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央企企業(yè)文化建設共1

　　試論企業(yè)文化在央企發(fā)展中的核心作用

　　摘要：隨著市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和社會進程的加快，互聯(lián)網(wǎng)的極大發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新型知識的不斷發(fā)展，全球知識經(jīng)濟一體化的特征越來越明顯，全世界的政治、經(jīng)濟、文化等各領域都發(fā)生了前所未有的變化。國家電網(wǎng)公司作為央企，最求經(jīng)濟效益的同時，社會效益的發(fā)展，乃至自身生存和發(fā)展，成為其在新環(huán)境中不斷增強企業(yè)自身競爭力的發(fā)展要務，企業(yè)文化的建設刻不容緩并且任重道遠。 關鍵詞：學習型企業(yè) 核心競爭力 社會責任 企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。 所以企業(yè)文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現(xiàn)代意識在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識影響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以及這種意識產(chǎn)生的行為規(guī)范。國家電網(wǎng)公司大力提升員工素質(zhì)，創(chuàng)建學習型企業(yè)，發(fā)布企業(yè)社會責任報告，開展企業(yè)社會責任試點，詮釋了企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。

　　一、企業(yè)文化的核心作用 中國的企業(yè)文化建設，作為有中國特色社會主義文化建設的一個重要組成部分，相對于經(jīng)濟、政治、文化的長遠發(fā)展，其地位更加重要，作用更加突出，意義更加重大。

　　（一）加強企業(yè)文化建設是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型走向現(xiàn)代企業(yè)的需要

　　企業(yè)文化緊扣企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營管理模式的總和，從本質(zhì)上講，企業(yè)文化是一種以企業(yè)價值觀為核心的意識形態(tài)。這就決定了每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)文化蘊含的內(nèi)容隨之會做出相應的調(diào)整，而且每個階段的企業(yè)文化都會在一定程度上折射出企業(yè)所處時代的特征。從這個意義上講，打造企業(yè)文化的首要任務就是要使之適應企業(yè)所處時代內(nèi)外環(huán)境變化的需要，緊扣企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，引領企業(yè)在轉(zhuǎn)軌變型中實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　（二）加強企業(yè)文化建設是培育具有鮮明的時代精神和濃郁行業(yè)特色的需要

　　“一個民族、一個國家，如果沒有自己的精神支柱，就等于沒有靈魂。有沒有高昂的民族精神，是衡量一個國家綜合國力的一個重要尺度”?；谄髽I(yè)倡導、員工認同并為社會公眾所理解的有特色、有個性的企業(yè)精神形成的企業(yè)文化是企業(yè)的精神支柱，具有無限的凝聚力和競爭力，優(yōu)秀的企業(yè)必然有優(yōu)秀企業(yè)文化的強力支撐。因此，培育具有鮮明時代精神和濃郁行業(yè)特色的企業(yè)精神，是加強企業(yè)文化建設的首要任務。

　　（三）加強企業(yè)文化建設是提高員工素質(zhì)、建設“六基”員工隊伍的需要

　　現(xiàn)代化企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營需要高素質(zhì)的人才。企業(yè)文化的核心就是倡導以人為本，強化以人為中心的科學管理，不斷提高員工的思想道德水平、科學技術和業(yè)務素質(zhì)和敬業(yè)精神。通過不間斷的思想教育，科學、嚴格的管理，充分運用科學、合理的激勵機制、競爭機制，增強員工的向心力和凝聚力，最大限度地發(fā)掘員工的潛能，最大限度地發(fā)揮員工飽含主動性、積極性和創(chuàng)造性的主人翁精神，培養(yǎng)一支精通業(yè)務、嚴于管理、善于經(jīng)營的管理團隊和業(yè)務精、作風正、積極向上、思想過硬的員工隊伍是企業(yè)發(fā)展的同時必須關注的重要工作內(nèi)容。

　　（四）企業(yè)文化是強化企業(yè)科學管理的需要

　　企業(yè)文化的一項重要內(nèi)容就是建立科學的管理體制、靈活有效的運行機制，不斷提高企業(yè)的經(jīng)驗管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。我們知道，企業(yè)文化是形成和建立管理制度、運行機制的“思想”，并且通過制度和機制得到集中體現(xiàn)?？茖W的管理制度和靈活的運行機制，直接作用于員工的思維觀念和行為方式，在很大程度上起著價值導向的作用，有力地促進企業(yè)文化價值觀的形成。因此，如不把先進的文化理念融貫于創(chuàng)新的經(jīng)營管理機制之中，如不通過加強企業(yè)管理，轉(zhuǎn)換機制來促進觀念的更新，企業(yè)文化的創(chuàng)新亦將成為無源之水，無本之木。

　　二、內(nèi)強素質(zhì)，建設學習型組織理論的企業(yè)文化更具有生命力

　　就當前知識經(jīng)濟時代發(fā)展的特點看來，創(chuàng)建學習型企業(yè)是現(xiàn)階段新時代企業(yè)的生存靈魂。學習型文化是一種新提法，是現(xiàn)代企業(yè)文化中的一種個性文化，其是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下源自內(nèi)在需求的一種具有競爭力的選擇。每一家企業(yè)的學習文化都由于該企業(yè)的自身原因而有所不同，因此，在當今社會企業(yè)的個性文化不僅僅是一種獨特的核心競爭力，且也是企業(yè)競爭的基礎源泉，它從本質(zhì)上推動著企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)展。

　　（一）學習型企業(yè)文化的建立是知識經(jīng)濟時代的客觀要求

　　毋庸臵疑，當前科學技術的飛速發(fā)展與以往相比有著前所未有的發(fā)展和超越，一個以知識資源和信息資源為基礎的經(jīng)濟市場在全球逐步形成。由此可見，信息技術的崛起使社會經(jīng)濟的增長發(fā)生了根本的改變，其已經(jīng)當之無愧的成為新形勢下先進生產(chǎn)力的代表，市場競爭及其變化要求企業(yè)員工有學習力，企業(yè)自身也要有學習力，建立學習型企業(yè)文化成為企業(yè)管理的主流。在此時，國家電網(wǎng)公司直面現(xiàn)有挑戰(zhàn)、立足未來發(fā)展，不遺余力的致力于企業(yè)文化建設，倡導學習型企業(yè)發(fā)展是基礎性工程。

　　（二）學習型企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力整合的作用

　　學習型企業(yè)文化是企業(yè)整體的價值觀、精神以及行為文化，因此學習型企業(yè)文化對企業(yè)的運行與發(fā)展都有一個全局的反映。學習型企業(yè)文化通過其導向作用，使企業(yè)的各個部門與成員都清楚地了解企業(yè)的目標，明確各個部門、人員的任務與職責，從而使資源在企業(yè)內(nèi)部合理分配，使每種能力都有其形成的合理的資源基礎，同時學習型企業(yè)文化可以有效的促進各種企業(yè)內(nèi)部能力將這些能力有機整合使之成為一個整體，在這個整體逐步演變成企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)在核心競爭力的形成中，將其進一步發(fā)展、完善，從而保證企業(yè)核心競爭力的穩(wěn)步上升，使企業(yè)在當今激烈的競爭浪潮中脫穎而出。

　　二、外樹形象，勇于承擔企業(yè)的社會責任優(yōu)化發(fā)展環(huán)境

　　企業(yè)文化與企業(yè)社會責任之間的共同點在于：第一 ，二者的最終目標相符合，都是為了能夠使企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。優(yōu)秀的企業(yè)文化必然符合社會整體的利益，企業(yè)在履行其經(jīng)濟責任的同時考慮到對社會和環(huán)境的影響，努力協(xié)調(diào)各利益主體之間的關系，實現(xiàn)企業(yè)與社會及自然的和諧發(fā)展。第二，企業(yè)社會責任與企業(yè)文化都是企業(yè)給社會的一種不易改變的印象。企業(yè)文化和企業(yè)社會責任在很長一段時間內(nèi)比較穩(wěn)定的。第三，兩者都要通過員工及企業(yè)的行為得以顯現(xiàn)。勇于承擔社會責任的企業(yè)通過其行為，向利益相關者展示它是不斷提高社會效益與增加消費者福利的企業(yè)形象，其行為符合社會的期望與價值觀。真正的企業(yè)文化會深入到員工的骨子里，體現(xiàn)在他們工作生活的各個方面，外界對企業(yè)文化的了解主要也是通過其員工的行為。

　　（一）建設企業(yè)文化型社會責任的原因

　　符合企業(yè)長遠的發(fā)展利益。承擔符合自身企業(yè)文化的社會責任可以使兩者一脈相承，相互促進。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)通過履行自己的社會責任可以不斷地提高自己的核心競爭力，使企業(yè)始終處于競爭中的主導地位。

　　能夠持續(xù)的提高企業(yè)的聲譽和影響力。也許一個企業(yè)偶爾承擔一些慈善方面的責任，比如地震捐款之類的；企業(yè)的聲譽和影響力可能有所改善，但這不是持久的。包含企業(yè)文化的社會責任就能夠持續(xù)的提高企業(yè)的聲譽和影響力。因為企業(yè)文化在一段時間內(nèi)具有穩(wěn)定性，它對員工有很深的影響，包含企業(yè)文化的社會責任能使員工自覺地去承擔，自愿的履行，具有持續(xù)性。這樣不但可以給利益相關者一種持久的積極影響，而且正向強化員工的榮譽感和自信心。

　　企業(yè)文化型社會責任具有“預警機”的作用。社會是不斷變化的，它對企業(yè)的要求也在變化。企業(yè)通過自己的企業(yè)行為和員工行為履行社會責任時可以觀察到自己現(xiàn)在所履行的是否符合社會的現(xiàn)實要求，進而優(yōu)化自己的企業(yè)文化，提高自己的核心競爭力?！邦A警機”的作用可以提高企業(yè)對外部環(huán)境的敏感性，及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略。

　　（二）建設企業(yè)文化型社會責任的對策

　　通過各種方式增強員工對企業(yè)文化的認同感，并將企業(yè)的社會責任從企業(yè)文化中體現(xiàn)出來。企業(yè)可以通過團隊合作提高員工的合作精神和責任意識，通過推進學習型組織的建立創(chuàng)造員工積極主動和互幫互助的氛圍，從而提高員工工作的積極性和主動性。這樣可以將被動的履行社會責任轉(zhuǎn)化為員工的積極主動的自愿性行為。當員工把履行社會責任變成自己工作的一部分，成為一個“社會責任人”時，企業(yè)將進入良性運行的狀態(tài)，企業(yè)與社會也將進入良性互動狀態(tài)。

　　要明確企業(yè)的利益相關者群體。明確的目的是防止企業(yè)盲目的承擔社會責任，關鍵是根據(jù)自己的情況量力而行以及區(qū)別那些社會責任自己要承擔，那些社會責任在自己的范圍之外。因為社會對企業(yè)所承擔的社會責任也有一種“剛性”需求。企業(yè)在進行企業(yè)社會責任實踐中應該界定好利益相關方，不斷動態(tài)地去滿足他們的需求，協(xié)調(diào)好各利益相關方與企業(yè)的關系，達到企業(yè)與各社會群體的和諧共生。

　　對企業(yè)文化和社會責任進行“走動式”管理。不僅要在企業(yè)的利益相關群體中進行“走動式”管理，而且要通過非利益相關群體對企業(yè)文化和社會責任進行“走動式”管理。盡管深入了解自己的利益相關者非常重要，因為社會需求的變化最快的可能就在這個方面。但是根本性變化的最初信號卻很少出現(xiàn)在利益相關者群體中，而幾乎總是出現(xiàn)在非利益相關者群體中。在一個社會中，對于一個企業(yè)來說，非利益相關者群體總是大于利益相關者群體的。因此通過非利益相關者群體對企業(yè)文化和社會責任進行“走動式”管理更能及早的發(fā)現(xiàn)社會需求的變化，從而使自己的企業(yè)文化和社會責任緊跟社會的發(fā)展與需求。

　　總之，企業(yè)文化建設是一個大課題，企業(yè)的長治久安、長遠發(fā)展需要文化、氛圍、理念的支撐，共同培育企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，在于我們每一個企業(yè)人的努力。

　　參考文獻：

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央企企業(yè)文化建設共2

　　一、央企整合

　　按照國務院的總體要求，2009年將繼續(xù)沿產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈方向，加快推進中央企業(yè)聯(lián)合重組和資源整合。央企基本上是大盤藍籌股，其一舉一動時刻牽動著市場的神經(jīng)。由于政策的強力支持和推動，央企整合重組仍將蘊含未來市場并購重組的重要投資機會。

　　中國神華()：上市融資仍有大量資金沒有用處

　　作為中國煤炭行業(yè)的龍頭，公司擁有煤、路、港和電一體化的獨特競爭優(yōu)勢，在我國煤炭行業(yè)處于領導地位。中國神華是央企重點煤炭企業(yè)，集團擁有豐富的煤炭資源，加之公司上市融資仍有大量資金沒有用處，2009年將是公司并購重組的較好時機，集團整體上市的可能性很大。有機構(gòu)預測公司2009年產(chǎn)量增長2000萬噸左右：2009年神華的煤炭增量主要來自于萬利礦區(qū)和準格爾礦區(qū)，預計2009年公司資產(chǎn)煤炭的產(chǎn)量能夠達到億噸，同比2008年的億噸，增長13%左右。外購煤方面，預計隨著整個行業(yè)景氣下行，國內(nèi)小煤礦的銷售不暢，神華外購煤炭的數(shù)量將會保持在5000萬噸左右，2009年全年的煤炭銷售量基本維持在億噸左右。

　　國電電力()：整體上市的可能性大增

　　作為兩市電力藍籌，未來公司將作為集團主營資產(chǎn)的整合平臺，而集團未上市資產(chǎn)是國電電力的3-4倍。目前國電電力正在積極向上游煤炭產(chǎn)業(yè)和下游高耗電產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈：在煤炭產(chǎn)業(yè)方面，公司參與整合大同周邊的左云煤礦，實現(xiàn)產(chǎn)能300萬噸;通過參股同忻煤礦，獲得1000萬噸產(chǎn)能中49%的供應量，冀蒙煤電一體化項目2011年可以實現(xiàn)1000萬噸的產(chǎn)能;通過收購英力特 (000635)集團，間接進入煤化工產(chǎn)業(yè)，英力特運行和在建項目都要消耗大量電力，與國電電力在寧夏的電廠形成互補。而國資委對電力行業(yè)的注資也使得該股整體上市的可能性大增。

　　中衛(wèi)國脈()：集團整體上市預期強烈

　　2008年12月5日公司公告稱，衛(wèi)通集團擬將持有公司約2億股股份，以國有資產(chǎn)劃撥方式劃入電信集團;而該電信重組實施方案也已正式提交國務院相關部委審批。中衛(wèi)國脈是衛(wèi)通集團旗下唯一的上市公司，集團整體上市預期強烈。從二級市場看，雖然該股自低點以來漲幅偏大，但從盤口看走勢穩(wěn)健，有主力暗中吸納。

　　中國南車()：整體上市將成為今后股價催化劑

　　我國最大的軌道交通裝備制造商，國內(nèi)與中國北車集團共同壟斷著鐵路車輛的市場。目前，中國南車已批量生產(chǎn)時速200公里及以下的動車組、小批量生產(chǎn)時速300公里的動車組，正在研制時速350公里的動車組，預計2010年下線投入使用。

　　國內(nèi)鐵路正處于集中建設期(包括城市軌道交通)，此次調(diào)整中長期規(guī)劃將延長鐵路運輸設備行業(yè)的穩(wěn)定增長期，預計未來五年內(nèi)均將處于景氣上升期。隨著新建線路的陸續(xù)完工，相應車輛的存量需求也均開始增加。作為國內(nèi)鐵路裝備制造市場的雙寡頭之一，中國南車可以充分享受行業(yè)景氣帶來的好處。南車集團的整體上市將成為今后股價的催化劑。

　　八一鋼鐵()：將會在時機成熟時注入寶鋼股份

　　作為新疆唯一一家大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，是我國西北地區(qū)僅有的兩個鋼鐵生產(chǎn)基地之一。公司地處新疆，建筑鋼材占比較高，受益于國家加大基礎建設的政策。公司的新棒線、熱軋二期和中厚板項目陸續(xù)投產(chǎn)，公司產(chǎn)能有望翻番。寶鋼集團成為實際控制人后，寶鋼集團持有寶鋼八鋼公司%股份，而八鋼公司持有八一鋼鐵%股份。寶鋼集團表示將會在時機成熟時將八鋼公司注入寶鋼股份 ()，但時點無法判斷。當然，作為周期性行業(yè)，鋼鐵行業(yè)的盈利水平面臨著宏觀經(jīng)濟的走勢、相關行業(yè)波動、供求關系等多種因素的影響，同時國內(nèi)鋼材出口大幅增長導致的貿(mào)易摩擦和關稅變動如果進一步影響出口，將提升過剩產(chǎn)能在國內(nèi)集中消化的風險。

　　二、地方企業(yè)重組

　　上海市國資委曾表示，三到五年時間內(nèi)上海國資控股企業(yè)將從現(xiàn)在的47家降低到30至35家，其中存在著一定的機會。

　　新世界()：第一大股東增加持股比例有可能進行資產(chǎn)注入

　　作為一家上海本地商業(yè)企業(yè)，其位置處于上海最繁華的南京路，地域優(yōu)勢極為明顯。同時，公司也將受益于迪士尼和世博會帶來的旅游和商業(yè)的繁榮。2008年10月公司第一大股東上海黃浦區(qū)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會增持106萬股，據(jù)黃浦區(qū)國資委透露，在未來12個月內(nèi)，還將繼續(xù)通過上交所交易系統(tǒng)，包含本次增持在內(nèi)，增持公司不超過總股本2%的股份。黃浦區(qū)國資委同時承諾：增持期間及法定期限內(nèi)，不減持所持有的新世界股票。由于公司的商業(yè)并購價值突出，第一大股東黃浦區(qū)國資委為增加持股比例有可能進行資產(chǎn)注入。

　　中國鉛筆()：黃浦區(qū)國資委為增加持股比例注入資產(chǎn)

　　公司90%以上的銷售收入、超過80%的毛利均來自旗下珠寶公司老鳳祥，是個不折不扣的珠寶類上市公司。創(chuàng)始于1848年的老鳳祥是國內(nèi)唯一的由一個半世紀前相傳至今的百年老店。老鳳祥公司已發(fā)展成為集科工貿(mào)于一體，擁有老鳳祥銀樓有限公司、老鳳祥首飾研究所有限公司等20多家子公司，首飾廠、銀器廠、禮品廠、型材廠四個專業(yè)分廠，以及近60家連鎖銀樓、300多家專賣店和1000多家經(jīng)銷商的大型首飾企業(yè)集團。老鳳祥在中國內(nèi)地珠寶業(yè)中率先榮登“亞洲品牌500強”、“全球珠寶100強”。公司近幾年業(yè)務重心已轉(zhuǎn)移到金銀飾品業(yè)務。有機構(gòu)指出，第一大股東黃浦區(qū)國資委為增加持股比例將進行黃金主業(yè)相關資產(chǎn)注入，并且大股東還持有老鳳祥%股權。

　　三、其他重組概念

　　一些通過公開信息顯示有重組跡象的或是前期重組失敗的個股中也存在一定的交易機會。

　　出版?zhèn)髅?)：將跨區(qū)域整合圖書出版資源

　　作為國內(nèi)出版業(yè)第一家上市公司,公司主營業(yè)務覆蓋圖書經(jīng)營從內(nèi)容選題、編輯到出版、發(fā)行的完整產(chǎn)業(yè)鏈,公司整體盈利能力總體仍保持了較為穩(wěn)定的水平。2008年12月該公司公告稱，為進一步深化文化體制改革，將公司盡快打造成為北方區(qū)域性大型出版?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)集團，根據(jù)國家新聞出版總署、遼寧省人民政府和遼寧省文化體制改革工作領導小組的意見，決定將公司名稱變更為“北方聯(lián)合出版?zhèn)髅?(集團)股份有限公司”。有分析人士指出，出版?zhèn)髅降母馕吨緦⒃诳鐓^(qū)域整合圖書出版資源方面邁出第一步，打造北方區(qū)域性大型出版?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)集團。

　　紅豆股份()：內(nèi)銷品牌服裝市場仍有較大增長空間

　　公司是國內(nèi)競爭力較強的紡織服裝企業(yè)，大股東持有的休閑服、女裝等資產(chǎn)盈利能力較好。公司2007年末計劃向大股東定向增發(fā)1億股，價格元。后來由于多種原因造成資產(chǎn)注入拖延，加之股價大跌，公司暫時放棄了資產(chǎn)注入。但公司整合集團服裝主業(yè)，做大做強上市公司服裝業(yè)務的戰(zhàn)略目標不會變化。公司服裝資產(chǎn)注入后，服裝業(yè)務所占比例將從現(xiàn)在的40%提升至70%以上，公司的服裝主業(yè)更為突出，業(yè)務結(jié)構(gòu)也更為合理。公司將加強品牌與銷售網(wǎng)絡的開拓，盈利能力將提升。隨著國內(nèi)消費水平的提高，內(nèi)銷品牌服裝市場仍有較大增長空間。預計年增15%以上。

　　唐山陶瓷(000856)：中國機械集團曾計劃重組該股

　　公司是中國陶瓷行業(yè)唯一的特大型企業(yè)，集科工貿(mào)和產(chǎn)供銷于一體，是我國陶瓷產(chǎn)品重點生產(chǎn)和出口創(chuàng)匯的骨干企業(yè)。受人民幣升值、出口退稅降低、原燃材料價格上漲、同行業(yè)競爭日趨激烈等不利因素的影響，公司面臨較大的經(jīng)營壓力。同時由于普通瓷生產(chǎn)線改造完成后，骨質(zhì)瓷產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量未達到預期目標，直接影響了公司報告期的收益。公司連續(xù)兩年經(jīng)營虧損，股票交易將在公布年報后被ST，重組是公司未來的一條路，去年年底中國機械集團曾計劃重組該股，但卻因故取消。有私募人士透露，該股重組可以說是必經(jīng)之路，必定有人會來重組該股。

央企企業(yè)文化建設共3

　　央企品牌文化建設的三個要點

　　提到品牌文化，可能大多數(shù)人都看似熟悉，但本質(zhì)上是陌生的。我們時常說，這個品牌很有特點，很有意思，這個品牌我很喜歡，我很信賴甚至我離不開這個品牌……實際上都表達對品牌的某種印象，這種印象的背后彰顯著一種品牌文化。然而，這種文化在多數(shù)情況下是只能意會而難以名狀的。就如同大多數(shù)人被問到，到底什么是品牌文化？幾乎得不到一個標準答案。雖然沒有標準答案，但不代表顧客感受不到品牌文化，顧客對這個品牌是否有文化是絕對具有發(fā)言權的。

　　品牌文化到底是什么

　　既然顧客能夠感知，這說明品牌文化一定是存在的，也是可以經(jīng)過合理規(guī)劃進行建設的，前提是企業(yè)必須弄清楚什么是品牌文化。

　　筆者認為，任何優(yōu)秀的品牌背后都有文化，文化是品牌的靈魂。品牌文化就是通過賦予品牌深刻而豐富的文化內(nèi)涵，建立鮮明的品牌理念，并充分利用各種強而有效的內(nèi)外部傳播途徑，形成消費者對品牌在精神上的高度認同，創(chuàng)造品牌信仰，最終締造品牌忠誠。

　　品牌就像一面高高飄揚的旗幟，品牌文化則代表著一種價值觀、一種信念、一種品位、一種格調(diào)、一種時尚、一種生活方式等。它的獨特魅力就在于它不僅僅提供給顧客某種效用，而且?guī)椭櫩蛯ふ倚撵`的歸屬，找到情感的寄托，實現(xiàn)一種價值追求。

　　所以，品牌文化更多是顧客的一種感受。就如同品牌的概念是烙印，是消費者對某種產(chǎn)品或服務綜合印象的總和。品牌文化一定離不開消費者的感受，離不開消費者的心智。換言之，品牌文化是源于內(nèi)而展現(xiàn)于外的，它的作用對象更多是外部公眾。

　　品牌文化和企業(yè)文化的關聯(lián)

　　與品牌文化相對應的是企業(yè)文化。他們之間到底是什么關系。筆者認為企業(yè)文化是品牌價值形成的內(nèi)功，許多品牌的危機本質(zhì)上是企業(yè)文化的危機，品牌價值是企業(yè)文化的歸宿和外顯。他們之間的區(qū)別可以通過下表四個維度來比較。

　　從上表可以清楚地看出二者的區(qū)別。最大的區(qū)別是內(nèi)外的區(qū)別。企業(yè)文化作用的對象主要是內(nèi)部，品牌文化作用的對象主要是外部。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化可以生生不息，不斷吸引和鍛造更多優(yōu)秀人才，凝聚員工的力量，引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　優(yōu)秀的品牌文化可以源遠流長，經(jīng)久不衰，引領時代的消費潮流，改變億萬人的生活方式，甚至塑造幾代人的價值觀。

　　可以說，沒有好的企業(yè)文化，一個企業(yè)很難形成頑強的生命，滋養(yǎng)強勢的品牌文化。要鍛造良好的品牌文化并能夠產(chǎn)生持久的生命力，這個企業(yè)一定擁有比較好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是品牌文化的必要條件。但擁有好的企業(yè)文化，也未必能夠形成不錯的品牌文化，這里涉及一個內(nèi)部文化外化的問題，即如何為產(chǎn)品、服務注入文化，觸動消費者，這方面需要一定的功力，而這正是央企普遍欠缺的能力。

　　央企的品牌文化現(xiàn)狀

　　無論何種文化，都離不開三個要素：精神、載體、群體，筆者稱之為“一神二體”。企業(yè)文化是如此，品牌文化也是如此。對于企業(yè)文化而言，精神是企業(yè)的文化理念，載體是制度和行為，群體是企業(yè)員工；對于品牌文化而言，精神是品牌的理念，載體是產(chǎn)品、服務、形象、行為等，群體是目標消費者。

　　當前，央企越來越重視品牌文化建設，但是這里就遇到一個關鍵難題，也就是我們前面提到的文化外化的問題。很多央企在文化注入產(chǎn)品、注入服務、注入員工、注入消費者方面都有一定的問題。

　　首先，央企品牌文化在精神層面，很多集團企業(yè)是缺乏高瞻遠矚的品牌理念的。本身品牌理念就缺乏張力，沒有高度、深度、力度和寬度，就很難讓下面分子公司產(chǎn)生共鳴和認同感。

　　其次，在載體層面，央企旗下業(yè)務多、分子公司多、產(chǎn)品多、子品牌形象多元，導致央企的品牌理念向下滲透過程中難以全面兼顧，自身理念也難以高度凝聚統(tǒng)一，給所有子品牌以普世價值，最終的結(jié)果仍然是各自為政，你做你的品牌太上皇，我做我的品牌小國王，彼此只是有點親戚關系而已。

　　最后，在群體方面，群體更多是對央企旗下的某些業(yè)務、某些公司甚至某些產(chǎn)品品牌有認知概念，對央企的集團品牌并不十分了解。即使知道央企的集團品牌，也是一種品牌空心化的認知，即我知道這個品牌，但我不知道這個品牌有何價值承諾。

　　筆者認為，現(xiàn)在多數(shù)的央企品牌都面臨這三方面的困惑，品牌精神缺乏張力，品牌載體各自為政，品牌群體置若罔聞。

　　央企如何構(gòu)建強勢的品牌文化

　　那么，央企如何構(gòu)建強勢品牌文化呢？筆者結(jié)合前面提到的“一神二體”，總結(jié)為三個要點：

　　第一，從品牌精神層面要注入新的內(nèi)涵。這個內(nèi)涵必須能夠感染到旗下業(yè)務單元，讓大家感同身受，體現(xiàn)出集團品牌的包容力，展現(xiàn)集團品牌的核心價值。

　　比如，中國建筑的品牌使命在2012年進行了重新設計，調(diào)整為“拓展幸?？臻g”，這個使命對于下屬成員企業(yè)是有號召力的。因為“幸?！笔且粋€永恒的主題和永遠的追求，“拓展幸福空間”可以作為每一個成員單位存在的共同意義。這條使命具備燈塔的作用和統(tǒng)領旗下品牌共同發(fā)展的號召力。例如，中海地產(chǎn)作為中國建筑的子公司，其品牌非常知名，其品牌定位“精品?生活?創(chuàng)造”已經(jīng)深入人心。中國建筑的“拓展幸?？臻g”不僅不與之沖突，而且還能夠凸顯這種精品、生活、創(chuàng)造的終極意義，就是創(chuàng)造幸福的空間，幸福的生活方式。所以，從這個角度，中國建筑已經(jīng)在品牌精神層面找到了激發(fā)成員單位認同的普世價值。

　　第二，從品牌載體層面要鼓勵廣泛參與。當集團確定新的品牌理念內(nèi)涵之后，要充分發(fā)揮下屬各單位的力量開展互動討論，討論過程是一個重要的宣貫過程，能夠助力品牌文化的完善和根植。

　　中國建筑的《中建信條》定稿之后，就開始積極的宣貫工作?！吨薪ㄐ艞l》雖然是中國建筑的企業(yè)文化體系，但也是中建品牌文化的濃縮凝練。比如它的使命是“拓展幸?？臻g”，核心價值觀是“品質(zhì)保障，價值創(chuàng)造”，這些都可以作為品牌的獨特價值承諾。當這些內(nèi)容明確之后，中國建筑積極開展走進各個成員企業(yè)培訓宣貫活動。通過培訓、互動和交流，不僅強化了成員單位對中建信條的認同，更是連接更多人完成一種共同創(chuàng)造，形成由集團、二級單位、員工眾多載體參與傳播的局面。

央企企業(yè)文化建設共4

　　*******開幕式致詞

　　尊敬的各位來賓，各位裁判員、運動員，職工同志們：

　　大家上午好！

　　丹桂飄香，秋風送爽。正值全國上下全面貫徹落實黨的十七大會議精神、努力實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化之際，適逢全院落實集團公司開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動之時，為進一步增強職工體質(zhì)、以優(yōu)異的發(fā)展成就慶賀建院53周年，我們*******第三屆職工田徑運動會，今天隆重開幕了！

　　在此，我謹代表院黨委、院部和運動會組委會，對本屆運動會的召開表示熱烈的祝賀!向蒞臨大會現(xiàn)場的各位來賓、全體運動員、裁判員以及全體職工表示熱烈歡迎！向為組織籌備本屆運動會付出辛勤勞動的工作人員表示衷心的感謝！并對此時仍堅守在科研設計和經(jīng)營管理一線的職工同志們致以親切的問候！

　　體育興、事業(yè)興！我們要通過體育競賽，全面培養(yǎng)全員的競爭意識、協(xié)作精神和堅韌不拔的毅力，推動全員健身運動的蓬勃開展，提高我院群眾性體育活動水平。并以此為契機，進一步凝人心，聚人氣、強體魄、匯聚團隊力量，把“更高、更快、更強”的體育精神融入到我院經(jīng)濟發(fā)展中，體現(xiàn)在構(gòu)建和諧五院的各項工作中，為推進實現(xiàn)我院“十一五”發(fā)展目標，注入新的生機與動力。昨天，我們“****人”曾創(chuàng)造出不朽業(yè)績和輝煌成就；如今，我們緊乘****發(fā)展的大好形勢，與時俱進、開拓進取，正努力實現(xiàn)新跨越，不斷創(chuàng)造新輝煌！

　　今天，來自全院的十個運動隊、304名體育健兒，將在競賽場上，以“參與、團結(jié)、競爭、奮進”為宗旨，展現(xiàn)競技、展示風采，沖向更高、更新的目標！

　　同志們，中華體育精神是我國社會主義精神文明的重要組成部分，是中華民族的寶貴財富。體育競賽有名次，而奮勇拼搏的精神無先后。為此，我們希望在大會組委會的領導下，在全體參與人員的共同努力下，將本屆運動會辦成一個歡快、凝聚、和諧、奮進的盛會，辦成一個講文明、增團結(jié)、振精神、鼓干勁的盛會。希望全體運動員、裁判員和工作人員遵循“公開、公平、公正”的競賽原則和比賽規(guī)則，弘揚“健康、活力、超越、向上”的主題精神，認真履行權利義務，頑強拼搏、相互協(xié)作，賽出風格，賽出水平，賽出意志，賽出友誼，取得運動成績和精神文明雙豐收。

　　讓我們借此盛會，進一步樹立健康生活、快樂工作的理念，讓強健的體魄成為我們更好工作的有力保障，共同推進我院各項事業(yè)蓬勃興旺，早日實現(xiàn)發(fā)展宏圖！

　　最后，祝愿全體運動員取得優(yōu)異成績！

　　預祝***********第三屆職工運動會圓滿成功！

　　謝謝大家！

央企企業(yè)文化建設共5

　　央企的組織文化與薪酬

　　“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”薪酬實際上是組織文化的重要決定因素，組織中有什么樣的薪酬體系，就有什么樣的組織文化。

　　中央企業(yè)的人力資源管理專業(yè)人員，尤其是薪酬體系設計和管理人員，必須做到非常清楚地理解組織文化的內(nèi)涵，同時深刻理解薪酬不僅僅是一種簡單的收入分配功能，薪酬體系和組織戰(zhàn)略以及組織文化之間存在緊密的關系。唯其如此，人力資源專業(yè)人員才能正確認識和描述組織文化。同時，通過設計薪酬福利計劃及其他報酬計劃，并且運用適當?shù)男匠隃贤ê凸芾矸绞?，來幫助組織創(chuàng)造一種有利于吸引、激勵以及留住優(yōu)秀員工的組織文化。我國中央企業(yè)的組織文化與薪酬：現(xiàn)狀與問題

　　盡管我國的市場經(jīng)濟體制確立已經(jīng)快20年的時間，但是基本屬于國有性質(zhì)的中央企業(yè)在我國經(jīng)濟中仍然扮演著非常重要的角色，他們對于掌握中國經(jīng)濟命脈、加強國防以及解決民生問題等都在發(fā)揮著重要的作用。然而，也正是因為他們的這種特殊性，中央企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系以及組織文化方面，也就必然有著不同于完全市場化企業(yè)的一些特殊性。如何在理解這種特殊性的基礎上，借鑒市場化企業(yè)的治理方式、人力資源管理實踐以及組織文化建設的經(jīng)驗，不斷提升中央企業(yè)的運營效率、財務績效以及市場競爭力(尤其是國際市場競爭力)，就成為擺在我們面前的一個重要課題。

　　我國中央企業(yè)在組織文化建設和薪酬方面存在著一些問題，概括起來主要表現(xiàn)在以下：組織文化和薪酬體系之間以及兩者與組織戰(zhàn)略之間的關聯(lián)度不高

　　從組織的角度來說，文化建設本身不是目的，其最終目的還是要服務于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，你很難想象這樣一種組織存在的意義是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最終要干些什么。組織文化通常是企業(yè)為了配合使命、愿景以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而有意識地培養(yǎng)的一種企業(yè)元素，如果企業(yè)本身的戰(zhàn)略方向不明晰，也沒有足夠的外部競爭壓力，那么，企業(yè)充其量也只能算是一個生產(chǎn)車間或者是工廠而已，很難打造現(xiàn)代意義上的組織文化。同樣道理，一個組織的薪酬體系也應該具有戰(zhàn)略性，即薪酬系統(tǒng)必須通過對員工的正確激勵和引導，來使大家共同為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)而努力，由于組織文化與組織戰(zhàn)略也必須保持一致，因此，薪酬體系同樣必須有助于強化組織所需要的那種文化。

　　而我們的一些中央企業(yè)，由于在國內(nèi)幾乎沒有什么競爭或者是只有很微弱的外部競爭，或者是滿足于依賴國家的扶持，自然也就很難形成真正意義上的戰(zhàn)略(沒有競爭就無所謂戰(zhàn)

　　略)，在這種情況下，企業(yè)的關注點更多地是在組織內(nèi)部的管理與控制，而并非外部市場競爭以及客戶服務，可以說，缺乏打造為滿足競爭挑戰(zhàn)而必需的組織文化的基礎。在缺乏明確的戰(zhàn)略導向的情況下，有的中央企業(yè)的組織文化建設基本上停留在領導者個人的好惡上，領導者是什么領導，個人對企業(yè)有什么樣的想法甚至個人有什么偏好，組織便可能會形成什么樣的文化宣言，這種組織文化往往缺乏明確的方向感和目的性。同樣道理，在這種環(huán)境下，組織的薪酬體系設計也往往不是戰(zhàn)略性的，不僅沒有明確的戰(zhàn)略意圖，而且與組織文化之間往往也沒有什么必然的聯(lián)系。

　　對組織文化的定位不準確，期望過高，使組織文化建設無法落到實處

　　一些中央企業(yè)對于組織文化的作用和價值定位不準，對組織文化抱有很多不切實際的幻想，一些無法通過組織文化建設來達到的目的也被強加給組織文化。比如，當組織中缺乏創(chuàng)新意識、客戶服務意識或績效意識的時候，一些中央企業(yè)的領導者寄希望于通過組織文化建設來改變組織的氛圍以及員工的思想意識，但與此同時，企業(yè)卻依然繼續(xù)實行原有的薪酬體系，薪酬本身強調(diào)的是行政級別和工齡等因素，創(chuàng)新、服務、績效等概念在薪酬體系中沒有完全體現(xiàn)，在這種情況下，員工們自然不會按照領導人期望的那樣去進行創(chuàng)新、提高服務水平以及關注績效。

　　再比如，筆者接觸到的一家中央企業(yè)剛剛完成對若干控股企業(yè)的兼并、收購和重組，集團的法人治理結(jié)構(gòu)以及管控體系尚未梳理清楚，就已經(jīng)在發(fā)表招標公告，請咨詢機構(gòu)來幫助自己做企業(yè)文化。后來了解到該集團領導人試圖通過企業(yè)文化來完成整個集團的思想統(tǒng)一以及樹立集團對控股公司的控制力。但是很顯然，如果沒有制訂出明確的集團發(fā)展戰(zhàn)略，不形成科學、合理的集團管控思路，不重新梳理集團總部的組織結(jié)構(gòu)，不做好集團本部的人力資源隊伍調(diào)整，僅僅依靠所謂的組織文化建設，顯然根本無法達到統(tǒng)一整個集團的思想以及加強對下屬企業(yè)的有效管理和控制的目的。

　　最后，還有個別中央企業(yè)領導人之所以重視組織文化建設，其主要目的并非是提升組織績效或謀求組織長期發(fā)展，而更多地是為了加強個人對組織的控制，努力將企業(yè)打上個人的烙印，把自己變成一個高高在上的家長，在他們的心目中，企業(yè)文化的作用就是能夠讓大家尊重其個人權威，無條件地服從其領導。在這種情況下，所謂的組織文化建設實際上已經(jīng)淪為企業(yè)領導人強化個人地位或?qū)嵭袡嗔械囊环N工具。

　　企業(yè)宣揚的組織文化與組織中事實上存在的文化脫節(jié)，現(xiàn)有的薪酬體系強化的仍然是落后的組織文化，薪酬福利差距過大導致組織和諧程度越來越低

　　我國絕大部分中央企業(yè)都有自己的使命、愿景、價值觀陳述，也有更多的專門的關于組織文化論述，這些文化宣言大多不僅朗朗上口，而且看上去激動人心，但不可否認的是，員工們在組織中實際感受到的文化與組織宣稱的文化經(jīng)常是兩回事。概括起來說，在一些中央企業(yè)中仍然充斥著官僚、資歷、本位、封閉、自滿等文化的特征及其相應的薪酬特點：第一，很多中央企業(yè)中仍然彌漫著濃厚的官僚機構(gòu)氛圍，大家更看重行政級別和地位，“升官發(fā)財”的觀點依然根深蒂固，一個關鍵原因就在于行政級別往往就意味著更高水平的薪酬福利和更多的特權。近些年來，一些中央企業(yè)大幅度提高中高層管理人員的薪酬福利待遇，與基層員工的薪酬福利待遇差別越來越大，與此同時，對基層員工的要求卻越來要高，管理越來越嚴，企業(yè)和員工之間對立情緒較嚴重，組織文化中的不和諧成分越來越多。

　　第二，重資歷而不是重績效，“沒有功勞也有苦勞”的思想仍然有很大的市場，在企業(yè)的薪酬分配體系中，績效的決定作用很小。而且，即使是在薪酬體系中設計了績效薪酬模塊的中央企業(yè)，績效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表現(xiàn)出你好、我好、大家好的“和諧”局面，要么就是完全根據(jù)領導人的個人偏好或員工與自己的遠近親疏來確定員工的績效考核等級，從而很難將事實上績效優(yōu)秀者和績效較差者之間的薪酬拉開差距。

　　第三，各部門甚至員工個人在工作中往往更多地以自我為中心，缺乏對組織整體利益的關注。在薪酬體系方面，一個很明顯的體現(xiàn)是每個部門以及每一位員工都會強調(diào)自己所做的工作的重要性，動輒強調(diào)“勞動只有分工不同，沒有高低貴賤之分”，無視不同職位對于組織的潛在貢獻差異以及不同類型的勞動者在外部勞動力市場上的薪酬差異，一方面在中高層管理人員和普通員工之間拉大薪酬差距，另一方面在同一行政級別的員工中繼續(xù)搞平均主義。第四，由于中央企業(yè)競爭環(huán)境相對寬松，對外部市場以及社會的變化感覺比較遲鈍，因而大家的目光都放在組織內(nèi)部的各種利益如何分配上。由于沒有外部市場的壓力，一些中央企業(yè)員工不僅沒有被辭退的風險，而且還能享受通常遠高于市場水平的薪酬和福利。在這種情況下，企業(yè)中充斥著一種盲目的驕傲自滿文化，在組織外部人面前處處表現(xiàn)出一種天然的優(yōu)越感，對組織外部的新生事物沒有一種開放的心態(tài)，不努力學習新的知識和技能，也不去了解其他企業(yè)的良好管理實踐，滿足于“自己過自己的小日子”。

　　最后，近些年來，一些中央企業(yè)領導人“一言堂”的現(xiàn)象比較普遍，新的領導人上任首先要大規(guī)模調(diào)整干部，重構(gòu)文化，以確保個人的想法能夠在組織中得到充分的貫徹執(zhí)行——無論這種想法實際上對組織的未來發(fā)展有利還是不利，這種情況導致企業(yè)文化往往隨著領導人的更替而不斷變化，員工往往感到無法適從。這種情況同樣也表現(xiàn)在薪酬方面，一些中央企業(yè)薪酬的透明程度很低，有些企業(yè)甚至實行嚴格的薪酬保密政策，盡管企業(yè)為實行保密薪酬

　　拿出了各種理由，但是在法人治理結(jié)構(gòu)不健全，對企業(yè)領導者的個人權力缺乏約束的情況下，員工的薪酬決策不可避免地受到領導者個人主觀意志的很大影響。同時，薪酬的不透明也導致員工對薪酬的猜疑以及對領導層的不信任。

　　改善央企組織文化建設的若干建議：

　　戰(zhàn)略與薪酬的視角

　　基于上述分析，筆者對我國中央企業(yè)的組織文化和薪酬體系建設提出以下幾點建議：第一，加強組織文化和組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，確保其匹配性。

　　我們已經(jīng)討論過，如果組織的戰(zhàn)略不清晰，或者組織文化和戰(zhàn)略是兩張皮，那么，組織文化建設就無法表明自己在組織中的價值。與此同時，戰(zhàn)略不清晰，也就很難確保組織的薪酬體系有效地向員工傳遞明確的信息，這樣，組織文化也不可能真正成為員工感知到的文化，無法對他們產(chǎn)生行為指導作用。因此，根據(jù)目前的實際情況，我國應當繼續(xù)深化市場經(jīng)濟體制改革，讓企業(yè)回歸市場主體的本源，從而使企業(yè)不得不去面對競爭，逐漸明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。在明確的戰(zhàn)略指引下來考慮組織文化建設以及人力資源管理體系設計問題(其中也包括薪酬體系的設計和管理)。

　　第二，正確理解組織文化的作用，適時完成組織文化從行政文化向市場文化的轉(zhuǎn)型。如前所述，我國的很多企業(yè)對于組織文化在組織中應當扮演的角色及其作用機制，都存在一些誤解，往往認為單純建設企業(yè)文化就能產(chǎn)生很多“神奇的”作用，而沒有認識到組織文化與組織戰(zhàn)略以及組織的人力資源管理體系之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，企業(yè)首先要正確理解企業(yè)文化，然后看清楚表面文化和內(nèi)在文化之間的差異，然后再通過制度調(diào)整、薪酬體系等人力資源管理重塑等做法，來塑造一種真正有助于企業(yè)進行市場競爭和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的新型組織文化。目前，在我國很多中央企業(yè)中存在的那種官僚文化、資歷文化、本位文化、封閉文化、自滿文化、專制文化，實際上都是傳統(tǒng)行政文化的體現(xiàn)，而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，真正的企業(yè)追求的應當是市場文化。根據(jù)這種市場文化的要求，中央企業(yè)的文化亟待實現(xiàn)以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：一是從官僚文化向服務文化轉(zhuǎn)變；二是從資歷文化向績效文化轉(zhuǎn)變；三是從本位文化向團隊文化轉(zhuǎn)變；四是從封閉文化向開放文化轉(zhuǎn)變；五是從自滿文化向?qū)W習文化轉(zhuǎn)變；六是從集權文化向授權文化轉(zhuǎn)變。

　　第三，注意平衡好組織文化的穩(wěn)定性要求和適應性要求，借助薪酬體系的支持，幫助組織完成必要的文化變革。

　　一方面，價值觀和組織文化需要具有一定的穩(wěn)定性，不能過于頻繁地調(diào)整和變化，否則會讓員工感到疲于應付，最后只好不把組織文化當回事兒。從這方面來看，盡管領導者個人對于一個組織的文化建設必然有著重要的影響，但是中央企業(yè)的組織文化建設還是應當注意盡可能不要打上過于濃重的領導者個人烙印，而是盡可能從企業(yè)發(fā)展的角度來界定組織文化，否則，一旦領導人更替，組織文化也就不得不面臨較大的調(diào)整，帶來一定程度的員工思想混亂。另一方面，價值觀以及組織文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不變，就像20世紀初郭士納在IBM公司完成的那種組織轉(zhuǎn)型和文化變革一樣，組織文化往往需要根據(jù)組織的戰(zhàn)略調(diào)整而進行變革，甚至連組織的核心價值觀都有可能在必要時作出適當?shù)恼{(diào)整。換言之，領導者在必要時必須能夠認識到文化變革的必要性，并且?guī)ьI全體員工實現(xiàn)組織文化的改變。這樣，企業(yè)必須注意在組織文化的穩(wěn)定性和適應性之間搞好平衡，以確保組織文化能夠?qū)M織的長期發(fā)展和績效水平不斷提升，真正發(fā)揮自己的作用。

　　第四，正確理解薪酬體系和薪酬政策與組織文化之間的關系，通過薪酬規(guī)劃、管理和溝通過程來幫助組織形成積極有效的組織文化。

　　關于薪酬與組織文化之間的關系，我們在前面已經(jīng)作過闡述。概括來說，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，組織文化如果不能得到組織薪酬體系的支撐，這種文化必然會成為沒有作用的假文化；而在很多情況下，當組織中沒有明確的文化時，薪酬體系很可能就決定了組織的文化。因為，薪酬體系向員工傳遞的信號非常明確，對組織文化的形成會產(chǎn)生非常深刻的影響。有鑒于此，中央企業(yè)應當認識到，沒有薪酬體系以及其他人力資源職能體系支撐的組織文化實際上是沒有太大意義的，企業(yè)必須重新審視自己的戰(zhàn)略和文化定位，然后以此為中心重構(gòu)自己的整體人力資源管理體系，尤其是對員工個人的利益影響較大的薪酬福利體系、晉升體系以及培訓開發(fā)體系等等。只有當員工不僅了解了組織文化的內(nèi)容及其內(nèi)涵，同時更能夠通過薪酬體系等利益?zhèn)鲗C制深刻地感受到組織文化的威力時，組織文化才能真正進入員工的感知，成為對他們的行為和決策的一種誘因，進而促成他們自覺地按照組織文化的要求來采取行動和完成各項工作。

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