下面是范文網小編分享的渠道讀后感3篇(營銷渠道管理讀后感)，以供參考。
渠道讀后感1
知識共分享！我是呂慧祥!
為適應市場細分的競爭需要，市場營銷從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時代，營銷手段豐富，終端得到強化，卻有意無意把渠道建設給淡忘了，當營銷從粗放走向集約化的道路上時，原來適應粗放經營的渠道模式的管理理念，有點不適應新的營銷環(huán)境了，以致渠道部分成了整個營銷體系的“短板”，為了整個營銷系統(tǒng)升級，回歸渠道成為了尋求營銷競爭力的新途徑。
傳統(tǒng)營銷理論認為，營銷渠道是指產品或服務從生產者流向消費者所經過的整個通道，該通道通常由制造商、批發(fā)商及其它輔助機構組成。換言之，一切與商品轉移有關的商務流程組成了營銷渠道。渠道的起點是生產者或服務提供者，終點是消費者或用戶。
如果我們將整個營銷渠道的各個主體，按照供求關系劃分，則有以制造商、中間商和 終端為主體的供給方，消費者則為需求方。再把整個供方塑造為一個單獨且獨立的主體組織----姑且稱為“金字塔組織系統(tǒng)”，對于消費者而言，這個系統(tǒng)有著 一項共同的職能，即通過一切可能手法去最大程度得滿足消費者所欲望的核心利益。要想更有效的達到這個目的，企業(yè)還不得不將渠道納入企業(yè)的戰(zhàn)略與管理體系之 中，運用科學，規(guī)范，統(tǒng)一的管理流程使得整個系統(tǒng)運作協(xié)同一致，以獲得協(xié)同效應。
換言之，如果從代理商，中間商，零售終端等整個金字塔體系如果由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協(xié)同運作，團隊凝聚力等各方面可達到高程度的協(xié)調一致，還可避免許多不必要的渠道
知識共分享！我是呂慧祥!沖突，在網絡建設中，最有執(zhí)行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過于完全一體化的渠道。不言而喻，這種渠道一體化思路無疑是目前渠道整合的終極目標。
目前，在國內能夠自建渠道的，一般是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。也不是說其他更多的廠家就沒法與之抗衡，他們可以將企業(yè)部分人力、物力、財力等優(yōu)勢資源雜糅到傳統(tǒng)的營銷渠道中，組成新的渠道體系，通過營銷與管理創(chuàng)新變相達到渠道完全一體化的效果。傳統(tǒng)渠道的弊端
（1）溝通效率低，效果差
從金字塔的頂端到終端，層級太多，對于各種信息的傳達和反饋往往會因為層層過濾，而導致信息失真，而且溝通時間較長，如此會影響決策的效率與效果。
而且渠道層擋在公司與消費者的中間，不利于公司對一線市場資訊的收集與處理，也擋住公司的視線，不能準確、及時的了解消費者的需求變化。
（2）執(zhí)行力不足，市場方案層層變形
比如在進行消費者促銷時，扁平渠道不會出現(xiàn)中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了，公司的市場方案
知識共分享！我是呂慧祥!在執(zhí)行貫徹時因溝通失真而層層變形。其根源在于廠商雙方是獨立的利益主體，其合作關系相對松散，經銷商不愿意相信廠家的長期承諾，而是想盡千方百計賺錢，因為那樣實在。
（3）內部不經濟，內耗嚴重
從橫向上看，各經銷商，中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客戶，為了爭奪客戶，往往同行內訌，相互肆意降價，串貨，擾亂市場秩序，最后還落得“敵死一萬，己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面，甚至客戶流失，讓別人“漁翁得利”。
而從縱向上看，中間商與廠家在利益上總是糾纏不清，廠家即使花了錢，在今天的“微利時代”，也是欲壑難填，廠商之間難以協(xié)調。
（4）結構不穩(wěn)定，中間商離心離德，客戶流失嚴重
在渠道中，越往下走，中間商對公司的向心力、忠誠度越弱，然而這些客戶轉而代理其他品牌時，隨之可將其下游客戶大部分帶走，這樣無疑給廠家?guī)砗艽蟮慕洜I風險和損失的潛在威脅。
（5）渠道專業(yè)性差，不利品牌形象建立
目前的渠道中間商，是什么品牌賺錢就做什么，可想而知，在以服務制勝的差異化戰(zhàn)略大行其道的今天，不能做得專注，何以向消費者提供高品質、高內涵的新型服務？
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（6）廠商對渠道缺乏控制力
最常見的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權和靈活性，特別是市場價格體系容易受制于區(qū)域經銷商，一旦各區(qū)域經銷商之間出現(xiàn)利益沖突，就容易導致廠家市場體系的癱瘓。渠道一體化乃大勢所趨
（1）廠商博弈，商家內功不足，得借助外力來給自己優(yōu)化升級
傳統(tǒng)經銷商在服務能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應當前終端變革的市場環(huán)境，但是他們在自我變革的意識還很弱，即使能夠未雨綢繆，但自身缺乏營銷，管理，財務等各個方面的專業(yè)知識，其改革的想法總是到此為止，加上變革意味著擔風險，更是雪上加霜。
廠家絕不能容忍經銷商拖自己的后腿，為了取得渠道競爭力，廠家迫不及待對渠道進行改造，對商家而言，廠家無疑是變革的推動者。
（2）領導者與跟隨者均衡博弈
經過市場洗牌后，各行各業(yè)已經形成寡頭壟斷市場模型，一些為數(shù)不多的、規(guī)模大、實力雄厚的領導品牌，其銷量、市場占有率在整個行業(yè)市場中卻占有絕對份額。這些領導品牌無論是在管理、技術、資金、營銷水平等方面，都堪稱為行業(yè)的領導者和領先者。
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這些領導品牌必將不遺余力的盡快完成渠道一體化，以獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢，進一步促進經濟“馬太效應”，使得強者更強，讓那些跟隨者遙不可及，以保持他們在市場中長久的“惟我獨尊”的地位。
對商家而言，廠家是渠道一體化的變革原動力，而領導品牌充當這場渠道一體化變革的領頭羊和風向標。然而，廠商一體化只不過是渠道一體化 的前奏，完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式，誰能先與商家建立起新的合作機制，誰就會成為未來真正的贏家。有實力的大廠家始終會不遺余力地進 行全盤一體化，渠道成員抱成團打天下，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。
渠道一體化變革的戰(zhàn)略方向
完全的一體化只是理想化的目標，基本上不可行，與其說它是一個變革方案，不如說是個經營理念，能給渠道管理者提供一點渠道改革的戰(zhàn)略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣，在企業(yè)對渠道進行一體化變革時，只能是依據自身的實際情況，靈動的采取變革方式，但其變革所遵循的原則應該是大同小異的。
（1）合作理念升級，從“唯利”轉變?yōu)椤肮餐览m(xù)發(fā)展”
在渠道變革中，首當其沖的是要改變中間商的經營思路，經營合作的目的不再是以短期利益為重心，而是通過根本的體制性變革，廠商之間通力合作，追求共同成長，永續(xù)發(fā)展。經銷商不在只是賺取價
知識共分享！我是呂慧祥!差利潤，而是在做市場，追求長期發(fā)展，把自己做大、做強。廠商之間形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，這樣廠商之間更容易形成共同一致的愿景，形成整體組織的“核心思想”，是互相保持協(xié)調一致先決條件。
（2）廠商互相融合，滲透，合力作戰(zhàn)
改變過去廠商相互獨立的局面，廠家更應降低姿態(tài)，不要總是高高在上，一是通過向終端逐步融合，滲透，以貼近消費者，達到渠道在實際意義上的扁平化，而不僅僅是在形式上層級的減少，而且，單純的減少層級，當中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶，其效果往往是適得其反。再者，廠家融入到中間商之中，可以優(yōu)勢互補，更充分的整合，利用各方資源。
（3）職能統(tǒng)一，共同協(xié)調
在渠道變革中，完善和強化經銷商與中間商的職能，以達到中間商與廠家在管理、營銷、財務和物流各個方面的縱向協(xié)調，甚至要逐步在系統(tǒng)內推行標準化的作業(yè)流程，建立數(shù)據庫共享平臺，等等，以提高整個系統(tǒng)的作業(yè)與管理效率。
比如在系統(tǒng)上下推行標準化的財務流程和數(shù)據收集，處理流程，這樣可大大提高會計信息與市場信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場一線的實際情況，提高決策的效率與準確性。渠道一體化范式
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（1）統(tǒng)一范式
統(tǒng)一企業(yè)在渠道建設上最為人稱道的是她的輔銷所模式，廠家針對經銷商的薄弱環(huán)節(jié)，在管理人員、營銷、財務等方面給予人力物力優(yōu)勢資源的支持，整合經銷商強大的資金實力、豐富的行業(yè)經驗、健全的銷售網絡等優(yōu)勢，共建全新的銷售經營單位，以取代傳統(tǒng)的經銷商模式。
統(tǒng)一企業(yè)通過輔銷所對經銷商的改造，短期內通過對經銷商注入規(guī)范的管理制度和專業(yè)的營銷方法，迅速地將經銷商的經營組織進行了優(yōu)化升 級，取得跨越性的質變，而且啟動投入低，運營見效快。輔銷所將廠商關系從體制上進行根本性的改革，達到廠商高度一體化，加強了對渠道的控制，以及渠道秩序 的維持。
（2）格力范式
再者，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域市場。
格力先將經銷商橫向一體化，以加強其規(guī)模，廠家給其提供管理、營銷和財務等一攬子支持，在降低企業(yè)成本的同時，使得這種支持的效果更為顯著，從而取信于經銷商；再者，因合并而規(guī)模擴大的經銷商對廠家支持的依賴性更強，如此廠商能達到更高層次的協(xié)調一致。
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股份制銷售公司加強了經銷商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶，以壓縮渠道層級，達到渠道扁平化。
（3）清華紫光范式
還有清華紫光也是采取一體化策略，推行“渠道董事會”制度，讓每一個渠道商都有發(fā)言的機會。對每個核心的經銷商，總經理將會親自溝通。
如此廣開言路，博采眾長，一方面，可積極獲得經銷商的很多切實可行的建議，畢竟他們對市場更了解，另一方面，廠家的方案可得到更有力的執(zhí)行，更多的是因為商家在執(zhí)行自己制定的方案，配合的積極性更高。
（4）美的范式
而美的干脆將這種體制進行翻新，推行單邊的“大戶激勵機制”，在各個區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷售大戶，廠商之間加強聯(lián)系，將管理、營銷等動作滲透到經銷商，輔之以加強合作與協(xié)調。
在空調領域，素有“三分產品七分安裝”之說，這種說法體現(xiàn)了這一領域的專業(yè)性，特別是在空調的售后服務、工程安裝上，表現(xiàn)得更加明顯。而且，未來空調渠道的走向將垂青專業(yè)性。
使用單邊的“大戶激勵機制”，在每個區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個銷售大戶，與格力的股份銷售公司有所區(qū)別，這種模式主要側重于專業(yè)性
知識共分享！我是呂慧祥!渠道。區(qū)域性的空調專業(yè)性經銷商，利用自身的優(yōu)勢資源，加強區(qū)域內部的網絡建設、增強旗下
二、三級商家的競爭力，也將會得到很大的發(fā)展。
（5）海爾范式
海爾的垂直分銷渠道模式，又稱產銷聯(lián)合體的渠道模式，不論在省會城市、地級城市還是縣級城市，海爾公司都會建設自己的分支機構建立銷售網絡和渠道，發(fā)展零售商。
由于各地營銷中心的存在，海爾有能力嚴格選擇零售商，并配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動，這也為維護品牌形象和今后的規(guī)?；l(fā)展打下了良好的基礎。
這種模式的優(yōu)點在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網絡資源，有利于對零售終端網絡的控制與管理。
這種模式真正實現(xiàn)了從廠家到經銷商、零售商的“廠商雙贏”，產銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。
廠家不管是采取由經銷商認購公司股份或廠商合伙，還是直接后向一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過去的契約合作關系，以加重對經銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅動經銷商的責任心，形成更高程度的廠商一體化，獲得廠商之間有著共
知識共分享！我是呂慧祥!同愿景、協(xié)調一致的協(xié)同效應，直接提升市場方案的執(zhí)行力與公司的市場競爭力。
更有意義的是，廠商在一體化的進程中，也能使渠道更有實質性的扁平化和專業(yè)化。
渠道讀后感2
《渠道營銷與管理》讀后感
最近拜讀了丁興良老師的《渠道營銷與管理》一書后，使我對營銷的本質、目的和功能有了重新的認識，收獲頗多，現(xiàn)就結合我們環(huán)宇電器的市場現(xiàn)狀和我自身工作的實際情況，粗淺談一下我自己的心得，希望能和同事一起探討并得到各位同仁的指正。
在書中，丁興良老師首先就產品屬性來劃分營銷的類別，不外乎我們日常接觸的大眾消費品營銷和不為大眾熟知的工業(yè)品營銷，而我們所從事的工作，就我的理解應該是劃歸到工業(yè)品營銷一類。大眾消費品即快消品屬于個人使用的生活資料，它的客戶群數(shù)量眾多、范圍極廣，但是工業(yè)品屬于生產資料，是企業(yè)單位使用的，因此客戶群少且相對集中。這就決定了快速消費品的渠道必須做到廣、深、寬，而工業(yè)品渠道布局就應該短、平、快?？焖傧M品在渠道終端陳列上，生動化陳列很重要，因為快速消費品的購買者往往是憑感覺和沖動購買，所以我們看到現(xiàn)場促銷和廣告乃至路演形式層出不窮，相對而言工業(yè)品的終端陳列就沒有那么生動，因為客戶都是理性購買，對產品的技術和服務要求比較高，對價格的敏感度反倒不如快消品那么有彈性。
經過1年左右的電器營銷實踐，我深刻認同在工業(yè)品行業(yè)，關系營銷特征非常明顯，當長期存在時，那會導致公司成本越來越高、市場競爭力越來越弱、對營銷人員的身體和心理也有一定的負面影響。這就要求我們既要適應這種現(xiàn)狀，但又不要拘泥于現(xiàn)狀，要適當跳出這種思維進行創(chuàng)新，這就需要考驗業(yè)務經理的個人智慧了，達到既維系好了關系，又做成了業(yè)務。
目前廣東市場因我剛進入，對區(qū)域在各方面不太熟悉，在開展方面前期具有相應的困難，后來經過幾個月的市場走訪和這次培訓，這個困難并不完全是你對市場不熟悉，而在于自身。雖然說目前我們的產品在市場上占有一定比例，但是要在一個區(qū)域把一個品牌樹立起來，還是需要銷售人員進行推廣，提高該產品在市場上的知名度及銷售業(yè)績。
其次，作為廠家的銷售人員，我從該書中學到了怎樣當好一名優(yōu)秀的業(yè)務經理的技巧。
業(yè)務經理需要擁有豐富的產品知識、市場知識、銷售技能，并擁有良好的管理、溝通能力；優(yōu)秀的業(yè)務經理會經常指導客戶的經營活動，做客戶的好參謀并贏得客戶的尊重；優(yōu)秀的業(yè)務經理通常會對銷售人員（包括經銷商的銷售人員）提供系統(tǒng)的培訓和指導，從而提高他們的技能和素質；此外，業(yè)務經理本身所具備的市場開拓能力和市場策劃能力也是奠定其權威性的重要因素。
業(yè)務經理要履行上述各種職能，所以，從某種意義上講，業(yè)務經理需要扮演市場策劃者、區(qū)域權威、區(qū)域領袖、教練員、市場信息的接受者和發(fā)布者等多種角色。
結合自己的工作崗位，我覺得應該在以下方面做好渠道管理和營銷工作：第一，要根據公司的總體營銷計劃與部署，對區(qū)域銷售進行有效的計劃管理。包括確立區(qū)域的銷售目標、銷售策略，部署區(qū)域銷售的工作重點，盡可能對經銷商人員進行管理分工。第二，要善于學習和利用各類營銷報表密切監(jiān)控區(qū)域銷售工作進展及各經銷商業(yè)績狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。第三，要有很強的人際溝通的欲望與技巧，經常與區(qū)域內的直營點、重點客戶或潛在客戶保持密切的聯(lián)系，隨時掌握直營點及客戶的銷售、回款狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時積極采取有效的措施加以解決；經常與下屬保持聯(lián)系與溝通，及時發(fā)現(xiàn)并解決下屬工作、思想中存在的問題；經常地與區(qū)域以外的其他相關部門、人員如營銷調度、倉儲部門、生產部門、品質部門等保持聯(lián)系，隨時掌握產品的供求狀況與質量狀況，并及時有針對性地采取有效的措施修改銷售策略。如改變推廣、推銷的產品重點，組織庫存、生產供應充足、過剩的產品銷售以取代緊缺貨源；對出現(xiàn)可能性大的質量事故，質量投訴采取預防性措施。第四，深入市場第一線，及時、準確、全面地搜集區(qū)域市場的信息，并進行分析、提出建議，以爭取公司及時采取配合措施，全面提高區(qū)域中、長期的銷售業(yè)績。
渠道讀后感3
讀《渠道的力量》有感
“為什么業(yè)績一直上不去？為什么業(yè)績做上去也費時費心費力？為什么生產型企業(yè)和貿易型企業(yè)的利潤沒有品牌型企業(yè)的利潤高？原因只有一個：沒有用好渠道?！?/p>
這一句句的話語，敲擊著我的思想。這篇《渠道的力量》，讓我受益頗深。渠道的力量，是那么的浩瀚。渠道的作用，又是那么的重要。
在銷售工作中，應該緊密的將我們的每一個產品都緊密的連接在一起，用靈敏的嗅覺找到客戶的需求，用這需求作為突破口，將客戶的需求深層次的進行挖掘，最大化的把客戶潛在的需求進行深挖。讓我們的產品盡可能多的進行“捆綁銷售”，來對需求口進行盡可能完整的填補，甚至是添花。讓利益在有效空間內得以最大化。
不僅僅是如此，更重要的是和相同客戶對象的許多公司或廠商進行溝通，通過有效的相互推薦，讓彼此的利益需求都可以達到最大化，因為客戶的資源很多時候進行共享，可以讓自己的工作事半功倍。讓工作變得省時、省心、省力。就像文章中說到的：“不用增加任何時間、精力、成本卻能帶來最大的價值?！弊屪约褐饾u擁有更多的盟友，來和自己構成堅實的“品牌聯(lián)盟”。
并且，在適當?shù)臅r機，和聯(lián)盟內的廠商產品進行聯(lián)合的鏈接銷售，在彼此推薦自己產品的同時，也可以將對方的產品進行推薦，更好的讓聯(lián)盟內的資源得到最大化的有效共享，達到聯(lián)盟共贏，并使我們得
以更輕松和更快捷、全面的增加利潤。讓我們的業(yè)績更加出色。就像德國哲學家亞瑟·叔本華說過的那句話：“單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱孫一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)?！蔽乙诠ぷ鳟斨?，多進行聯(lián)動、聯(lián)合、聯(lián)盟。將自己的力量和大家的力量巧妙的進行融合與升華，讓銷售力變的強大起來。
“如果說我比別人看得更遠些，那是因為我站在了巨人的肩上?！迸ｎD曾經這樣說過。是的，如果要比別人看的更加的有遠見，有深度，那又何嘗不可這樣呢。借助可以使用的友邦或聯(lián)盟的品牌優(yōu)勢、業(yè)績優(yōu)勢等，來結合著對我們進行更好的宣傳和銷售。來進行相互借力。讓力在我們需要的方向上，得到最大的發(fā)揮和使用。
我會在后面的工作當中：利用渠道的力量，用好渠道的力量，升華渠道的力量！
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