下面是范文網(wǎng)小編分享的崗位職責價值點在哪里共3篇(工作崗位價值)，供大家參閱。

崗位職責價值點在哪里共1

　　人力資源管理的價值在哪里？如何讓人力資源管理變的有價值？

　　某項活動或者事業(yè)是否有價值，不是由從事這項活動的人或組織決定的，而是由他的受眾或者客戶！有沒有價值不是人力資源部門或者人力資源管理人員自己決定，而是由他所服務(wù)的人員或者組織評判！正是基于以上的觀點，人力資源管理者在思考自身存在的價值的時候，所考慮的不應(yīng)該是自己的觀點，而是你所服務(wù)的人的利益或價值！

　　《基業(yè)長青》的作者吉姆.柯林斯說：別人都在問，“我如何才能成功”？而德魯克卻在問：我如何才能貢獻？別人都在問：我怎么做才能使自己有價值？，而德魯克卻在問：我如何做才能對別人有價值？

　　德魯克之所以偉大，也許就在于他異于常人的思維，而且觸及了問題的本質(zhì)！作為人力資源管理者，我們需要經(jīng)常反思自己，是不是每天都想著：如何成功？如何才能被老板重視？如何才能被部門經(jīng)理重視？如何自己說了算？如何提高自己的地位？??但是我們是否曾經(jīng)問過自己：我們?yōu)楣镜目蛻?、老板、直線經(jīng)理、員工創(chuàng)造了什么價值呢？正如上面所說，這個是否為他們創(chuàng)造價值不是由人力資源部來評判，而是由受眾者即老板、直線經(jīng)理、員工評判！那么如何讓人力資源管理變的有價值？

　　基于公司的業(yè)務(wù)活動出發(fā)

　　在這個點上，人力資源管理者應(yīng)該樹立一個理念：所有的人力資源活動必須從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，服從并服務(wù)于業(yè)務(wù)，即這項人力資源活動是否有利于公司的業(yè)務(wù)活動，否則這樣的人力資源管理活動無效的！

　　比如有的HR招聘員工，出現(xiàn)了部門經(jīng)理和HR部門意見不一致的情況，怎么辦?原則上應(yīng)該是服從于業(yè)務(wù)部門，因為他們比HR更知道這個職位的人員要求，除非HR提供了令人信服的理由！再比如，人力資源部經(jīng)常抱怨部門經(jīng)理不配合舉行的培訓，借故不參加，遲到?.但是，HR也要問下自己：我是否曾經(jīng)做培訓需求調(diào)查？這個培訓他們需要嗎？培訓的時間安排合理嗎？培訓會影響他們的工作嗎？我事先和他們協(xié)調(diào)過相關(guān)事宜嗎？如果你僅僅是發(fā)個通知，業(yè)務(wù)部門不怨氣沖天才怪?..因此從這個意義上說，HR需要深刻理解公司的戰(zhàn)略，理解公司的年度經(jīng)營方向和計劃，有的HR對公司的產(chǎn)品、客戶、運營一竅不通，是很難

　　做好人力資源管理的！

　　關(guān)注服務(wù)對象的需求

　　關(guān)注外部客戶、老板、部門經(jīng)理、員工的需求，而不是人力資源部門的自身需求;人力資源管理者管理的是什么？人力資源管理從狹義的角度看，管的就是需求，你首先需要關(guān)注的是外部環(huán)境、外部客戶對公司的需求，這些客戶對公司的需求決定了你在整個人力資源管理中尤其是組織建設(shè)、人力資源管理模式的變革、人才的招聘標準等方面將起著重要的作用！其次， 你需要知道老板對公司業(yè)務(wù)的要求是什么，相應(yīng)的對人力資源管理的需求是什么？而且，你還要了解部門經(jīng)理需要你能提供什么樣的幫助？部門經(jīng)理的需求和老板的需求在某種程度上常常是沖突的，你將扮演何種角色？最后，你需要了解員工的需求，因為你需要成為他們的“主心骨”，甚至是他們的代言人！盡管現(xiàn)實意義上的HR常常是他們眼中的“敵人”！

　　關(guān)注成果而不是人力資源活動的本身

　　衡量一個企業(yè)或個人對組織的貢獻，唯一的標準是貢獻或者是價值或者是成果！你需要思考人力資源活動能否真正的為組織創(chuàng)造了價值！但是，實際工作中，HR往往熱衷于一些流行的工具、方法、大公司先進的經(jīng)驗等，喜歡依葫蘆畫瓢或者閉門造車，最后的結(jié)果是一廂情愿，直線部門怨聲載道，而HR還指責直線部門不懂人力資源管理，是他們真的不懂嗎？這樣的活動真的幫助了他們嗎？他們真的需要嗎？你的人力資源活動為他們創(chuàng)造了什么價值呢？因此，HR應(yīng)該牢記：重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么？即在實際的工作中，是否為組織真正的創(chuàng)造了價值，而不是僅僅是閉門造車乃至熱衷于做秀！

　　以組織能力的建設(shè)作為自己的使命

　　人力資源管理者的角色按照早期的人力資源專家的觀點：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者、變革的推動者、業(yè)務(wù)部門的人事顧問、企業(yè)和員工的代言人，最后才是人事業(yè)務(wù)專家，但是這5個角色實際最終的目的都是一個就是以促進組織的能力的提升！正如法約爾談到管理是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制5個職能；但是，另

　　外一個管理大師明茨伯格說：這個對于管理的定義太復(fù)雜！其實，計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的最終目的就是一個職能：控制！因此，他認為管理從根本上來說就是控制，言簡意賅，一語中的！企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織，因此，人力資源管理者應(yīng)該把建設(shè)組織的能力作為第一要素，培訓、工作輪換、招聘、變革、梯隊建設(shè)?.一切的活動都需要立足于整個組織能力的提升！

　　日本的管理專家大前研一先生說過：看問題最重要的問題的本質(zhì)，所謂的本質(zhì)就是找到問題的真正原因，并找到相應(yīng)的解決辦法！這句話對HR實現(xiàn)價值有很好的啟示！

　　沒做好的人力資源，人都是成本；

　　做好本分的人力資源，人都是資源；

　　最有價值的人力資源，人都是資本。

崗位職責價值點在哪里共2

　　好書的價值在哪裡？ 能夠?qū)⒑脮旁谛『⑴c青少年人的手中，讓他們閱讀，是每一個世代給下一個世代，最好的禮物之一。這麼有價值的事，在我們這一個世代，卻是一項艱難的工作，理由有四：

　　一.作者不易培養(yǎng)：好書是以體貼孩子的頭腦、愛護孩子的心靈、鼓舞孩子的勇氣與培育孩子的人格來下筆。寫一本好書的背後有許多的裝備、學習、溝通與經(jīng)歷，這不是書本上的封面印刷、販售的價錢或廣告的促銷，所能呈現(xiàn)的，好書的價值超過書本的價格，書好賣，作者不易培養(yǎng)。

　　二.書本的市場在萎縮、在逐漸的凋零，好書正失去管道，呈現(xiàn)在孩子的面前。好書常是長銷書，但是市面上比較容易看到的是暢銷書。暢銷書常有鋪天蓋地式的廣告在促銷，好書卻要靠讀者與欣賞者的推介，這是好書賣出的管道。

　　三.書的價格在迅速的提高。因著有好書，貧窮人家的孩子可以因著好書而富，但是近代書本的張數(shù)不增，價格卻一再上漲。使買書的手，看到價錢後，在空中停滯、縮回，在嘆息中，將書放回書架。

　　四.孩子的手上已經(jīng)太滿。這個世代，大人們一直把電腦滑鼠、手機、薯條、電動玩具塞到孩子手中，卻不太注意孩子手中有沒有好書。另一種極端是要孩子終日捧著課本讀，孩子沒有機會讀到好書，難怪後來會抱怨讀書真無趣，質(zhì)問讀書有什麼意義？依我所知，這世界上沒有一種生物，只吃同一種食物，就會長的良好。一本薄薄的「好書大家讀」，也在呈現(xiàn)許多有理想的作者仍然在書寫好書，有理想的出版社仍在挑好書、選好譯者、認真的編輯、勇敢的出版，而不在乎外面市場的寒蕭。

　　「好書大家讀」推薦好書，讓更多人知道，讓更多圖書館採購，讓更多有心的父母與學校去注意，讓更多貧窮的孩子，可以在圖書館借閱，如卡內(nèi)基（Andrew Carnegie,1835-1919）所說：「就像為一個沙漠，引進一條不歇的溪流。」正是在彌補上述的四項缺點。

　　因此，孩子們啊，你們?nèi)允怯懈５?，我們將好書向你們展開。好書的背後，有一條不歇的溪流，願你品嚐。

崗位職責價值點在哪里共3

　　超市的亮點在哪里? 超市做到當今這種程度，只能讓經(jīng)營者產(chǎn)生兩種感覺，一種是平靜，一種是瘋狂！感覺到平靜，是因為超市精細化如此，再前進一點點都非常的難，需要花費很多的精力和金錢去嘗試，去改變，會失敗，最后才有成功的可能性，所以，一部分人選擇接受現(xiàn)實，一部分人會被這種平靜逼瘋。不過，兩種人，都在尋找亮點，一種主動的，一種習慣性被動的而已。 超市的亮點在哪里？大部分人會說在生鮮，排名第二的會說服務(wù)。一個是商品，是實物，一個是體驗，是氛圍。其實不能說錯，但是不是很絕對，因為他們忽略了落地環(huán)境，忽略了消費者對于眼球商品或者說民生商品的渴望程度。即使如是說，也不否定生鮮在超市中的特殊地位和強大客流貢獻力，相反，對于生鮮的重視程度和投入，大多數(shù)超市在日常經(jīng)營中也常常如此。然而，在策劃和托管店鋪中，慢慢發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟欠發(fā)達或者零售行業(yè)競爭處于非精細白熱化的時候，生鮮的經(jīng)營倒顯得粗放和無力，老百姓對于另外一種品類的關(guān)注度和其帶來的集客能力，和生鮮不相上下甚至優(yōu)于生鮮，認識到如此，在之后的店鋪商品結(jié)構(gòu)調(diào)整中特別是貨架商品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，有意的朝著這個方向靠近，差不多生存環(huán)境的店鋪銷售對比還是有比較大的改善的。這一品類，就是大家往往給予近一半的貨架陳列面但銷售卻達不到這一比重的小百貨。

　　為什么這么說呢，通過觀察，很多經(jīng)濟指數(shù)不是很高的三四線城市，或者更次一級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，對于生鮮，雖然是日常的必需品，但畢竟離身邊太近，神秘感缺失。另外，在量和質(zhì)上也沒有過多的稀缺性，即使在新鮮、齊全、低價、深加工和精加工上下再大的功夫，消費者不感冒，或者產(chǎn)生距離感都有可能。但這些地區(qū)，往往對于精致生活的向往是很迫切的，這種迫切感體現(xiàn)在家居上，體現(xiàn)在能夠帶給他們精細的各種稀奇古怪但又讓其在親戚朋友或者就是自己精神層面產(chǎn)生滿足感和自豪感的物件。但因為這些商品的周轉(zhuǎn)率很低，庫存相對占壓資金就大，超市的很多老板或者經(jīng)營者看不到嘩啦啦的現(xiàn)金流，于是對于這塊不屑一顧，但這塊就是長尾理論所指的商品，銷售額占20%卻真真實實帶來80%重復(fù)光顧客流的商品。 食品和生鮮，大家都拼的筋疲力盡了，再想新的創(chuàng)意已經(jīng)很難了，況且如同百貨商場的同質(zhì)化一樣，食品和生鮮的競爭也趨于同質(zhì)化，食品越來越狹窄到幾個品牌，生鮮也集中到幾個單品，大家都在這個品牌上做文章，于是毛利空間越來越低，從低毛利到零毛利再到負毛利

　　1 貼補，大家都把目光放到了火熱的價格戰(zhàn)場，卻忽略了毛利商品的人氣功能。曾在一個縣城的一家三千平的超市，當時從外面進來了一批當時市面上沒有的酸奶機和煮蛋器，當時老百姓看到了說煮蛋還用專門的機器啊，浪費！但很多顧客每次過來都會去煮蛋器和酸奶機的陳列貨架去看看，漸漸的經(jīng)過現(xiàn)場演示和一對一推介，一些年輕顧客開始嘗試購買，后來一些中老年顧客也通過朋友的介紹前來購買，一來二去，這塊的客流甚至比休閑掛件的客流還要多。其實，很多顧客都是聽從了同事或者朋友顯擺之后才決定購買的，帶有一定的攀比和追風心理，也就是這種獵奇心理，促使他們一而再再二三的來店里淘寶，淘買那些在其他店鋪發(fā)現(xiàn)不了的東西，從而為超市增添了客流和銷售額。

　　所以，很多時候，我們把目光不要老集中到傳統(tǒng)的金礦區(qū)，換個思維和方向，或許就能發(fā)現(xiàn)另外一塊寶藏。

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