水到渠成的事情。
我們在采訪中遇到一個剛剛從拉美市場回國的市場部員工，他說：“很多時候我們的困難不是如何推銷我們的產(chǎn)品，而是我們根本見不到客戶。而每個國家盛大的通信展在業(yè)內(nèi)都是極受關(guān)注的，華為的展臺和很多國際巨頭連在一起，而且通常規(guī)模比它們更大、布置更細(xì)致，展出的也是我們最先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品。很多人原本不了解華為，通過這些展覽，他首先會在視覺上有一種震撼效應(yīng)，然后他會關(guān)注華為的產(chǎn)品和技術(shù)。這其實不僅是一個宣傳的過程也是一個品牌再塑的過程。”在采訪中，記者向廣告展覽部的肖惠玲提出參看部分海外展覽圖片，我們拿到一張華為在中東舉辦會展時的圖片，但我們從圖片中可以清晰感受到華為人洋溢的自豪感，那是真正由內(nèi)而外散發(fā)的。
新東方絲綢之路
按照華為人的思路，想讓客戶了解華為，必須先了解中國。2000年華為在香港開展了一個名為“東方絲綢之路”的品牌計劃，即把全球各地的電信專家、運營商的決策層請到中國，領(lǐng)著他們到香港、北京、深圳、上海等地去參觀，“我們想讓他們親身體驗，華為和國際品牌相比毫不遜色?！备弟娤颉禝T時代周刊》解釋。首先客戶從香港飛到北京看中國首都的形象，然后再飛到上海看中國最大的城市，再從上海到深圳看華為公司。辦
法雖然不簡便，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個來自聯(lián)合酋長國的客戶對華為的員工說：“來中國之前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二。現(xiàn)在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三?！?001年，華為終于將俄羅斯郵電部部長請到深圳。部長對華為贊不絕口，至此歷經(jīng)6年，華為終于在俄羅斯樹立了品牌。
2004年開始，華為在歐洲又開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃，強調(diào)“要讓客戶看，要進(jìn)行實驗，為客戶提供解決方案”，效果更進(jìn)了一步。傅軍透露，2004年下半年，華為打算與一家全球著名的咨詢公司合作，對自身品牌進(jìn)行一次全面評估和規(guī)劃，規(guī)劃打造一個國際主流電信制造商品牌。
細(xì)節(jié)的華為
一切的宣傳只是手段，國際廠商最終仍需考核的是華為的“內(nèi)功”。李杰回憶說：“英國BT對華為的認(rèn)證做了2年，我們是去年才進(jìn)入他們的短名單的。他們來華為考核時，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對客戶的交付是predictable(可預(yù)測的)和repeatable(可重復(fù)的)?！睋?jù)悉，BT的考核包括華為的合作伙伴的運營和信用考查；華為的供應(yīng)商資信審核；甚至有一個項目的叫human dignity(人權(quán))，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終華為在總共5項指標(biāo)中獲得了4個A和一個A-。
華為對國際客戶的服務(wù)是十分細(xì)心的,在華為總部有一處客戶服務(wù)中心,在會議廳,酒吧的一側(cè),有鋪滿厚地毯的小開間,訪客很少知其用途,打聽之下,才知是專為阿拉伯客戶特設(shè)的伊斯蘭祈禱室,華為人的周到可見一斑。
那次阿爾及利亞的級大地震，誰想起來都心有余悸，除了中國建筑公司建造的樓房之外，其余的都倒塌了。余震達(dá)400多次，危險時時發(fā)生，西門子等公司為安全起見很早就撤離了阿爾及利亞，但是華為人留了下來，他們利用寶貴的時間躲在帳篷里寫標(biāo)書，并第一個趕到客戶那里。一個月后西門子它們回來參加競爭投標(biāo)。截然不同的態(tài)度使得阿爾及利亞電信人的心偏向并最終選擇了華為這個中國公司。
戰(zhàn)爭結(jié)束后的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經(jīng)癱瘓。歷經(jīng)戰(zhàn)爭逃亡的親友都失去了聯(lián)系，他們對通訊的渴望使得一個手機號碼價格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內(nèi)，華為神速地完成了移動網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)開通的那天，整個伊拉克都沉浸在劫后余生親友互慰的氛圍中。
華為人在中國這個新興市場中培養(yǎng)出來的生猛性格，以及在市場上摸索多年關(guān)系營銷的經(jīng)驗使華為迅速打開了國際市場新局面，以至有人揶揄說華為就是這樣把一般的產(chǎn)品打進(jìn)了一流的市場。
直面國際化的困境
一直以來歐美市場對華為而言仍是一塊未開墾的處女地，自2001年起，華為的國際化面臨著兩大艱難課題：一是如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——歐美市場；二是如何在管理機制上真正實現(xiàn)國際化。
圖謀歐羅巴
2001年以前，華為在國際市場一直以“價格殺手”的形象出現(xiàn)。而華為銷售人員在國際市場也大多以“土狼”角色出現(xiàn)。
在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進(jìn)攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。
在對手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。
但面對歐美市場，“土狼”策略面臨失效的威脅：歐美市場長期被國際通信巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進(jìn)入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。而華為自有“破局之計”：積極尋求與國際通信巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發(fā)等。
2003年3月，經(jīng)過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達(dá)成協(xié)議成立合資公司。成立伊始，華為3Com公司即肩負(fù)雙重職能：從市場目標(biāo)上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大程度地?fù)屨计髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額；從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道商提供有價格競爭力的OEM產(chǎn)品。
合資對于3Com來說，也是勢在必行的，“對3Com公司來講，其實更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢，以及對中國市場更深入的了解?！睒I(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這是3Com愿意用億美元外加技術(shù)產(chǎn)品專利授權(quán)和中國區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網(wǎng)絡(luò)部分資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗，以進(jìn)入夢寐以求的歐美主流高端市場。
2003年年底，華為3Com合資公司一系列的新型路由器陸續(xù)登場，華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術(shù)資本，拉開了齊心協(xié)力大干一場的架勢。
即使在中低端數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外市場拓展上，華為也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們在日本市場上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們在歐洲正在談更多的合作伙伴?！痹诮邮堋禝T時代周刊》采訪時，華為3Com公司總裁鄭樹生的言外之意顯然是——華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。
誕生于2004年2月12日的西門子華為TD-SCDMA企業(yè)，總投資金額為1億美元，華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。
有咨詢公司專家認(rèn)為：“樹立品牌是一種牽涉到形象和觀念的概念性行為。一個國際知名品牌必須有一個強大的國際銷售網(wǎng)絡(luò)和巧妙的市場定位及定價?！?/p>
而在樹立國際化品牌的途徑方面，麥肯錫公司的研究是兩種方法：一種方法是循序漸進(jìn)型的，即通過獨立經(jīng)銷商在海
外打折銷售中國產(chǎn)品。另一種方法是短時間內(nèi)可以見效的，中國企業(yè)通過并購獲得一個國際品牌使用權(quán)，然后再把生產(chǎn)線搬到中國來以降低成本。任正非的看法是，華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。由此可以看出，華為也在借船出海。
截至目前，華為已經(jīng)與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方面的研發(fā)和市場合作。與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業(yè)。
為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為強調(diào)與全球同行在技術(shù)、制造和市場開發(fā)領(lǐng)域的合作，先后與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等知名公司展開合作。
華為自己獨立研發(fā)的特定用途集成電路躋身全球的前列，出品的通訊產(chǎn)品都基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，所以它的產(chǎn)品思路不易受人掣肘，能夠從發(fā)端到終端、從單個芯片到通訊網(wǎng)絡(luò)，全面呼應(yīng)顧客的需求。
除了采取合作方式來保持技術(shù)的先進(jìn)性外，華為還干脆將研究所搬到了國外。美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。
以印度為例，印度擁有世界上最先進(jìn)的軟件開發(fā)技術(shù)，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業(yè)都把實驗室設(shè)立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內(nèi)無法真正接觸的先進(jìn)技術(shù)。同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進(jìn)雙方的技術(shù)交流。印度人擅長軟件開發(fā)和項目管理，而中國員工則擅長系統(tǒng)設(shè)計和體系結(jié)構(gòu)。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟件開發(fā)人員和印度軟件開發(fā)人員共同承擔(dān)。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國后，這些技術(shù)人員往往能成為華為技術(shù)公司軟件開發(fā)和管理的骨干。這對于華為而言，是一種快速培訓(xùn)軟件技術(shù)開發(fā)人員的有效途徑。
借助與諸多跨國公司合作的助力，一系列的對外合資項目，以及全球各地紛紛落成的研發(fā)基地，華為的國際化戰(zhàn)略能否順利如愿以償呢？
2003年被炒得沸沸揚揚的“思科案”給出了明確的答案。成功進(jìn)軍美國市場對華為的影響可謂深刻，這在某種程度上意味著華為突破了歐美主流運營商的防線，與北電、朗訊等一流設(shè)備商同臺競技。如此大膽的華為難免會“遭人眼紅”。
雖然華為與思科的知識產(chǎn)權(quán)案最終以和解拉上了帷幕。但華為作為矛盾體再次登場的危機并沒有隨之消隱?！耙灾R產(chǎn)權(quán)作為武器是競爭對手對華為的一種反擊方式?！毙熘避娭毖?，“在公司國際化進(jìn)程中，這種可能性隨時都會遇到?！?/p>
管理
與國際接軌
一位從華為出走的人對華為的評價是：華為不是缺戰(zhàn)略，而是決策了錯誤的戰(zhàn)略。重視戰(zhàn)略為什么卻在戰(zhàn)略上頻頻失誤？原因很簡單，是管理出了問題，是對人的管理出了問題。華為的危機也正在于此。
事實上早在1995年12月內(nèi)部職工的一個會議上，任正非就表達(dá)了對華為管理方面存在問題的憂慮。
此時，由中國人民大學(xué)協(xié)助起草的《華為公司基本法》已經(jīng)進(jìn)入初稿階段。
1996年的任正非開始把目光指向國際公司管理體系，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進(jìn)駐華為。
1997年年底，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。
1998年，中國首部公司管理基本法，被業(yè)界視為中國企業(yè)在實踐中探索職業(yè)化管理，同時亦作為未來秩序被中國企業(yè)清晰、系統(tǒng)地表述出來的《華為公司基本法》定稿出世。同年，華為成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點企業(yè)之一。
就在《華為公司基本法》臨近誕生之時，任正非開始拆巨資引進(jìn)ISC(集成供應(yīng)鏈)等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)的相應(yīng)軟件。并聘請德國國家應(yīng)用研究院(FHG)的質(zhì)量管理顧問，普華永道(pWC)的財務(wù)顧問和KpMG的嚴(yán)格審計，從而建立起“以流程型和時效型為主導(dǎo)”的國際先進(jìn)企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開始有較大的調(diào)整。
2000年，由 IBM為IpD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項華為付給IBM的咨詢費達(dá)到了數(shù)千萬美元。
IpD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結(jié)出來的一套管理模式。華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。
任正非在IpD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM?！?/p>
華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IpD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的贏利能力。
ISC（集成供應(yīng)鏈）管理的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公
司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有次/年，而國際平均水平為次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。
華為目前正在進(jìn)行的一個重要工作，就是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性重組，按地區(qū)橫向劃分為8個分區(qū)，分別設(shè)立地區(qū)總裁和橫向的管理系統(tǒng)，一切按國際標(biāo)準(zhǔn)來運作。
自身的基本功練好之后，華為人積累的經(jīng)驗教訓(xùn)逐漸上升為一種質(zhì)變。自2001年到目前的第三個階段，華為在發(fā)達(dá)國家市場上開始取得突破。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》報導(dǎo)：“全球經(jīng)濟(jì)不景氣使得客戶預(yù)算跟著縮減，也讓華為的產(chǎn)品更有吸引力，特別是華為強調(diào)產(chǎn)品和其他廠牌的兼容度高，可以直接替換。”
進(jìn)行中的華為國際化
華為海外即將上市，公司的全方位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及全球巨頭市場份額的下滑和裁員對策，都預(yù)示了華為國際化步伐愈加逼近目標(biāo)。
華為的一位內(nèi)部人士這樣評價華為：華為現(xiàn)在處在一個非常關(guān)鍵的時期，跨過去了，就成為世界級企業(yè)，過不去的話就……
據(jù)調(diào)查，中國每天都有大量的企業(yè)誕生，每天都有大量的企業(yè)滅亡。每十個企業(yè)中只會存活下來一個，總起來說民營企業(yè)的平均壽命只有年。任正非深深知道其中的暗穴，在華為內(nèi)部也多次以生存危機來警醒員工。
雖然去年華為海外市場的業(yè)績不錯，增長率達(dá)90%，占到了總業(yè)務(wù)量的30%，而且預(yù)計今年國際業(yè)務(wù)的分量會占據(jù)總量的40%。但是，急劇膨脹的國際業(yè)務(wù)使得華為人明顯感覺到管理流程跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。
華為人現(xiàn)在迫切需要做的是：建立一個全球化的研發(fā)、營銷和服務(wù)體系。
中國制造的產(chǎn)品在國際上一向以價格低廉而著稱，據(jù)了解，華為的價格比其他國際競爭對手的價格低30%到50%。在被稱為電信行業(yè)冬天的前兩年，華為就是靠著這個優(yōu)勢打開了運營商精打細(xì)算的錢夾子。
但是隨著中國本土公司向海外拓展，海外人員所占比例逐漸上浮，人員成本也在提高。以前的優(yōu)勢越發(fā)消退。目前華為大約有3000多名海外員工，大約每人的補貼是每天40美元到200美元不等，主要根據(jù)員工所在地區(qū)的環(huán)境條件而定。比如在歐洲的員工每人每天是40美元，而在中東伊拉克的員工則是每人每天200美元。雖然海外人員的工資還不能同其他跨國公司的當(dāng)?shù)貑T工相比，但是這個逐漸擴(kuò)大的團(tuán)隊已經(jīng)使任正非感覺到了財務(wù)的壓力。中國素來以人員工資低而占領(lǐng)國際制造業(yè)的市場，但是隨著國際化的推進(jìn)，這種優(yōu)勢在逐漸消失。
華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部的激勵機制逐漸變化，以前高額的股票紅利開始減少，獎金也隨之降低。這在一定程度上影響了員工的工作激情。華為開始從一個創(chuàng)業(yè)型的公司向傳統(tǒng)的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。華為公司以前的土狼精神開始委靡，曾經(jīng)在幾年前有部分員工因為公司沒有足夠的成長空間而辭職。
但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸龐大，公司的轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
于是，公司開始在研發(fā)和品牌推廣上改善原有的模式。
2001年，華為研發(fā)系統(tǒng)開始實施CMM管理，2003年1月經(jīng)過8個月驗證之后，華為印度研究所正式通過CMM五級國際認(rèn)證，成為極少數(shù)取得CMM五級認(rèn)證的企業(yè)之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級認(rèn)證。
曾經(jīng)有位知名的企業(yè)家說過：“國門之內(nèi)無名牌”。
對于當(dāng)前正處于國際化進(jìn)軍中的中國企業(yè)而言，能否成功地實施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業(yè)國際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個企業(yè)國際化是否成功的標(biāo)志。
華為是一個發(fā)展中國家的品牌，在發(fā)達(dá)國家占據(jù)要地的高科技行業(yè)里，華為的名字還比較陌生。幾年的拼搶，從國際市場上傳來的卻是華為公司品牌效應(yīng)嚴(yán)重匱乏的回應(yīng)。
但是事情正在發(fā)生微妙的改變，2004年的華為正在圖謀上市，《IT時代周刊》在采訪中得知，華為正在緊鑼密鼓地進(jìn)行較大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，除華為技術(shù)外，華為移動、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓(xùn)學(xué)校、華為服務(wù)等公司已經(jīng)或?qū)⒁闪?。剝離之后的“華為技術(shù)”將來會在海外上市。屆時，華為的國際化品牌知名度將隨之迅速提升。
據(jù)了解，以上系列公司之一的華為控股已在去年3月成立，作為華為技術(shù)有限公司的母公司，其最新股東構(gòu)成是：任正非：出資額3500萬元，出資比例
華為手機市場調(diào)查報告3
敦煌機場小孩墜機事件調(diào)查報告
2005年25日7時50分，東航甘肅分公司一架A320飛機執(zhí)行MU2417敦煌到蘭州的飛行任務(wù)，從敦煌機場起飛時，一名10歲左右的男孩從飛機起落架艙內(nèi)墜落死亡。飛機狀況良好，已于9時14分在蘭州安全落地。據(jù)悉，男孩墜機一事，機組人員直到飛機降落在蘭州機場時才知道。上飛機前，機組人員并未發(fā)現(xiàn)飛機有何異樣，因為飛機停在停機坪上，起落架是打開的，但起落架的艙門卻是緊閉的，不可能看到里面的情形，也不可能想到里面有人。此時登機的機組人員沒有一個人看到小孩，而估計當(dāng)時小孩應(yīng)該已經(jīng)爬進(jìn)了起落架艙里。當(dāng)時的情形有可能是，飛機起飛后，起落架艙門打開，躲在里面的小孩就掉了下來。而此時飛機已經(jīng)騰空，繼續(xù)往目的地蘭州飛行，墜機孩子是被地勤人員發(fā)現(xiàn)的。該架飛機在降落蘭州后，機組人員被告知發(fā)生了男孩墜機事件，因飛機仍要執(zhí)行下一班飛行任務(wù)，機場隨即召開緊急會議，對飛機進(jìn)行了全面檢修，未發(fā)現(xiàn)問題后，飛機重新起飛。整個過程未耽誤下一航班的正常運行。據(jù)本次機組人員分析，墜機男孩有可能是附近農(nóng)家孩子，很有可能是在天亮前就爬進(jìn)起落架艙里去了。“敦煌機場較小，有可能在防范管理方面比較松懈?！睋?jù)機組人員稱，此次事件純屬意外，讓乘客安心乘坐，不會再有任何問題。
而在2004年11月11日，航班號為3U8670的四川航空公司的空客A320客機，于8時15分從昆明機場起飛，當(dāng)飛機升到100余米高處時，一個黑影從空中掉了下來。昆明機場的地勤人員立即趕往機場跑道，發(fā)現(xiàn)是一名男孩從飛機上墜下，當(dāng)時就已死亡。事后得知，死亡男孩名叫束清，是和他的伙伴梁攀龍在昆明偷偷溜上飛機起落架艙里玩耍的，不料，束清在飛機起飛時，當(dāng)場摔死在昆明機場，而梁攀龍則“飛”到了重慶。據(jù)悉，梁攀龍14歲，而束清年僅13歲。
為什么同樣的事件會發(fā)生兩次！這不禁讓我們對機場的運行管理進(jìn)行深思。首先，這個年僅十歲的小孩是如何進(jìn)入到機場的內(nèi)部的。我們從后來的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：敦煌機場是全封閉的，周圍有十余公里長的護(hù)欄，下面是鋼網(wǎng)，上面是向外倒的刀槍刺；護(hù)欄的上面是鐵絲網(wǎng)，下面是水泥立柱。應(yīng)該說通常情況下，一般人是很難翻越過的。敦煌機場的出入口一共是有六個，其中兩個是旅客出入港的出入口。另外還有四個鐵門主要是用于迎接比較尊貴的客人，包括運送燃料，其他貨物等等。鐵門的旁邊有著很多這樣的橫梁，應(yīng)該說這樣的橫梁儼然就像一個梯子一樣，不到十歲大的孩子，相信很容易就會從這里翻越進(jìn)去。另外，像這樣的鐵門沒有專門來把守。距離這個鐵門大約只有50米遠(yuǎn)就是停機坪，出事那天的空客320飛機就是停在那里。而機場的周圍布滿了監(jiān)控設(shè)備，但是當(dāng)時卻沒有人看到小孩進(jìn)去。在后來的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，監(jiān)控設(shè)備晚上是沒有燈的，飛機飛行任務(wù)結(jié)束后機場的燈全部關(guān)閉掉，所以監(jiān)控設(shè)備形同虛設(shè)。而更巧的是，當(dāng)時的值班人員只有一個，而這個檢查人員卻只是盯著幾乎沒有任何作用的監(jiān)控設(shè)備。第二天的維修檢查中，也沒有相應(yīng)的人員在飛機旁守候，檢修人員也沒有發(fā)現(xiàn)躲在關(guān)閉的艙門里的小孩。這些原因?qū)е铝诵『⒈粠巷w機，導(dǎo)致了這場災(zāi)難。
針對以上各原因的分析，我認(rèn)為在機場的管理中首先要進(jìn)行的是對進(jìn)入機場的人員的嚴(yán)格管制，每個人都需憑證進(jìn)入機場，而且機場的四周的圍墻不應(yīng)該出現(xiàn)任何的缺口，可以讓任何人進(jìn)入。其次，機場的監(jiān)控設(shè)備一定要發(fā)揮相應(yīng)的作用，而且監(jiān)控設(shè)備應(yīng)當(dāng)保證每時每刻都在運行并包含報警裝置。第三，機場的晚上的須保證必要的燈光。第四，檢查人員須保證在工作時間在崗，而且進(jìn)行的工作需與安全監(jiān)管有關(guān)。第五，每個飛機在執(zhí)行飛行任務(wù)前需進(jìn)行完善的確切的檢查，確保每項檢查都合格才可放行起飛。
最重要的是，我們應(yīng)當(dāng)每個人都增強安全意識，發(fā)現(xiàn)有安全隱患時及時向有關(guān)部門報告，將隱患扼殺在苗頭中。
華為手機市場調(diào)查報告4
公司介紹
簡要概況
華為公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。多年來圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球1/3的人口。
該公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。此外，為應(yīng)對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。
公司戰(zhàn)略
電信網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)支持、敏捷、云計算
經(jīng)過多年積累，華為在有線、無線寬帶接入、數(shù)據(jù)通信和光傳輸?shù)群诵念I(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢，是全I(xiàn)P融合時代運營商的最佳伙伴；并致力于向全球電信運營商提供開放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運營平臺和快速服務(wù)，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率；通過敏捷開發(fā)，快速滿足客戶需求。通過幫助運營商建立云計算平臺，有效提高其在IDC等IT平臺方面的投資效率。
全球服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)
在全球服務(wù)方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案并提升運作效率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價值(TVO)。
終端：伙伴、定制、價值
華為公司聚焦運營商轉(zhuǎn)售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新、合作共贏
為了更好地滿足客戶需求，華為公司堅持開放合作。以客戶需求驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。
至今已投入51,000多名員工(占公司總?cè)藬?shù)的46%)進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了20個研究所。還與領(lǐng)先運營商成立20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。
未來華為預(yù)計將在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域，以及新進(jìn)入的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域繼續(xù)展開合作，擴(kuò)大聯(lián)盟范圍，以形成健康、和諧和共贏的生態(tài)環(huán)境。發(fā)展歷程
2010年
? 全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其中28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。
? 在英國成立安全認(rèn)證中心。
? 與中國工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協(xié)議。? 加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。
? 獲英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。
2009年
? 無線接入市場份額躋身全球第二。
? 成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。? 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。? 獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎。
? 獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。? 主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。
2008年
? 被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。
? 根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。
? 首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。
? 移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。
? 全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。
2007年
? 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。? 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。
? 在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。
? 被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。? 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。
2004年~2006年
? 以億美元的價格出售H3C公司49%的股份。
? 與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。
? 推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。? 海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。
? 與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。
? 成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。
? 與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。
? 獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2001年~2003年
? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。? 海外市場銷售額達(dá)億美元。
? 以億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。? 在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。? 加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。
1997年 ~2000年
? 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。? 海外市場銷售額達(dá)1億美元。
? 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。? 推出無線GSM解決方案。
? 于1998年將市場拓展到中國主要城市。1987年~1995年
? ? ? ? 銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。
開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。
創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。
發(fā)展與管理
概況介紹
公司在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產(chǎn)品的上市時間，幫助市場和客戶成功。
2010年，華為繼續(xù)加大研發(fā)投入，年度研發(fā)費用達(dá)到人民幣16,556百萬元，同比增加%。我們投入51,000多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了20個研究所。我們還與領(lǐng)先運營商成立20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。
截至2010年12月31日，華為累計申請中國專利31,869件，PCT國際專利申請8,892件，海外專利8,279件。已獲授權(quán)專利17,765件，其中海外授權(quán)3,060件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本(核心)專利數(shù)全球領(lǐng)先。
華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2010年年底，華為加入全球123個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計超過23,000件。我們擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX論壇等權(quán)威組織的董事會成員，在任180多個職位。我們累計向3GPP提交超過6400篇LTE/EPC提案，2010年華為在該組織通過的LTE無線通信核心標(biāo)準(zhǔn)方面的提案數(shù)，占全球通過提案總數(shù)的近20%。
2010年，華為榮獲TMF“ 最佳解決方案” 獎及OMA“杰出貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力大獎”，T比特級多業(yè)務(wù)路由平臺技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)化獲得“國家科技進(jìn)步二等獎”，新一代基于同步數(shù)字體系(SDH)多業(yè)務(wù)傳送平臺標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備研制及應(yīng)用獲“國家科技進(jìn)步二等獎”，無線標(biāo)準(zhǔn)獲得了WWRF Fellow榮譽。
依靠強大的創(chuàng)新能力，華為在2010年通過競爭獲得了中國政府新一代寬帶無線通信網(wǎng)項目、高可信網(wǎng)絡(luò)項目、新一代存儲技術(shù)項目、歐盟FP項目以及德國柏林政府BESTSELECT項目等創(chuàng)新與研究項目補助。主要成果 運營支撐
運營支撐解決方案以TM Forum Frameworx標(biāo)準(zhǔn)和華為最佳實踐為基礎(chǔ)，基于“簡單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，為運營商構(gòu)建了包括收入管理、客戶管理、產(chǎn)品管理、客戶洞察、客戶價值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx標(biāo)準(zhǔn)和華為最佳實踐為基礎(chǔ)，基于“簡單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了計費與收入管理、客戶與產(chǎn)品管理、客戶洞察與客戶價值提升、客戶服務(wù)提升、其他相關(guān)IT/CT部件，以及系統(tǒng)集成、管理服務(wù)和專業(yè)服務(wù)，為運營商構(gòu)建了包括收入管理、客戶管理、產(chǎn)品管理、客戶洞察、客戶價值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相關(guān)IT/CT部件，以360度客戶視圖為基礎(chǔ)，構(gòu)建客戶管理及產(chǎn)品管理、客戶洞察及客戶價值提升、客戶服務(wù)和客戶忠誠度提升等的端到端解決方案。NGRM NGRM幫助運營商對自身資源、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行深入的挖掘，通過提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用率，推出更加符合市場需求的產(chǎn)品以及最大的提升客戶的滿意度來提升自身的競爭力，從而獲得收入的增長。管理服務(wù)
BSS&OSS管理服務(wù)擁有端到端的服務(wù)產(chǎn)品，包括ITO(IT外包服務(wù))、BPO(業(yè)務(wù)流程外包服務(wù))和轉(zhuǎn)型服務(wù)，這些服務(wù)產(chǎn)品可根據(jù)運營商實際需要，通過定制和組合，形成相應(yīng)的服務(wù)解決方案，滿足客戶個性化的需求。所有服務(wù)解決方案都通過專業(yè)的服務(wù)交付平臺（SDM）進(jìn)行交付。個人與家庭
在個人/家庭業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為SDP、融合信息、數(shù)字家庭、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等解決方案為人們提供了無處不在的娛樂和信息，讓生活更豐富多彩、舒適隨意。SDP 華為業(yè)務(wù)交付平臺是一個端到端的商業(yè)解決方案，支持電信、多媒體和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部署和運營，實現(xiàn)在移動寬帶和跨行業(yè)應(yīng)用等領(lǐng)域新的價值增長。該方案可以有效降低業(yè)務(wù)上線成本（TCO），縮短業(yè)務(wù)上市時間（TTM），加速運營商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。數(shù)字家庭
集成了數(shù)據(jù)、語音和視頻等多種業(yè)務(wù)的Multi-Play，已成為電信運營商進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要選擇，而IPTV則為Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通過IP網(wǎng)絡(luò)傳輸電視業(yè)務(wù)，提高運營商的用戶基數(shù)；通過電視終端支持的IP業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了現(xiàn)有寬帶服務(wù)從PC到電視的擴(kuò)展。因此，IPTV降低了用戶的使用限制，并增加了運營商的用戶基數(shù)和ARPU值。融合通信
融合通信解決方案是面向互聯(lián)網(wǎng)的ICT融合通信業(yè)務(wù)，它區(qū)別于網(wǎng)絡(luò)層面的互聯(lián)互通，是以人為本的應(yīng)用層面融合與協(xié)同，是更高層次的理念和新一代通信與IT融合的業(yè)務(wù)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)－eReading電子閱讀平臺
eReading電子閱讀平臺解決方案，以及eReader手持閱讀終端產(chǎn)品，為運營商提供從出版商接入，到作品上傳、審核、定價、發(fā)布等端到端的管理平臺，和從手機、閱讀器終端到wap網(wǎng)站等閱讀通道的支撐。企業(yè)業(yè)務(wù)
企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案以“云 管 端”的系統(tǒng)架構(gòu)，為各類型企業(yè)通信和跨區(qū)域協(xié)作提供端到端服務(wù)，IP語音、多媒體會議等業(yè)務(wù)與企業(yè)流程緊密結(jié)合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業(yè)務(wù)演進(jìn)，助力效率與成本的均衡。eCity eCity解決方案采用“云”技術(shù)架構(gòu)，通過“云 管 端”的承載方式，構(gòu)建面向未來的城市信息化制高點；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，實現(xiàn)與城市的共同創(chuàng)新；聚合各種產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造具有競爭力的豐富的行業(yè)解決方案；聚焦客戶，優(yōu)勢互補，提升政府以及各行業(yè)的影響力。綠色數(shù)據(jù)中心
“面向服務(wù)的下一代綠色數(shù)據(jù)中心”是華為公司全面整合自身優(yōu)勢資源，貼身客戶需求，基于運營視角開發(fā)的端到端數(shù)據(jù)中心綜合解決方案。方案遵循模塊化設(shè)計理念，以綠色節(jié)能為核心，綜合運用機房熱管理和IT虛擬化技術(shù)，應(yīng)用自動化運營管理平臺，全面助力客戶構(gòu)建可運營、可維護(hù)、可擴(kuò)展的企業(yè)增值與創(chuàng)新中心。聯(lián)絡(luò)中心
聯(lián)絡(luò)中心解決方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、電力、鐵路、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)推出的一體化多媒體聯(lián)絡(luò)中心解決方案，幫助客戶快速建立穩(wěn)定可靠、高集成度、低運維成本的多媒體營銷服務(wù)平臺。統(tǒng)一通信
統(tǒng)一通信解決方案以“云 管 端”的系統(tǒng)架構(gòu)，為各類型企業(yè)通信和跨區(qū)域協(xié)作提供端到端服務(wù)，IP語音、多媒體會議等業(yè)務(wù)與企業(yè)流程緊密結(jié)合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業(yè)務(wù)演進(jìn)，助力效率與成本的均衡。經(jīng)營情況
市場環(huán)境
展望未來十年，網(wǎng)絡(luò)將不僅更加深入人們的生活，更將融入到各個行業(yè)，推動全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。
1.數(shù)字化生存真正來臨，溝通更豐富、生活更美好
Web 僅僅是開始，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個人的社會化屬性進(jìn)一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾，使娛樂享受更為個性化；能夠隨時找到新朋友、與朋友家人取得聯(lián)系及被聯(lián)系，以及時分享歡樂及獲取幫助；能夠聽到來自世界上任何角落的聲音，同時也會在不知不覺中影響到某個角落，真正天涯若比鄰； 通過網(wǎng)絡(luò)將成為學(xué)習(xí)、工作的主要形式，超越地理意義上的學(xué)校與辦公室概念；基于網(wǎng)絡(luò)將成為商業(yè)交易活動的主要方式，全面超越傳統(tǒng)的交易行為；醫(yī)療診斷將更為及時和準(zhǔn)確，人類平均壽命將進(jìn)一步延長……網(wǎng)絡(luò)虛擬世界與現(xiàn)實世界的有機結(jié)合，十多年來，人們對互聯(lián)的期待終將成為現(xiàn)實。2.互動視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式
信息載體的發(fā)展歷經(jīng)“文字、圖片、聲音、視頻”過程，視頻是信息表達(dá)最直觀的形式，ICT基礎(chǔ)設(shè)施的完善、寬帶的普及和服務(wù)的云化，將促進(jìn)人們從使用“語音+ 文字”向使用“視頻與圖像”轉(zhuǎn)變。不僅僅是今天熟悉的視頻娛樂與新聞媒體，作為一種主要的信息承載，視頻將廣泛滲透到所有的應(yīng)用中：客戶服務(wù)、電子商務(wù)、會議、產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品使用說明…… 展望未來，人人享受高清視頻通信將像今天使用電話一樣便捷。3.手機替代個人電腦成為信息中心，開啟“我時代”
據(jù)美國國際數(shù)據(jù)公司（IDC）統(tǒng)計，2010年第四季度，全球智能手機出貨量首次超越個人電腦出貨量，標(biāo)志著行業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，亦標(biāo)志了個人信息消費平臺從個人電腦向手機的轉(zhuǎn)變，全面開啟張揚“個性化”主旋律的“我時代”。通過手機的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，從面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)，使用戶個性化得以充分展現(xiàn)。在今天，智能手機同時也意味著昂貴，全球范圍看還只是少數(shù)人的選擇，但我們也注意到在領(lǐng)先國家，運營商紛紛制定戰(zhàn)略，力圖使智能手機用戶占總用戶的比例在2015年超過50％，運營商的支持以及快速的低成本化將是智能手機大眾化的先決條件。手機的普遍智能化帶來的移動互聯(lián)網(wǎng)增長將促進(jìn)移動寬帶產(chǎn)業(yè)進(jìn)入良性可持續(xù)發(fā)展。&全I(xiàn)P，從泛在語音向泛在寬帶的飛躍
歷經(jīng)30年移動通信發(fā)展，LTE終于有望在未來成為移動寬帶的統(tǒng)一技術(shù)，并將以比以往任何移動技術(shù)都更快的速度發(fā)展。預(yù)計未來5年，全球LTE用戶數(shù)將以400%的年復(fù)合增長率(CAGR)增長，2015年將達(dá)到6億，由此實現(xiàn)從泛在語音向泛在寬帶的飛躍。為了加快這一愿景的實現(xiàn)、更好促進(jìn)移動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們也期望政府及頻譜管制機構(gòu)開放更多的頻譜資源用于移動寬帶，并由高價拍賣頻譜資源向積極投資移動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，以充分發(fā)揮移動產(chǎn)業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)和社會效益的積極拉動作用。伴隨用戶需求的多樣化、個性化，網(wǎng)絡(luò)流量快速增長，從而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施運營持續(xù)的成本壓力。如果說過去電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是以不斷的技術(shù)領(lǐng)先激發(fā)用戶需求，今天的局面是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展正面臨能否在保證運營可盈利的前提下滿足用戶需求的巨大挑戰(zhàn)。加速面向IPv6的全I(xiàn)P的網(wǎng)絡(luò)融合，通過架構(gòu)性變革，構(gòu)建簡單、高效、智能、低成本、綠色、并且靈活適應(yīng)運營商演進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和開放、協(xié)同、快速的業(yè)務(wù)創(chuàng)新平臺，將成為支承ICT產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然。5.云計算促進(jìn)IT二次變革，行業(yè)格局將重新構(gòu)建
在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計算模式。支撐這一變革的是IT技術(shù)與CT技術(shù)的深度融合以及從“購買產(chǎn)品”向“購買服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。通過基于云計算的IT化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與運營流程的優(yōu)化，電信運營商的經(jīng)營效率得以大幅度提升，CT資產(chǎn)的價值將得以充分發(fā)揮；商業(yè)模式的變革帶給信息通信產(chǎn)業(yè)的是新的以萬億美元計的內(nèi)容和信息服務(wù)市場。云計算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。6.人人有寬帶成為基本人權(quán)，ICT驅(qū)動經(jīng)濟(jì)增長
2010年9月，聯(lián)合國寬帶委員會成立，來自政府、運營商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商、IT及CT解決方案提供商等廣泛領(lǐng)域的委員共同簽署《基于寬帶的未來》的宣言，接入寬帶被視為公民的基本法律權(quán)利。已經(jīng)有20多個國家相繼啟動了國家寬帶計劃，在更多國家政府的積極支持下，寬帶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將進(jìn)入更加快速和健康的發(fā)展軌道, 實現(xiàn)人人有寬帶。ICT技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使得ICT不再局限于獨立的信息通信產(chǎn)業(yè)，ICT技術(shù)在推動低碳經(jīng)濟(jì)增長中的重要性正在日益增加，提高各行各業(yè)運營效率，促進(jìn)社會和諧發(fā)展。ICT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將同時帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)步入更加高效的發(fā)展，如遠(yuǎn)程教育、智能電網(wǎng)、智能交通、遠(yuǎn)程醫(yī)療、智慧建筑、智慧家庭等等。據(jù)統(tǒng)計，ICT技術(shù)的普遍應(yīng)用對發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率為30~40%，發(fā)達(dá)國家通過投資ICT基礎(chǔ)設(shè)施來提高生產(chǎn)力，每1美元的投入每年可創(chuàng)造約美元的附加值；寬帶滲透率每提高10％，GDP提升%。預(yù)計到2020年，寬帶將無處不在，全球?qū)⒂?0億智能手機用戶并將有500億部終端通過網(wǎng)絡(luò)連接在一起，實現(xiàn)人與人相連、人與物相連、物與物相連。未來的十年，將是ICT深度融入人們生活和各行各業(yè)的十年，也將是信息通信產(chǎn)業(yè)更加精彩的十年。
附：華為公司2011新年賀詞
律回春暉漸，萬象始更新。2010年攜著輝煌、載著收獲即將與我們作別，2011年，正攜著新的勃勃生機向我們走來。在這辭舊迎新、吉祥喜慶的時刻，華為公司采購認(rèn)證管理團(tuán)隊向多年來支持和關(guān)心華為公司的各位合作伙伴致以親切的問候和新年的祝福，也通過你們，向所有在新春假期仍為了華為業(yè)務(wù)而堅持在崗位辛勤工作的同仁及他們的家屬們致以衷心的感謝和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身體健康，合家歡樂，萬事如意！
2010年，華為銷售收入實現(xiàn)1,852 億人民幣，同比增長%，持續(xù)了多年來在全球市場上均衡、穩(wěn)健的增長勢頭。所有這些成績的取得，離不開你們提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，離不開你們的辛勤勞動和緊密配合，謝謝你們！
2011年，對于華為來說，是非常重要的一年。市場將給予我們更多的成長機會，華為將進(jìn)一步深化與伙伴的合作，探討更加有效的合作模式，充分利用雙方優(yōu)勢資源，強強聯(lián)合，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，TCO總體成本降低，通過客戶-華為-合作伙伴供應(yīng)鏈的有效聯(lián)接和協(xié)同，保障交付，共同創(chuàng)造并共享收益。我們滿懷信心地迎接2011年更加挑戰(zhàn)的新目標(biāo)，同時，我們衷心希望你們能跟華為一起，共享價值，共享未來。
華為手機市場調(diào)查報告5
華為手機市場調(diào)查報告
劉加誠 視傳131
前言
手機在我國從貴族向平民的轉(zhuǎn)變實在太快了。截止到2011年底，我國手機擁有量達(dá)到10．44億戶，位居世界第一，并且一直在以每月新增500萬用戶的高速度在增長。中國手機市場正成為全球手機廠商必爭之地。各種性能、各種品牌、各種價格的廣告讓我們眼花繚亂。那么華為手機應(yīng)該怎么在中國的手機市場占據(jù)一席之地呢？為了解開這個這個問題，我們開始了這次調(diào)查。
華為公司概況分析
(1)華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本萬元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。
(2)2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
(3)華為的經(jīng)營領(lǐng)域
(4)華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
(5)華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動.寬帶.IP光網(wǎng)絡(luò).電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活.(6)而華為之所以能取得這樣的成就,它的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三個方面:
(7)以研發(fā)推動產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新.“華為以做一個世界級領(lǐng)先的電信設(shè)備商”為發(fā)展目標(biāo)，特別強調(diào)科研的投入。目前，投入超過50億的3G技術(shù)已躋身全球第一陣營的行列，并且率先在阿聯(lián)酋，香港，毛里求斯，馬來西亞實現(xiàn)商用，突破歐洲市場的壟斷鞏固了華為的國際品牌和國際市場地位。
（2）強大的營銷能力和良好的服務(wù)。在華為的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這說明了了研發(fā)和試產(chǎn)營銷在華為公司的發(fā)展中占有極為重要地位。華為公司始終相信一句話，“企業(yè)要活下去，永遠(yuǎn)只有一條途徑，那就是關(guān)注客戶需求”。
（3）綜合成本低。華為能在競爭激烈額電信設(shè)備市場脫穎而出，與其不斷推出性能更優(yōu)，綜合成本更低的通信產(chǎn)品有重要關(guān)系。華為提出，要追求客戶利益的最大化，就是要追求客戶的成功，而不僅僅是客戶的滿意。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就必須從客戶角度出發(fā)，因此為客戶降低產(chǎn)品的終生使用費用是必要條件。
華為手機優(yōu)劣勢分析
華為手機優(yōu)勢分析①：價格相比其他品牌比較低。②：華為手機在國外有著較好的口碑。
③: 華為手機在其他行業(yè)均有較好的發(fā)展，科技力量雄厚。
④華為是世界500強，有一定的品牌效應(yīng)。
華為手機劣勢分析①：華為涉及國內(nèi)手機行業(yè)時間不長，很多消費者不了解華為
②：國內(nèi)消費者購買手機往往以國外品牌為第一選擇。
③: 華為手機外觀缺乏創(chuàng)新，往往很難勾起消費者的購買欲望
④：和其他大品牌相比，賣點相對較少。
調(diào)查方法：以問卷調(diào)查法，郵寄調(diào)查法為主，電話調(diào)查法作為輔助。
華為手機大學(xué)市場調(diào)查問卷
您好為了解手機市場的現(xiàn)狀,我們進(jìn)行了此次問卷調(diào)查.您只要勾選符合的選項或者根據(jù)自身情況如實填寫,這個過程只需要3-5分鐘,謝謝您的支持和合作.1.您的性別是 ()A.男 B.女 2.您的年齡是()
以下 以上 3.您現(xiàn)在所使用的手機品牌是（）
A．華為 B.中興 C.三星 D.小米 E.蘋果 F.諾基亞 G.其他___ 4.您認(rèn)為手機在哪個價位更容易接受（）元以下 元 元 元 元以上
5.您大約在多長時間更換手機 （）
A．半年內(nèi) B.半年-1年 年-2年 年以上 6.您購買手機考慮的主要因素是（多選）（）A.價格 B.性能 C.外觀 D.質(zhì)量 E.品牌 7.您一般在哪里選購手機（）
A.手機專賣店 B.營業(yè)廳 C.網(wǎng)上 D.大型商場 8.您是否知道華為手機（）A.是 B.否
9.您是通過哪些途徑了解華為手機的 （）
A.電視 B.網(wǎng)絡(luò) C.朋友介紹 D.報紙和雜志 E.其他___ 10.您選購華為的原因是（）
A.質(zhì)量過硬 B.功能齊全 C.外觀華麗 D.活動促銷 11.您認(rèn)為華為最大的不足是（）A.功能 B.外觀 C.價格 D.服務(wù) 12.您對華為手機的有什么建議？
手機市場分析
目前，在我國手機消費里三星，諾基亞等國外品牌仍占主導(dǎo)地位
消費者購買習(xí)慣分析
從上述表格中可以看出，華為手機的出貨量和市場占有率在這兩年是穩(wěn)步提升的，但和其他手機巨頭品牌相比，還有一定的差距，同時在調(diào)查中，我們還了解到人們購買手機主要考慮的方面。
從上述表格中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在購買手機時，男生和女生所考慮的地方有較大的不同，但都有考慮的重點，男生考慮的比較多的是質(zhì)量，而女生考慮的表較多的則是外觀，因此可以以質(zhì)量和外觀為突破點，以其他幾項為輔助點使我們的手機能夠得到大眾的喜愛以提高市場占有率。
華為手機市場調(diào)查報告6
專 業(yè)
調(diào)
查 報 告
目 錄
一：專業(yè)簡介
二：社會需求、發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
三：就業(yè)方向
四：考研
五：目前就業(yè)較好的單位
六：業(yè)內(nèi)知名人士
七：專業(yè)前景及總結(jié)
交通工程(機場工程與總體設(shè)計)專業(yè)調(diào)查
摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會對交通運輸?shù)哪芰σ笤絹碓礁?，而民航業(yè)憑借它速度快，舒適的特點正在蓬勃發(fā)展，民航業(yè)的發(fā)展必定會促使大批機場新建。針對這種情況，我對所學(xué)的交通工程（機場工程與總體設(shè)計）專業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括專業(yè)內(nèi)容、專業(yè)方向、現(xiàn)有與專業(yè)有關(guān)的企業(yè)等。
一：專業(yè)簡介
交通工程(機場工程與總體設(shè)計)專業(yè)為我校2009年新開設(shè)的專業(yè)。2002年3月，國家政府決定對中國民航業(yè)進(jìn)行重組，將中國民用航空局劃歸交通運輸部管理，而我校為交通運輸部共建學(xué)校，同時由于國內(nèi)從事機場建設(shè)行業(yè)人員大多來自路橋行業(yè),缺乏專業(yè)機場人才，故學(xué)校開設(shè)了此專業(yè)以滿足機場建設(shè)行業(yè)的需求。
本專業(yè)主要培養(yǎng)機場工程與城市交通規(guī)劃、設(shè)計與管理方面的高中級技術(shù)及管理人才，要求學(xué)生掌握機場規(guī)劃設(shè)計與建設(shè)、機場運行與管理和城市交通規(guī)劃、設(shè)計、設(shè)施建設(shè)、管理等方面的基礎(chǔ)理論及專業(yè)知識，具備民用機場規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)管理、設(shè)施管理、運行管理和城市交通規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)和管理等方面的基本技能，并能在交通規(guī)劃、設(shè)計、管理部門、施工單位和機場等從事相應(yīng)工作，也可以繼續(xù)攻讀本專業(yè)或相關(guān)交叉學(xué)科的碩士學(xué)位。
本專業(yè)學(xué)生除完成工科基礎(chǔ)課程學(xué)習(xí)外，主要學(xué)習(xí)機場總體規(guī)劃與設(shè)計、路面與機場道面工程、機場運行管理、道路勘測設(shè)計（城市道路設(shè)計）、橋梁工程、交通工程學(xué)、交通組織與管理、交通樞紐規(guī)劃與設(shè)計、交通規(guī)劃、交通管理與控制、施工組織與概預(yù)算等專業(yè)知識。學(xué)制四年。授予工學(xué)學(xué)士學(xué)位。
二：社會需求、發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
近年來我國機場運輸保障能力不斷提高。截至 2009 年底，國內(nèi)旅客吞吐量超過 1 千萬人次的機場已達(dá) 14個。其中，北京首都機場旅客吞吐量達(dá)到 6537萬人次，躍居世界第三位；上海浦東機場貨物吞吐量為 萬噸，繼續(xù)保持世界第三，人們對航空業(yè)的需求越來越大。
截止2010年底，中國共有民用航空機場175個，“十二五”規(guī)劃期間，我國將繼續(xù)加大對機場建設(shè)的投資：將新建機場56個，遷建機場16個，改擴(kuò)建機場91個，全行業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)投資規(guī)模將達(dá)到4250億人民幣。到2015年，全國運輸機場總數(shù)達(dá)到230個以上，將覆蓋中國94%的經(jīng)濟(jì)總量、83%的人口和81%的縣級行政單元。未來五年，中國將加速構(gòu)建五大“機場群”：以北京首都機場為樞紐的“北方機場群”；以上海浦東機場為樞紐的“華東機場群”；以廣州機場為樞紐的“中南機場群”；以成都、重慶、昆明機場為樞紐的“西南機場群”；以西安、烏魯木齊機場為樞紐的“西北機場群”。
經(jīng)過三十多年大規(guī)模的建設(shè)，機場數(shù)量增加，機場密度有所提高，運輸機場的基礎(chǔ)設(shè)施條件得到明顯改善；機場可使用機型不斷加大；安全運行保障條件明顯改善；機場設(shè)施的現(xiàn)代化程度有所提高。
盡管中國內(nèi)地機場得到了良好的發(fā)展，但在發(fā)展中還存在一些問題，面臨一些挑戰(zhàn)。首先，從全國機場體系看，機場數(shù)量仍然不足、密度偏低。以美 國為例，目前頒證民用運輸機場為 587個，每十萬平方公里國土機場數(shù)量約為，是我國的 4倍。此外，我國運輸機場的布局也不均衡，東部地區(qū)每十萬平方公里有 4個機場，中部地區(qū)為 個，西部地區(qū)為 1個，東部地區(qū)密度大，中西部地區(qū)密度小。因此近年來我們對中西部地區(qū)支線機場的建設(shè)加強了資金投入和政策扶持。同時，我國尚未形成合理的機場運輸網(wǎng)絡(luò)體系，缺少國際化的大型樞紐機場，缺少區(qū)域性樞紐機場，小型機場定位不明確，經(jīng)營狀況不佳。因此我國機場在未來仍需得到長足發(fā)展，并向著網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。
三：就業(yè)方向 本專業(yè)的就業(yè)方向主要有：1、施工第一線。2,進(jìn)入設(shè)計院和其他企事業(yè)單位。
本科畢業(yè)生一般主要去施工第一線，工作環(huán)境較為艱苦，起薪也較低。
碩士畢業(yè)生主要進(jìn)入各大機場、機場設(shè)計院、航空咨詢機構(gòu)、航空公司、交通廳、交通局、工程局、路橋公司、公路局、交通勘測設(shè)計院、交通規(guī)劃單位、工程咨詢公司、財政局（工程概預(yù)算審核）、公交公司、各類學(xué)校、公安交通管理局，或留校等。工作環(huán)境較好，薪水較高。
四：考研
該專業(yè)本科畢業(yè)后可以繼續(xù)攻讀本專業(yè)的碩士學(xué)位或相關(guān)交叉學(xué)科的碩士學(xué)位，如：道路工程、橋梁工程、交通工程、交通管理等學(xué)科。
考研可選擇的名校：
（1）國內(nèi)：東南大學(xué)、中南大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、西南交通大學(xué)、長安大學(xué)、北京交通大學(xué)、武漢理工大學(xué)等。
（2）國外：加州大學(xué)伯克利分校（UC Berkeley）、美國普度大學(xué)（Purdue University）、早稻田大學(xué)（Waseda University）、西北大學(xué)（Northwestern University）、謝菲爾德大學(xué)（University of Sheffield）等。
五：目前就業(yè)較好的單位
中國民航機場建設(shè)集團(tuán)公司：中國民航機場建設(shè)集團(tuán)公司是中國民航企業(yè)專門從事機場建設(shè)的保障單位和全資國有企業(yè)。
云南建工第四建設(shè)有限公司：云南建工集團(tuán)旗下的王牌主力軍，國有控股企業(yè)。
首都機場集團(tuán)公司：隸屬于中國民用航空局，是一家以機場業(yè)為核心的跨地域的大型國有企業(yè)集團(tuán)，為我國最大的機場集團(tuán)，公司旗下?lián)碛斜本?、天津、江西、湖北、重慶、貴州、吉林、內(nèi)蒙古、黑龍江等9?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）所轄干支機場30多個。
西北民航機場建設(shè)有限責(zé)任公司：隸屬于民航西北地區(qū)管理局，具有獨立法人資格的專業(yè)從事機場場道施工與機場建設(shè)的國有企業(yè)。上海建設(shè)機場道路工程有限公司：城建集團(tuán)下屬子公司，位列上海建筑業(yè)50強。公司是上海乃至全國城市建設(shè)領(lǐng)域，依靠領(lǐng)先的科技和卓越的管理，承建和參建了眾多重大實事或標(biāo)志性市政工程建設(shè)，如：上海虹橋機場、廈門高崎機場、東海大橋等跨海隧橋工程等。
各地交通設(shè)計院和機場管理部門。
六：業(yè)內(nèi)知名人士
李家祥——交通運輸部副部長、黨組副書記兼國家民用航空局局長。馮正霖——長安大學(xué)（西安公路交通大學(xué)）大學(xué)本科畢業(yè)，高級工程師，2000年7月任交通部公路司司長；2003年6月任交通部副部長、黨組成員。2008年3月任交通運輸部黨組成員、副部長。2011年兼任全國雙擁工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員。
劉榮鴻——中國民航機場建設(shè)集團(tuán)西南分公司總經(jīng)理。
七：專業(yè)前景及總結(jié)
由于本專業(yè)為我校新開專業(yè)，目前還沒有畢業(yè)生，所以沒有具體的就業(yè)率，這對于就業(yè)來說是一種挑戰(zhàn)，但由于該專業(yè)屬于我校實力較強的公路學(xué)院，開設(shè)的課程涉及到橋梁、公路、交通規(guī)劃、機場等，范圍較廣，同時我國機場建設(shè)現(xiàn)在正處于高速發(fā)展時期且缺乏專業(yè)人才，這為就業(yè)提供了一定保障。
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