下面是范文網(wǎng)小編整理的《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》讀后感2篇 管理的使命責(zé)任實(shí)務(wù)，以供借鑒。
《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》讀后感1
用了近兩個(gè)半月的時(shí)間，終于讀完了美國(guó)管理大師彼得·德魯克的巨著《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書。這本書的出版于1973年的書，在我國(guó)引進(jìn)后，也是經(jīng)歷了20次的再版印刷，堪稱管理學(xué)界“圣經(jīng)”。在上個(gè)世紀(jì)70年代，德魯克大師就從紛雜的管理實(shí)踐中，抽象出這些管理的核心的問(wèn)題，并且這些管理核心問(wèn)題也經(jīng)過(guò)了實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)。雖說(shuō)粗略讀過(guò)一遍難形成深刻的記憶，肯定沒(méi)有白讀，對(duì)一些企業(yè)管理問(wèn)題，還是讓我看到了正確的打開方式。我們工作中討論的對(duì)或錯(cuò)，原來(lái)在近44年前，就被人探討過(guò)。這就是經(jīng)典的魅力，它跨越時(shí)空的局限，撥云見日般把我們帶出思考的泥淖。
一、使命篇
1.緒論 從管理熱潮到管理績(jī)效
文章開端，德魯克使用如同史詩(shī)般的筆觸，宏觀的再現(xiàn)了管理的發(fā)展階段與歷程，管理學(xué)隨著社會(huì)化大生產(chǎn)而產(chǎn)生，工商業(yè)都在不停地向前發(fā)展，公司的規(guī)模較之前更加宏大，學(xué)校管理的人數(shù)也迅速增加，如何更好的協(xié)調(diào)生產(chǎn)、教學(xué)當(dāng)中遇到的各種問(wèn)題，如何更好的在戰(zhàn)后恢復(fù)重建?如何更好地調(diào)配資源為生產(chǎn)服務(wù)?從美國(guó)到歐洲，又到管理的較好的日本，從工商企業(yè)的發(fā)展中探尋管理的真實(shí)含義。
人們關(guān)注工商管理的真實(shí)理由之一是歷史問(wèn)題，19世紀(jì)以來(lái)，工商企業(yè)是一種全新的機(jī)構(gòu)，它的良好的發(fā)展使得其管理問(wèn)題成了各方關(guān)注的核心問(wèn)題;另一個(gè)原因是在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，才有如此完善的一套指標(biāo)，來(lái)衡量資源分配和決策成果的效率。實(shí)際上管理的實(shí)質(zhì)就是如何更好的協(xié)調(diào)企業(yè)愿景與資源配置的管理，用有限的資源，來(lái)取得最大的成果，做出最大的貢獻(xiàn)。從管理這個(gè)動(dòng)作來(lái)看，隨著社會(huì)化生產(chǎn)要求通過(guò)提高生產(chǎn)率來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效，人們發(fā)現(xiàn)無(wú)論是工商企業(yè)、制造企業(yè)還是醫(yī)院、銀行或非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，越來(lái)越多的機(jī)構(gòu)需要加以管理，需要通過(guò)管理，使得個(gè)人、社團(tuán)和是社會(huì)的價(jià)值觀念、渴望的目標(biāo)與相互一致，使得企業(yè)或機(jī)構(gòu)更加富有生產(chǎn)效率，提高有限資源配置水平，是管理初期的基本要求。
2.企業(yè)績(jī)效
在使命篇的的第一部分，企業(yè)績(jī)效中德魯克使用了西爾斯公司的案例，使我們通過(guò)對(duì)西爾斯公司的經(jīng)歷來(lái)了解管理者該如何管理一個(gè)企業(yè)。西爾斯公司通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷手段細(xì)分市場(chǎng)，并把企業(yè)的愿景或目標(biāo)定位于滿足顧客的需要，這樣一個(gè)愿景的設(shè)立和對(duì)頭的營(yíng)銷手段的配合，西爾斯公司在朱利葉斯·羅森沃德的帶領(lǐng)下不但成功的在農(nóng)村市場(chǎng)展開分銷，還抓住了城市中的低收入階層的消費(fèi)需求，由此形成了西爾斯公司的第一和第二個(gè)發(fā)展階段。
西爾斯公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變來(lái)源于朱利葉斯·羅森沃德的接班人伍德將軍，伍德將軍把自己的.業(yè)務(wù)定義為滿足美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭的需要和要求，西爾斯公司選擇了供應(yīng)商為其目標(biāo)客戶提供最廉價(jià)的優(yōu)質(zhì)商品，并與供應(yīng)商達(dá)成了采供供應(yīng)關(guān)系，西爾斯公司的和重點(diǎn)在于創(chuàng)造貨源，而不是向公眾兜售現(xiàn)有的產(chǎn)品，這樣是一種基于對(duì)中產(chǎn)階級(jí)家庭需求了解下的定制貨品，了解必然產(chǎn)生了良好的市場(chǎng)反映和巨額財(cái)富。為西爾斯公司涉足旅游娛樂(lè)、信息教育、衛(wèi)生保健、財(cái)務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
企業(yè)的存在，其第一項(xiàng)考驗(yàn)就是如何選對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從建立之初就進(jìn)入一個(gè)能夠獲得足夠利潤(rùn)來(lái)防御經(jīng)濟(jì)或活動(dòng)中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而形成虧損的可能。那么企業(yè)的兩項(xiàng)基本職能就是市場(chǎng)營(yíng)銷和創(chuàng)新，前面文中提及的西爾斯公司的案例剛好生動(dòng)的闡釋了創(chuàng)新的必要性。
在“企業(yè)的宗旨和使命”一章中，提及了獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)者的謬誤，這種獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)者通常集所有者和總經(jīng)理于一身，只有他了解企業(yè)全貌，并且只能由他做出決策。這讓我想到了我們單位的管理現(xiàn)狀：所有者(董事長(zhǎng))和經(jīng)營(yíng)者(總經(jīng)理)兩個(gè)職權(quán)于一身，他高價(jià)請(qǐng)來(lái)的執(zhí)行總裁只有5000元的審批額度，執(zhí)行總裁沒(méi)有辦法了解全部的業(yè)務(wù)板塊，難以獨(dú)立做出相應(yīng)的決策。這在當(dāng)下這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下是非常不利于企業(yè)發(fā)展的，董事長(zhǎng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)任何人都沒(méi)有決策權(quán)，決策權(quán)只有股東有，換言之就是他自己掌握。任何人都不會(huì)是全才、通才，董事長(zhǎng)如何能保證其決策的正確性呢?書中提及的正確的觀念是：新的中層管理者大都是決策者，而不是高層所做的決策的執(zhí)行者。
3.服務(wù)機(jī)構(gòu)中的績(jī)效
服務(wù)機(jī)構(gòu)和工商企業(yè)的根本區(qū)別在于其收入的取得方式，對(duì)于壟斷行業(yè)的工商企業(yè)而言，其收入來(lái)源與滿足客戶的需要;而服務(wù)機(jī)構(gòu)其收入取得來(lái)自于政府、財(cái)政的撥款，或者來(lái)源于捐贈(zèng)，換言之無(wú)論該服務(wù)機(jī)構(gòu)是否能夠滿足納稅人的需要，它都會(huì)獲得財(cái)政的撥款，在這樣的條件下很多服務(wù)機(jī)構(gòu)本身就有了壟斷的權(quán)利，客戶不得不為之付款，哪有動(dòng)力推動(dòng)其績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)呢?
4.富有效率的工作與有成就的工人
使工作富有效率的內(nèi)容，本部分有兩個(gè)章節(jié)提及：工作與流程、控制欲工具。使工作富有效率要求有分析、綜合、生產(chǎn)流程中的控制(關(guān)于方向、數(shù)量和質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)和例外情況)和合適的工具。工作分析不是從識(shí)別各項(xiàng)操作開始，而是從界定最終產(chǎn)品開始的。這就如同是知道了起點(diǎn)A，我們還要知道要去往的地方B，確定了起點(diǎn)與終點(diǎn)，那么我們才能加以分析，來(lái)確定從A到B究竟有哪幾種方式?我們是汽車、火車還是搭飛機(jī)前往，首要前提就是前往確定我們的目的地，這樣才能確定從A到B的交通方式。
為了使工作富有效率，還要在生產(chǎn)流程方面建立必要的控制手段：流程的方向、質(zhì)量單位時(shí)間內(nèi)的投入產(chǎn)出量、流程標(biāo)準(zhǔn)和流程經(jīng)濟(jì)性。這些控制手段并非針對(duì)勞動(dòng)者，這些手段控制的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的勞動(dòng)者，而是對(duì)生產(chǎn)本身加以控制。
5.社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任
管理的實(shí)質(zhì)是降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，以保證有足夠的利潤(rùn)來(lái)抵御企業(yè)虧損的可能性。如果一家企業(yè)不注重社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任，比如陜西招商的三星公司，可能半導(dǎo)體等產(chǎn)品的生產(chǎn)給自然環(huán)境帶來(lái)毀滅性的破話。中央巡視組考察對(duì)陜西環(huán)境的點(diǎn)名批評(píng)，比如秦嶺腳下建了多出別墅，及影響了自然環(huán)境，給企業(yè)帶來(lái)了計(jì)劃的社會(huì)影響，成了不遵守規(guī)矩的印象，損害的還是公司的利益。
二、實(shí)務(wù)篇
德魯克在實(shí)務(wù)篇中，發(fā)展了自己的觀點(diǎn)。他提出：管理要優(yōu)先于所有者，實(shí)際上要高于所有者，這種情況在我國(guó)當(dāng)下，其實(shí)也很難實(shí)現(xiàn)。首先，在國(guó)企、央企，最大的所有者是國(guó)家，國(guó)資委代表國(guó)家來(lái)管理國(guó)企、央企的資產(chǎn)。國(guó)企、央企的管理者由國(guó)資委來(lái)委派，受國(guó)資委的監(jiān)督，這樣的管理者何來(lái)高于所有者的說(shuō)法呢?
國(guó)資委能接受其委派的管理者的自由管理嗎?再去看中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的業(yè)主，及時(shí)所有者，又是管理者。即便有些專業(yè)技術(shù)人員，充當(dāng)了部分的管理職責(zé)，也被所有者無(wú)情的拿走了決策權(quán)。我所在的企業(yè)，再?zèng)Q定掛牌新三板的時(shí)候高薪請(qǐng)來(lái)的執(zhí)行總裁，甚至也無(wú)法全面、自主的實(shí)施其政令，導(dǎo)致有令難施，壯志未酬，不滿半年后掛牌項(xiàng)目被擱淺，執(zhí)行總裁灰溜溜的辭職。
目前來(lái)看只有個(gè)別企業(yè)的管理人員有著相應(yīng)或者更大的管理權(quán)限，這樣的企業(yè)不但沒(méi)有被管理人員別有用心的搞垮，反倒越做越大，比如馬云的阿里巴巴，在他被軟銀等后進(jìn)入的股東稀釋了大量股權(quán)后，仍保留著自己的管理權(quán)，才能保證阿里巴巴的理念得以貫側(cè)執(zhí)行，保證支付寶打造網(wǎng)購(gòu)、金融、生活社交平臺(tái)等戰(zhàn)略的實(shí)施;海底撈給了門店店長(zhǎng)甚至是服務(wù)員相應(yīng)的權(quán)限，服務(wù)員可以給顧客贈(zèng)送生日面、優(yōu)惠折扣等，但是其細(xì)致入微、不計(jì)成本的服務(wù)后，收獲了大量的忠實(shí)顧客。
德魯克還提出了管理人員的概念，這樣一些專業(yè)人員也可以通過(guò)其技術(shù)能力進(jìn)入重要的關(guān)鍵管理崗位，進(jìn)而通過(guò)其專業(yè)能力獲得較高甚至高于同級(jí)管理者的薪資，這樣的事情也是可能發(fā)生的。我所在的企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上也困擾了很久，老板最終委任了他的朋友擔(dān)任公司的總裁，這樣做的好處是管理權(quán)沒(méi)有旁落，其兄弟為其馬首是瞻。同樣總裁級(jí)別的薪資待遇，區(qū)別于技術(shù)人員，讓技術(shù)人員深切的明確領(lǐng)導(dǎo)地位，認(rèn)識(shí)到自己從薪資上看，自己就是一打工者，會(huì)感到不平衡但除非離職否則無(wú)力扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀。德魯克的看法很明確，在上個(gè)世紀(jì)70年的就考慮好這個(gè)問(wèn)題的解決方案了。技術(shù)人員可以通過(guò)其技術(shù)渠道獲得相應(yīng)的管理崗位，這與純管理系的管理者是平行的。技術(shù)總監(jiān)的職位，薪資設(shè)計(jì)上不一定要低于總裁的薪酬，這就好比是運(yùn)動(dòng)明星和教練員的關(guān)系，運(yùn)動(dòng)明星技術(shù)過(guò)硬，可以拿獎(jiǎng)牌后名利雙收;教練員理論純熟，卻只能做幕后英雄。這是不同的崗位，沒(méi)有誰(shuí)受誰(shuí)管理，就一定要在工資上得以體現(xiàn)一樣。
企業(yè)中的管理人員，其行動(dòng)都應(yīng)該與企業(yè)的愿景、目標(biāo)相一致，心往一處想，勁往一處使才能形成合力更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。高級(jí)管理人員更是應(yīng)該設(shè)定有挑戰(zhàn)性的績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)的達(dá)成，來(lái)兌現(xiàn)其期權(quán)或是其他的獎(jiǎng)勵(lì)方案，獲得超額收益。
而企業(yè)中的中層管理人員中，增長(zhǎng)做快的的一些專家，比如：流程專家、工程師、稅務(wù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、營(yíng)銷專家等。在知識(shí)型的組織里，中層管理人員多是技術(shù)骨干，承擔(dān)了“教育”高層管理人員的角色，為高管決策獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)言并提供有力的新的知識(shí)的分享，保證企業(yè)良好、健康的發(fā)展。
德魯克還指出：在一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)里，產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)重要的關(guān)鍵活動(dòng)和產(chǎn)生收益的活動(dòng)，把不應(yīng)從屬于任何其他活動(dòng)。組織應(yīng)該使人員的注意力集中在重大事項(xiàng)的決策、關(guān)鍵活動(dòng)和績(jī)效成果上，如果不是這樣，組織職能成為其經(jīng)營(yíng)的絆腳石，影響卓越績(jī)效的達(dá)成。
三、責(zé)任篇
高層管理任務(wù)存在重復(fù)出現(xiàn)性和要求不同的能力具有不同的氣質(zhì)兩大特性。重復(fù)出現(xiàn)很好理解，每一項(xiàng)任務(wù)都需要一而再、再而三的反復(fù)去做，很少具有連續(xù)性。高層管理任務(wù)要求至少四種不同類型的人：思考型的、行動(dòng)型的、善于與人相處的和代表型的。但是需要注意的一點(diǎn)是，這四種不同的氣質(zhì)幾乎完全不可能出現(xiàn)在同一個(gè)人的身上。所以高層管理者的工作就是培養(yǎng)人才，以便企業(yè)在執(zhí)行不同的管理任務(wù)時(shí)，高層管理者可以根據(jù)員工的不同的特質(zhì)，把任務(wù)順利地按照員工特質(zhì)分配下去，保證管理任務(wù)的完成。
現(xiàn)階段公司的董事會(huì)開始沒(méi)落，沒(méi)能發(fā)揮作用的主要原因是公眾持股的大型公司，股份不像過(guò)去那樣集中在少數(shù)幾個(gè)人手里，所以董事會(huì)沒(méi)有過(guò)去的話語(yǔ)權(quán)了，從完善的公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，董事會(huì)代表的所有者也逐漸的與管理者開始分離，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，保證管理者績(jī)效的達(dá)成，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
責(zé)任篇中還談及了大型、中型和小型企業(yè)的管理;小型公司也需要設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略;規(guī)模的適度性;多角化發(fā)展;多國(guó)公司、成長(zhǎng)管理和創(chuàng)新型組織等管理方面的問(wèn)題?？雌饋?lái)更是一個(gè)高層管理者管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略設(shè)定的圣經(jīng)。
粗粗的看過(guò)《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》這本書，有企業(yè)碰到過(guò)的，也有企業(yè)當(dāng)下發(fā)展用不到的東西，不管怎樣都不能完全消化書中提及的內(nèi)容，所有的管理話題還會(huì)繼續(xù)展開，對(duì)管理的認(rèn)識(shí)，也可以把這套德魯克的《管理》帶在身邊常看常新，隨著企業(yè)規(guī)模、管理層級(jí)和管理實(shí)踐的不同，相信對(duì)這套書會(huì)有更深層次的新認(rèn)識(shí)。
《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》讀后感2
最近一直和同事們學(xué)習(xí)德魯克先生的著作，受益的同時(shí)更多的是看到了他背后的功力，此書充分的表達(dá)了作者的智慧、知識(shí)、藝術(shù)、和經(jīng)驗(yàn)，有很強(qiáng)的理論知識(shí)。不僅有與環(huán)境無(wú)關(guān)的普通知識(shí)描述和與環(huán)境有關(guān)的知識(shí)，更清晰的闡釋了特定環(huán)境下的知識(shí)，把商業(yè)社會(huì)的管理特性勾勒的淋漓盡致。這本書只對(duì)功能而言我認(rèn)為和佛學(xué)很像，佛學(xué)開悟?qū)ψ匀灰?guī)律的理解，自然界萬(wàn)物的存在和活動(dòng)狀態(tài)，本書發(fā)表了管理的環(huán)境和規(guī)律，描繪了管理世界的存在和活動(dòng)狀態(tài)。
自xx年讀過(guò)人力資源管理師以后，開始技術(shù)性的用了很多年，在不同的公司做過(guò)《人員編制分析》、《部門職能說(shuō)明書》、《職位說(shuō)明書》、《人力資源規(guī)劃》《績(jī)效與考核》《薪酬與福利》等人力資源六大模塊，但看完此書，我終于明白做這些東西的內(nèi)涵，準(zhǔn)則，書中的精神如人力資源六大模塊的靈魂，讓人力資源生動(dòng)起來(lái)。本書的第五部分詳細(xì)的說(shuō)明了《人力資源規(guī)劃》及《職位說(shuō)明書》、《部門職能說(shuō)明書》，《培訓(xùn)與開發(fā)》、《績(jī)效考核》，第七部分詳細(xì)的描述了《人力資源規(guī)劃》，其實(shí)就內(nèi)容而言他的其它書中是有提到很多同樣的思想，但這次感覺(jué)是對(duì)以前論著的總結(jié)、梳理、概括和升級(jí)。我想特別提一下感受比較深的，可能是我的主要注意力放在了書中的部分，作者稱其為“關(guān)鍵活動(dòng)”，是我思想的“關(guān)鍵活動(dòng)”點(diǎn)。
架構(gòu)：
?、俅藭屛铱吹搅撕芏喙芾硭枷氲脑搭^，也看到了按源頭管理的準(zhǔn)則。以前作組織架構(gòu)圖的時(shí)候我更多的是在想什么樣的架構(gòu)會(huì)產(chǎn)生順暢的管理運(yùn)作，雖然想到了不順暢的架構(gòu)會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，但從沒(méi)想到不科學(xué)的架構(gòu)是公司前進(jìn)的瓶頸，嚴(yán)重點(diǎn)說(shuō)決定企業(yè)生存的年齡。
?、谝郧跋矚g清晰架構(gòu)，認(rèn)為這是保證組織效率的關(guān)鍵因素之一，現(xiàn)在我明白了：組織的一條基本規(guī)則就是使用權(quán)組織層次盡可能少、指揮線路盡可能短，同時(shí)我也知道了組織中一個(gè)問(wèn)題剛剛被認(rèn)為已經(jīng)“解決”了，它立即又以一種新的形式重新發(fā)生其中的癥結(jié)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)不當(dāng)；
③機(jī)械的構(gòu)建組織，而不是有機(jī)地構(gòu)建組織的結(jié)果，就會(huì)讓企業(yè)關(guān)鍵人員的注意力放在不恰當(dāng)?shù)?、不相關(guān)的次要問(wèn)題上，而不是放在重大企業(yè)決策、關(guān)鍵活動(dòng)和績(jī)效與成果上。
績(jī)效：引用作者的話“任何想要形成強(qiáng)烈的績(jī)效精神的組織，都必須把“人員”決策，工作安排和工資報(bào)酬、晉升、降級(jí)和解雇，看成是可供組織利用的真正的“控制手段”，這是因?yàn)椋焊黜?xiàng)人員決策可以向組織中的每個(gè)成員表明“管理當(dāng)局真正需要、重視和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么”。它和我一直遵守的：
①“發(fā)生事情，公司的處理方式和態(tài)度，直接教育往哪個(gè)方向去想，去發(fā)展；
?、谖乙恢痹谙爰?lì)的方法，雖然也想到了科學(xué)的薪資制度也是一種激勵(lì)手段，但沒(méi)有把它當(dāng)作控制手段，在本質(zhì)上的理解是完全不同的，產(chǎn)生的結(jié)果也不同；
①科學(xué)的薪資制度是績(jī)效的另一個(gè)支撐因素，績(jī)效考核與薪資福利的結(jié)合點(diǎn)，讓我更清楚的看到了人力資源六大模塊的關(guān)聯(lián)性和配合性。而績(jī)效的本質(zhì)是把下屬及團(tuán)隊(duì)的視野提到更高的水平，把績(jī)效提到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬或團(tuán)隊(duì)的個(gè)性超越平常的限制條件。
②削弱績(jī)效：在有些情況下，為了強(qiáng)化系統(tǒng)，可能是削弱系統(tǒng)中的某個(gè)要素，使其精確性或效率降低，這是因?yàn)樵谌魏我粋€(gè)系統(tǒng)中，重要的是整體績(jī)效，這是成長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)平衡的結(jié)果，是調(diào)節(jié)和整合的結(jié)果，而不只是技術(shù)效率的結(jié)果。在整個(gè)管理科學(xué)中（主要指在文獻(xiàn)和實(shí)際工作中），重點(diǎn)是放在技術(shù)上，而不是放在原則上，是放在措施上，而不是放在決策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科學(xué)把重心放在了局部的效率上，而不是放在整體的績(jī)效上。
③我一直以為管理活動(dòng)中是以“使風(fēng)險(xiǎn)最小化”或“清除風(fēng)險(xiǎn)”是管理的最終目標(biāo)之一。原來(lái)企業(yè)的本質(zhì)就是制造和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，試圖消除企業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)是不可能有效的。試圖消除風(fēng)險(xiǎn)或使其最小化，都只能因使風(fēng)險(xiǎn)變得不合理而無(wú)法承擔(dān)。解決的方法是：提供對(duì)其他各種風(fēng)險(xiǎn)和期望的知識(shí)和理解、確定獲得預(yù)期成果所必需的各種資源和努力、動(dòng)員做出貢獻(xiàn)的各種力量、對(duì)照預(yù)期目標(biāo)來(lái)衡量成果并進(jìn)而為及時(shí)改正錯(cuò)誤或修正不恰當(dāng)?shù)臎Q策提供手段。
靠突擊來(lái)管理：這是很多企業(yè)都經(jīng)常用的，雖然我一直認(rèn)為這種管理不公沒(méi)有效果而且還會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，記得作者的另一本書有提過(guò)改變，其實(shí)是一個(gè)道理，擊沒(méi)有持久性。但另一個(gè)聲音說(shuō)做了總比沒(méi)做好，而且突擊在短時(shí)間是可以看到效果的，當(dāng)事情多的時(shí)候認(rèn)為突擊一下這個(gè)再突擊一個(gè)那個(gè)，認(rèn)為短時(shí)間解決了一些問(wèn)題，其實(shí)這種做法不但會(huì)生出很多問(wèn)題，而且會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。
職位說(shuō)明書設(shè)計(jì)錯(cuò)誤：最常見是職務(wù)范圍設(shè)計(jì)得太小，我以前認(rèn)為是設(shè)計(jì)適當(dāng)，原來(lái)設(shè)計(jì)太大不會(huì)造成很大害處，因?yàn)檫@個(gè)錯(cuò)誤會(huì)很快發(fā)現(xiàn)容易糾正，但太小就不易發(fā)覺(jué)，使個(gè)人或組織都麻痹起來(lái)，很快就學(xué)會(huì)了其中的各項(xiàng)事務(wù)，然后就會(huì)感到失望、煩惱并不再認(rèn)真工，就會(huì)抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新的思想，因?yàn)閷?duì)這些人來(lái)說(shuō)變革只能是變得更壞并威脅到他們自已的安全。更不好的是這個(gè)職務(wù)其實(shí)不能算一項(xiàng)真正的職務(wù)，而只是“助理”職務(wù)，助理職務(wù)肯定是需要的，但不能把其它職務(wù)變成這一職務(wù)。
另外書中還提到了溝通、決策、培訓(xùn)、管理開發(fā)等等，從管理者的定義開始——到管理活動(dòng)——然后到分權(quán)——最后到管理者和預(yù)算，回憶起來(lái)總會(huì)有種想再翻一翻的沖動(dòng)，此書是管理大師經(jīng)過(guò)很多年積累的結(jié)晶，理論知識(shí)很強(qiáng)，如果想用得很好是需要從其它相關(guān)書籍吸收營(yíng)養(yǎng)的，它增加了我對(duì)管理知識(shí)的興趣，我要吸收更多的管理知識(shí)，來(lái)結(jié)合與檢驗(yàn)我學(xué)到的雖然有一定年齡但仍然充滿智慧的書《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》篇。
衷心的感謝公司的用心良苦，感謝德魯克先生！最后我用作者的話來(lái)勉勵(lì)自已“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于‘邏輯’，而在于‘成果’。
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