下面是范文網(wǎng)小編整理的《管理使命、責任、實務(wù)》讀后感2篇 管理的使命責任實務(wù)，以供借鑒。
《管理使命、責任、實務(wù)》讀后感1
用了近兩個半月的時間，終于讀完了美國管理大師彼得·德魯克的巨著《管理：使命、責任、實務(wù)》一書。這本書的出版于1973年的書，在我國引進后，也是經(jīng)歷了20次的再版印刷，堪稱管理學界“圣經(jīng)”。在上個世紀70年代，德魯克大師就從紛雜的管理實踐中，抽象出這些管理的核心的問題，并且這些管理核心問題也經(jīng)過了實踐和時間的檢驗。雖說粗略讀過一遍難形成深刻的記憶，肯定沒有白讀，對一些企業(yè)管理問題，還是讓我看到了正確的打開方式。我們工作中討論的對或錯，原來在近44年前，就被人探討過。這就是經(jīng)典的魅力，它跨越時空的局限，撥云見日般把我們帶出思考的泥淖。
一、使命篇
1.緒論 從管理熱潮到管理績效
文章開端，德魯克使用如同史詩般的筆觸，宏觀的再現(xiàn)了管理的發(fā)展階段與歷程，管理學隨著社會化大生產(chǎn)而產(chǎn)生，工商業(yè)都在不停地向前發(fā)展，公司的規(guī)模較之前更加宏大，學校管理的人數(shù)也迅速增加，如何更好的協(xié)調(diào)生產(chǎn)、教學當中遇到的各種問題，如何更好的在戰(zhàn)后恢復(fù)重建?如何更好地調(diào)配資源為生產(chǎn)服務(wù)?從美國到歐洲，又到管理的較好的日本，從工商企業(yè)的發(fā)展中探尋管理的真實含義。
人們關(guān)注工商管理的真實理由之一是歷史問題，19世紀以來，工商企業(yè)是一種全新的機構(gòu)，它的良好的發(fā)展使得其管理問題成了各方關(guān)注的核心問題;另一個原因是在經(jīng)濟領(lǐng)域，才有如此完善的一套指標，來衡量資源分配和決策成果的效率。實際上管理的實質(zhì)就是如何更好的協(xié)調(diào)企業(yè)愿景與資源配置的管理，用有限的資源，來取得最大的成果，做出最大的貢獻。從管理這個動作來看，隨著社會化生產(chǎn)要求通過提高生產(chǎn)率來實現(xiàn)績效，人們發(fā)現(xiàn)無論是工商企業(yè)、制造企業(yè)還是醫(yī)院、銀行或非營利機構(gòu)，越來越多的機構(gòu)需要加以管理，需要通過管理，使得個人、社團和是社會的價值觀念、渴望的目標與相互一致，使得企業(yè)或機構(gòu)更加富有生產(chǎn)效率，提高有限資源配置水平，是管理初期的基本要求。
2.企業(yè)績效
在使命篇的的第一部分，企業(yè)績效中德魯克使用了西爾斯公司的案例，使我們通過對西爾斯公司的經(jīng)歷來了解管理者該如何管理一個企業(yè)。西爾斯公司通過市場營銷手段細分市場，并把企業(yè)的愿景或目標定位于滿足顧客的需要，這樣一個愿景的設(shè)立和對頭的營銷手段的配合，西爾斯公司在朱利葉斯·羅森沃德的帶領(lǐng)下不但成功的在農(nóng)村市場展開分銷，還抓住了城市中的低收入階層的消費需求，由此形成了西爾斯公司的第一和第二個發(fā)展階段。
西爾斯公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變來源于朱利葉斯·羅森沃德的接班人伍德將軍，伍德將軍把自己的.業(yè)務(wù)定義為滿足美國中產(chǎn)階級家庭的需要和要求，西爾斯公司選擇了供應(yīng)商為其目標客戶提供最廉價的優(yōu)質(zhì)商品，并與供應(yīng)商達成了采供供應(yīng)關(guān)系，西爾斯公司的和重點在于創(chuàng)造貨源，而不是向公眾兜售現(xiàn)有的產(chǎn)品，這樣是一種基于對中產(chǎn)階級家庭需求了解下的定制貨品，了解必然產(chǎn)生了良好的市場反映和巨額財富。為西爾斯公司涉足旅游娛樂、信息教育、衛(wèi)生保健、財務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)打下了堅實的基礎(chǔ)。
企業(yè)的存在，其第一項考驗就是如何選對企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從建立之初就進入一個能夠獲得足夠利潤來防御經(jīng)濟或活動中遇到的各種風險，進而形成虧損的可能。那么企業(yè)的兩項基本職能就是市場營銷和創(chuàng)新，前面文中提及的西爾斯公司的案例剛好生動的闡釋了創(chuàng)新的必要性。
在“企業(yè)的宗旨和使命”一章中，提及了獨裁經(jīng)營者的謬誤，這種獨裁經(jīng)營者通常集所有者和總經(jīng)理于一身，只有他了解企業(yè)全貌，并且只能由他做出決策。這讓我想到了我們單位的管理現(xiàn)狀：所有者(董事長)和經(jīng)營者(總經(jīng)理)兩個職權(quán)于一身，他高價請來的執(zhí)行總裁只有5000元的審批額度，執(zhí)行總裁沒有辦法了解全部的業(yè)務(wù)板塊，難以獨立做出相應(yīng)的決策。這在當下這種競爭激烈的市場環(huán)境下是非常不利于企業(yè)發(fā)展的，董事長反復(fù)強調(diào)任何人都沒有決策權(quán)，決策權(quán)只有股東有，換言之就是他自己掌握。任何人都不會是全才、通才，董事長如何能保證其決策的正確性呢?書中提及的正確的觀念是：新的中層管理者大都是決策者，而不是高層所做的決策的執(zhí)行者。
3.服務(wù)機構(gòu)中的績效
服務(wù)機構(gòu)和工商企業(yè)的根本區(qū)別在于其收入的取得方式，對于壟斷行業(yè)的工商企業(yè)而言，其收入來源與滿足客戶的需要;而服務(wù)機構(gòu)其收入取得來自于政府、財政的撥款，或者來源于捐贈，換言之無論該服務(wù)機構(gòu)是否能夠滿足納稅人的需要，它都會獲得財政的撥款，在這樣的條件下很多服務(wù)機構(gòu)本身就有了壟斷的權(quán)利，客戶不得不為之付款，哪有動力推動其績效的持續(xù)改進呢?
4.富有效率的工作與有成就的工人
使工作富有效率的內(nèi)容，本部分有兩個章節(jié)提及：工作與流程、控制欲工具。使工作富有效率要求有分析、綜合、生產(chǎn)流程中的控制(關(guān)于方向、數(shù)量和質(zhì)量、標準和例外情況)和合適的工具。工作分析不是從識別各項操作開始，而是從界定最終產(chǎn)品開始的。這就如同是知道了起點A，我們還要知道要去往的地方B，確定了起點與終點，那么我們才能加以分析，來確定從A到B究竟有哪幾種方式?我們是汽車、火車還是搭飛機前往，首要前提就是前往確定我們的目的地，這樣才能確定從A到B的交通方式。
為了使工作富有效率，還要在生產(chǎn)流程方面建立必要的控制手段：流程的方向、質(zhì)量單位時間內(nèi)的投入產(chǎn)出量、流程標準和流程經(jīng)濟性。這些控制手段并非針對勞動者，這些手段控制的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的勞動者，而是對生產(chǎn)本身加以控制。
5.社會影響和社會責任
管理的實質(zhì)是降低企業(yè)的風險，以保證有足夠的利潤來抵御企業(yè)虧損的可能性。如果一家企業(yè)不注重社會影響和社會責任，比如陜西招商的三星公司，可能半導(dǎo)體等產(chǎn)品的生產(chǎn)給自然環(huán)境帶來毀滅性的破話。中央巡視組考察對陜西環(huán)境的點名批評，比如秦嶺腳下建了多出別墅，及影響了自然環(huán)境，給企業(yè)帶來了計劃的社會影響，成了不遵守規(guī)矩的印象，損害的還是公司的利益。
二、實務(wù)篇
德魯克在實務(wù)篇中，發(fā)展了自己的觀點。他提出：管理要優(yōu)先于所有者，實際上要高于所有者，這種情況在我國當下，其實也很難實現(xiàn)。首先，在國企、央企，最大的所有者是國家，國資委代表國家來管理國企、央企的資產(chǎn)。國企、央企的管理者由國資委來委派，受國資委的監(jiān)督，這樣的管理者何來高于所有者的說法呢?
國資委能接受其委派的管理者的自由管理嗎?再去看中國的民營企業(yè)，大部分中國民營企業(yè)的業(yè)主，及時所有者，又是管理者。即便有些專業(yè)技術(shù)人員，充當了部分的管理職責，也被所有者無情的拿走了決策權(quán)。我所在的企業(yè)，再決定掛牌新三板的時候高薪請來的執(zhí)行總裁，甚至也無法全面、自主的實施其政令，導(dǎo)致有令難施，壯志未酬，不滿半年后掛牌項目被擱淺，執(zhí)行總裁灰溜溜的辭職。
目前來看只有個別企業(yè)的管理人員有著相應(yīng)或者更大的管理權(quán)限，這樣的企業(yè)不但沒有被管理人員別有用心的搞垮，反倒越做越大，比如馬云的阿里巴巴，在他被軟銀等后進入的股東稀釋了大量股權(quán)后，仍保留著自己的管理權(quán)，才能保證阿里巴巴的理念得以貫側(cè)執(zhí)行，保證支付寶打造網(wǎng)購、金融、生活社交平臺等戰(zhàn)略的實施;海底撈給了門店店長甚至是服務(wù)員相應(yīng)的權(quán)限，服務(wù)員可以給顧客贈送生日面、優(yōu)惠折扣等，但是其細致入微、不計成本的服務(wù)后，收獲了大量的忠實顧客。
德魯克還提出了管理人員的概念，這樣一些專業(yè)人員也可以通過其技術(shù)能力進入重要的關(guān)鍵管理崗位，進而通過其專業(yè)能力獲得較高甚至高于同級管理者的薪資，這樣的事情也是可能發(fā)生的。我所在的企業(yè)在這個問題上也困擾了很久，老板最終委任了他的朋友擔任公司的總裁，這樣做的好處是管理權(quán)沒有旁落，其兄弟為其馬首是瞻。同樣總裁級別的薪資待遇，區(qū)別于技術(shù)人員，讓技術(shù)人員深切的明確領(lǐng)導(dǎo)地位，認識到自己從薪資上看，自己就是一打工者，會感到不平衡但除非離職否則無力扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀。德魯克的看法很明確，在上個世紀70年的就考慮好這個問題的解決方案了。技術(shù)人員可以通過其技術(shù)渠道獲得相應(yīng)的管理崗位，這與純管理系的管理者是平行的。技術(shù)總監(jiān)的職位，薪資設(shè)計上不一定要低于總裁的薪酬，這就好比是運動明星和教練員的關(guān)系，運動明星技術(shù)過硬，可以拿獎牌后名利雙收;教練員理論純熟，卻只能做幕后英雄。這是不同的崗位，沒有誰受誰管理，就一定要在工資上得以體現(xiàn)一樣。
企業(yè)中的管理人員，其行動都應(yīng)該與企業(yè)的愿景、目標相一致，心往一處想，勁往一處使才能形成合力更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標。高級管理人員更是應(yīng)該設(shè)定有挑戰(zhàn)性的績效指標，通過指標的達成，來兌現(xiàn)其期權(quán)或是其他的獎勵方案，獲得超額收益。
而企業(yè)中的中層管理人員中，增長做快的的一些專家，比如：流程專家、工程師、稅務(wù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、營銷專家等。在知識型的組織里，中層管理人員多是技術(shù)骨干，承擔了“教育”高層管理人員的角色，為高管決策獻計獻言并提供有力的新的知識的分享，保證企業(yè)良好、健康的發(fā)展。
德魯克還指出：在一個需要創(chuàng)新的企業(yè)里，產(chǎn)品開發(fā)是一項重要的關(guān)鍵活動和產(chǎn)生收益的活動，把不應(yīng)從屬于任何其他活動。組織應(yīng)該使人員的注意力集中在重大事項的決策、關(guān)鍵活動和績效成果上，如果不是這樣，組織職能成為其經(jīng)營的絆腳石，影響卓越績效的達成。
三、責任篇
高層管理任務(wù)存在重復(fù)出現(xiàn)性和要求不同的能力具有不同的氣質(zhì)兩大特性。重復(fù)出現(xiàn)很好理解，每一項任務(wù)都需要一而再、再而三的反復(fù)去做，很少具有連續(xù)性。高層管理任務(wù)要求至少四種不同類型的人：思考型的、行動型的、善于與人相處的和代表型的。但是需要注意的一點是，這四種不同的氣質(zhì)幾乎完全不可能出現(xiàn)在同一個人的身上。所以高層管理者的工作就是培養(yǎng)人才，以便企業(yè)在執(zhí)行不同的管理任務(wù)時，高層管理者可以根據(jù)員工的不同的特質(zhì)，把任務(wù)順利地按照員工特質(zhì)分配下去，保證管理任務(wù)的完成。
現(xiàn)階段公司的董事會開始沒落，沒能發(fā)揮作用的主要原因是公眾持股的大型公司，股份不像過去那樣集中在少數(shù)幾個人手里，所以董事會沒有過去的話語權(quán)了，從完善的公司治理結(jié)構(gòu)來看，董事會代表的所有者也逐漸的與管理者開始分離，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，保證管理者績效的達成，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
責任篇中還談及了大型、中型和小型企業(yè)的管理;小型公司也需要設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略;規(guī)模的適度性;多角化發(fā)展;多國公司、成長管理和創(chuàng)新型組織等管理方面的問題?？雌饋砀且粋€高層管理者管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略設(shè)定的圣經(jīng)。
粗粗的看過《管理：使命、責任、實務(wù)》這本書，有企業(yè)碰到過的，也有企業(yè)當下發(fā)展用不到的東西，不管怎樣都不能完全消化書中提及的內(nèi)容，所有的管理話題還會繼續(xù)展開，對管理的認識，也可以把這套德魯克的《管理》帶在身邊常看常新，隨著企業(yè)規(guī)模、管理層級和管理實踐的不同，相信對這套書會有更深層次的新認識。
《管理使命、責任、實務(wù)》讀后感2
最近一直和同事們學習德魯克先生的著作，受益的同時更多的是看到了他背后的功力，此書充分的表達了作者的智慧、知識、藝術(shù)、和經(jīng)驗，有很強的理論知識。不僅有與環(huán)境無關(guān)的普通知識描述和與環(huán)境有關(guān)的知識，更清晰的闡釋了特定環(huán)境下的知識，把商業(yè)社會的管理特性勾勒的淋漓盡致。這本書只對功能而言我認為和佛學很像，佛學開悟?qū)ψ匀灰?guī)律的理解，自然界萬物的存在和活動狀態(tài)，本書發(fā)表了管理的環(huán)境和規(guī)律，描繪了管理世界的存在和活動狀態(tài)。
自xx年讀過人力資源管理師以后，開始技術(shù)性的用了很多年，在不同的公司做過《人員編制分析》、《部門職能說明書》、《職位說明書》、《人力資源規(guī)劃》《績效與考核》《薪酬與福利》等人力資源六大模塊，但看完此書，我終于明白做這些東西的內(nèi)涵，準則，書中的精神如人力資源六大模塊的靈魂，讓人力資源生動起來。本書的第五部分詳細的說明了《人力資源規(guī)劃》及《職位說明書》、《部門職能說明書》，《培訓與開發(fā)》、《績效考核》，第七部分詳細的描述了《人力資源規(guī)劃》，其實就內(nèi)容而言他的其它書中是有提到很多同樣的思想，但這次感覺是對以前論著的總結(jié)、梳理、概括和升級。我想特別提一下感受比較深的，可能是我的主要注意力放在了書中的部分，作者稱其為“關(guān)鍵活動”，是我思想的“關(guān)鍵活動”點。
架構(gòu)：
①此書讓我看到了很多管理思想的源頭，也看到了按源頭管理的準則。以前作組織架構(gòu)圖的時候我更多的是在想什么樣的架構(gòu)會產(chǎn)生順暢的管理運作，雖然想到了不順暢的架構(gòu)會產(chǎn)生內(nèi)耗，但從沒想到不科學的架構(gòu)是公司前進的瓶頸，嚴重點說決定企業(yè)生存的年齡。
?、谝郧跋矚g清晰架構(gòu)，認為這是保證組織效率的關(guān)鍵因素之一，現(xiàn)在我明白了：組織的一條基本規(guī)則就是使用權(quán)組織層次盡可能少、指揮線路盡可能短，同時我也知道了組織中一個問題剛剛被認為已經(jīng)“解決”了，它立即又以一種新的形式重新發(fā)生其中的癥結(jié)點是結(jié)構(gòu)不當；
?、蹤C械的構(gòu)建組織，而不是有機地構(gòu)建組織的結(jié)果，就會讓企業(yè)關(guān)鍵人員的注意力放在不恰當?shù)?、不相關(guān)的次要問題上，而不是放在重大企業(yè)決策、關(guān)鍵活動和績效與成果上。
績效：引用作者的話“任何想要形成強烈的績效精神的組織，都必須把“人員”決策，工作安排和工資報酬、晉升、降級和解雇，看成是可供組織利用的真正的“控制手段”，這是因為：各項人員決策可以向組織中的每個成員表明“管理當局真正需要、重視和獎勵的是什么”。它和我一直遵守的：
①“發(fā)生事情，公司的處理方式和態(tài)度，直接教育往哪個方向去想，去發(fā)展；
②我一直在想激勵的方法，雖然也想到了科學的薪資制度也是一種激勵手段，但沒有把它當作控制手段，在本質(zhì)上的理解是完全不同的，產(chǎn)生的結(jié)果也不同；
①科學的薪資制度是績效的另一個支撐因素，績效考核與薪資福利的結(jié)合點，讓我更清楚的看到了人力資源六大模塊的關(guān)聯(lián)性和配合性。而績效的本質(zhì)是把下屬及團隊的視野提到更高的水平，把績效提到更高的標準，使下屬或團隊的個性超越平常的限制條件。
②削弱績效：在有些情況下，為了強化系統(tǒng)，可能是削弱系統(tǒng)中的某個要素，使其精確性或效率降低，這是因為在任何一個系統(tǒng)中，重要的是整體績效，這是成長和動態(tài)平衡的結(jié)果，是調(diào)節(jié)和整合的結(jié)果，而不只是技術(shù)效率的結(jié)果。在整個管理科學中（主要指在文獻和實際工作中），重點是放在技術(shù)上，而不是放在原則上，是放在措施上，而不是放在決策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科學把重心放在了局部的效率上，而不是放在整體的績效上。
?、畚乙恢币詾楣芾砘顒又惺且浴笆癸L險最小化”或“清除風險”是管理的最終目標之一。原來企業(yè)的本質(zhì)就是制造和承擔風險，試圖消除企業(yè)中的風險是不可能有效的。試圖消除風險或使其最小化，都只能因使風險變得不合理而無法承擔。解決的方法是：提供對其他各種風險和期望的知識和理解、確定獲得預(yù)期成果所必需的各種資源和努力、動員做出貢獻的各種力量、對照預(yù)期目標來衡量成果并進而為及時改正錯誤或修正不恰當?shù)臎Q策提供手段。
靠突擊來管理：這是很多企業(yè)都經(jīng)常用的，雖然我一直認為這種管理不公沒有效果而且還會產(chǎn)生誤導(dǎo)，記得作者的另一本書有提過改變，其實是一個道理，擊沒有持久性。但另一個聲音說做了總比沒做好，而且突擊在短時間是可以看到效果的，當事情多的時候認為突擊一下這個再突擊一個那個，認為短時間解決了一些問題，其實這種做法不但會生出很多問題，而且會產(chǎn)生誤導(dǎo)。
職位說明書設(shè)計錯誤：最常見是職務(wù)范圍設(shè)計得太小，我以前認為是設(shè)計適當，原來設(shè)計太大不會造成很大害處，因為這個錯誤會很快發(fā)現(xiàn)容易糾正，但太小就不易發(fā)覺，使個人或組織都麻痹起來，很快就學會了其中的各項事務(wù)，然后就會感到失望、煩惱并不再認真工，就會抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新的思想，因為對這些人來說變革只能是變得更壞并威脅到他們自已的安全。更不好的是這個職務(wù)其實不能算一項真正的職務(wù)，而只是“助理”職務(wù)，助理職務(wù)肯定是需要的，但不能把其它職務(wù)變成這一職務(wù)。
另外書中還提到了溝通、決策、培訓、管理開發(fā)等等，從管理者的定義開始——到管理活動——然后到分權(quán)——最后到管理者和預(yù)算，回憶起來總會有種想再翻一翻的沖動，此書是管理大師經(jīng)過很多年積累的結(jié)晶，理論知識很強，如果想用得很好是需要從其它相關(guān)書籍吸收營養(yǎng)的，它增加了我對管理知識的興趣，我要吸收更多的管理知識，來結(jié)合與檢驗我學到的雖然有一定年齡但仍然充滿智慧的書《管理使命、責任、實務(wù)》篇。
衷心的感謝公司的用心良苦，感謝德魯克先生！最后我用作者的話來勉勵自已“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于‘邏輯’，而在于‘成果’。
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