下面是范文網(wǎng)小編整理的戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共5篇(方案匯報(bào)邏輯)，供大家參閱。

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共1

　　中班邏輯狗匯報(bào)

　　尊敬的家長朋友們; 感謝各位能在百忙中參加中班邏輯狗的匯報(bào)活動。你們的到來是對我們工作的支持，也是對孩子教育的重視。我代表老師和孩子們對大家的到來表示歡迎和感謝！

　　本學(xué)期學(xué)習(xí)邏輯狗的孩子分別來自中（1）班、中（2）班、中（3）班我們的孩子也是特別的聰明和好學(xué)，我們兩位老師非常喜歡這些可愛的孩子們。

　　這學(xué)期進(jìn)步都很明顯孩子們有：

　　學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的孩子有：

　　在活動中認(rèn)真學(xué)習(xí)的孩子有;

　　請家長為孩子們的進(jìn)步鼓掌！

　　有的家長可能知道：“邏輯狗”，是一種智能開發(fā)升級的系統(tǒng)訓(xùn)練學(xué)具。在教育中占有非常重要的位置，它根據(jù)孩子的年齡來設(shè)計(jì)，每個(gè)年齡段都有適合自己的卡片和一套用書，一層層循序漸進(jìn)，越來越難。

　　本學(xué)期邏輯狗主要提升幼兒的觀察能力、分類能力手眼協(xié)調(diào)能力及空間知覺能力等。本學(xué)期共有4個(gè)主題《

》；《

》；《

》；《

》這些主題主要是培養(yǎng)了幼兒在對不同顏色、形狀、圖案的觀察比較和匹配活動中，使幼兒獲得有關(guān)色彩、形狀的初步感知經(jīng)驗(yàn)。使幼兒獲得有關(guān)生活常識和生活經(jīng)驗(yàn)，鞏固并發(fā)展其對形狀、圖案、空間方位的感知和辨別能力，培養(yǎng)幼兒觀察的目的性和準(zhǔn)確性。培養(yǎng)其觀察的精確性和注意力的集中性，激發(fā)幼兒對生活中色彩和形狀的興趣。豐富幼兒有關(guān)色彩、形狀、圖案的初步知識經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)幼兒的動手、觀察及比較能力，開發(fā)幼兒左右腦。現(xiàn)在都在提倡開發(fā)幼兒的左右腦，而邏輯狗就能很好而有力的做到。學(xué)過邏輯狗的孩子在做《蒙氏數(shù)學(xué)》練習(xí)的時(shí)候不用家長讀題，可以很輕松的做出來，因?yàn)槲覀冊谶壿嫻分凶鲞^相似的卡片。其實(shí)這邏輯狗不單單只有一種方法，我們可正過來，反過來都可以運(yùn)用各種方法來完成。而孩子在做的時(shí)候我們不管他用什么方法，只有他能做出來，有他的道理，

　　就行。鼓勵(lì)孩子說出他的想法，幫助孩子完整的表達(dá)。

　　有句名言說的“我看到的我記住了，我聽到的我忘記了，我做過的我理解了”這就說明了操作的重要性，在操做模板時(shí)我們不是單單拿卡片、做卡片，我們更是利用模板來孩子玩一些游戲，在游戲中幫助孩子認(rèn)識顏色、數(shù)等等各種知識。

　　為了讓家長們更好的感受到孩子們的進(jìn)步，了解孩子們的學(xué)習(xí)情況，讓孩子們展現(xiàn)自己，接下來是孩子們的操作活動，請各位家長看孩子的表現(xiàn)。

　　幼兒操作

　　總結(jié)：剛才家長們也看到了孩子的進(jìn)步，其實(shí)邏輯狗也是和我們的蒙數(shù)有許多的關(guān)聯(lián)，在操作中我們會總結(jié)出自己的一套做題的方法，在做操作中更加熟練，讓家長更省心。在剛才的操作中我們會看到有的寶寶不是不會做，有的卡片不是寶寶不會做，而是粗心，讓他們發(fā)現(xiàn)自己的問題在哪，培養(yǎng)不怕做錯(cuò)的自信，我希望各位家長以后堅(jiān)持每天在家指導(dǎo)孩子練習(xí)，凡事貴在堅(jiān)持，幫助孩子養(yǎng)成持之以恒的學(xué)習(xí)習(xí)慣。請家長的幫助孩子檢查的時(shí)候，不要把卡片翻過來對答案，我們大人也可以自己嘗試做一做。學(xué)邏輯狗貴在堅(jiān)持學(xué)習(xí)，相信等學(xué)完整套邏輯狗，學(xué)到大班，我們邏輯狗的孩子一定比其他孩子更出色。非常謝謝家長的配合，今天的匯報(bào)到此結(jié)束，感謝各位家長的到來。

　　2015年1月

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共2

　　戰(zhàn)略的本質(zhì) 戰(zhàn)略思維及其邏輯

　　陳春花 原創(chuàng) | 2013-02-15

　　人們一直想了解為什么中國企業(yè)這樣容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國際市場的風(fēng)吹草動等，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會帶來企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中國的企業(yè)這樣脆弱呢？很多人告訴我說，因?yàn)橹袊髽I(yè)還是小孩子在學(xué)走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點(diǎn)氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說中國有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行……大家給出諸多解釋都不能夠說服我：小孩子會摔跤，但是他能夠爬起來繼續(xù)長大而為什么那些企業(yè)不行；感冒可以醫(yī)治為什么那些企業(yè)總是得重感冒而且無法治；到了它們進(jìn)入國際市場的時(shí)候?yàn)槭裁幢活l頻打擊。可見這些說法都無法解釋中國部分企業(yè)比較脆弱這個(gè)現(xiàn)象。

　　企業(yè)需要面對的問題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問題，事實(shí)上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營的外化表現(xiàn)，所以當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這本身就是無法解決的問題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)問題上來思考，這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說，中國企業(yè)脆弱的原因是不會做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題，遇到原材料漲價(jià)如何辦？勞動力成本增長怎么辦？面對競爭變化該如何辦……的確這些都是企業(yè)運(yùn)營中需要面對的問題，不過我還是需要強(qiáng)調(diào)：對于一個(gè)企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因?yàn)槠髽I(yè)要面對的問題是層出不窮的，面對問題本身就是管理的職責(zé)，但是問題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，企業(yè)是否可以生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么

　　蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個(gè)層面的思考，同時(shí)也讓人們明白需要開始反省企業(yè)到底應(yīng)該用什么樣的思維方式來進(jìn)行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念替代。

　　戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。 戰(zhàn)略思維是：問題1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關(guān)鍵的問題是：你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯(cuò)，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。

　　戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會清楚地界定贏利的來源，會知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來的結(jié)果并不是依據(jù)?？吹降V井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營者的時(shí)候，也應(yīng)該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營者，因?yàn)檫@違背了戰(zhàn)略思維的方式。

　　作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題是危險(xiǎn)的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業(yè)根據(jù)自己的能力來決定產(chǎn)品。過去幾年，當(dāng)看到技術(shù)發(fā)展所帶來的行業(yè)格局調(diào)整，從而使得占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進(jìn)入更深入的企業(yè)咨詢活動，在理解了康佳的購并、TCL的運(yùn)作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得?德魯克先生曾經(jīng)說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財(cái)政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上）上來說，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過25年?！盵6]

　　我在講學(xué)的時(shí)候都以這段話開篇來講戰(zhàn)略的問題，大師告訴我們在企業(yè)發(fā)展的過程中有兩個(gè)問題是必須保證的，用我的理解來說就是：法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會再活多久，更何況中國的企業(yè)還沒有活到120年的呢？這里明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，進(jìn)而你的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也就強(qiáng)化了。

　　不要急著解決問題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經(jīng)濟(jì)和中國的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國拜訪一些企業(yè)同行，美國聯(lián)合飼料的總裁問我：“為什么美國企業(yè)的成長夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長夾角有的超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運(yùn)氣好，似乎又降低了中國企業(yè)的水平，但是的確是因?yàn)檫\(yùn)氣好，才使得中國企業(yè)擁有了比美國企業(yè)更快的發(fā)展速度?？墒沁@樣的高速增長卻掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。我確確實(shí)實(shí)很想勸中國企業(yè)不要急著追趕世界500強(qiáng)，也不要急著進(jìn)行世界級企業(yè)的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌；不要以為我們有了2 000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一。我想高速的市場發(fā)展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國企業(yè)正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因?yàn)樵趹?zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對于消費(fèi)者的深刻理解，也許你該明白這不是低價(jià)的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問題。

　　也許有人會提出異議，說企業(yè)沒有管理理念怎么能行？我不反對這個(gè)說法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。

　　缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久

　　當(dāng)蘋果手機(jī)可以正式進(jìn)入中國市場的時(shí)候，大多數(shù)的消費(fèi)者期待著會得到更好的服務(wù)，但是根據(jù)中國聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量?！盵7]新政實(shí)施已數(shù)天，也幾乎未見以往涉及與消費(fèi)者爭執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過了一場風(fēng)浪。

　　真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來評價(jià)這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因?yàn)檎麄€(gè)事情的過程中，竟然沒有人關(guān)注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到2010年某些信息行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會喪失對于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價(jià)值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。

　　什么是商業(yè)的成功

　　什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢。這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有資源帶來顧客的滿意度，進(jìn)而推動企業(yè)真正擁有增長的內(nèi)在動力。人們驚訝蘋果公司所實(shí)現(xiàn)的增長，這些增長體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果，蘋果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價(jià)值被消費(fèi)者認(rèn)可—只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價(jià)值。蘋果公司在有效地結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時(shí)，其非常注重用戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)對用戶體驗(yàn)的影響，通過技術(shù)應(yīng)用以及與用戶及時(shí)溝通等方式，有效地實(shí)現(xiàn)了完美的增長方式。隨著越來越多的消費(fèi)者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗(yàn)蘋果帶來的激情享受，進(jìn)而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內(nèi)在的增長。所以iPhone5上市的時(shí)候再一次風(fēng)靡市場，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值又一次被全新實(shí)現(xiàn)，雖然有各種不同評價(jià)，但是iPhone5上市銷量創(chuàng)紀(jì)錄的結(jié)果說明了一切。

　　擁有顧客才是關(guān)鍵

　　iPhone5再次成為一個(gè)讓人們接受的好產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因?yàn)閾碛蓄櫩蛢r(jià)值的實(shí)現(xiàn)能力，而不是相反。因此對于中國企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價(jià)值增長是必需的，更加確信顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實(shí)上擁有顧客并不是一件困難的事情，因?yàn)閺念櫩偷慕嵌葋碚f，他們需要有產(chǎn)品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機(jī)會和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模增長，而非它之前視為管理哲學(xué)的質(zhì)量戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，增長就會陷入停滯。但是同時(shí)我又提醒中國的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價(jià)值出發(fā)，這個(gè)企業(yè)會很快恢復(fù)，而中國企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的反而是豐田真正反省和行動的能力。事實(shí)證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復(fù)到正確的軌道上。所以顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩汀Ｓ涀。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕?/p>

　　有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的

　　人們看到了一個(gè)無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們。

　　宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開，從CEO到倉儲人員，公司里每一個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點(diǎn)，該公司的CEO托馬斯?希貝（Thomas ）[8]說，他有60％的時(shí)間都在和顧客接觸，重視顧客價(jià)值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報(bào)、信件或者年度財(cái)報(bào)的封面，每一季公司會請顧客為公司的服務(wù)作評比，至于業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績達(dá)成度”作為評估的基礎(chǔ)。這兩家企業(yè)都是以顧客導(dǎo)向來確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場地位。

　　為什么需要顧客導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運(yùn)作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟(jì)，幾年前還不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計(jì)的公司，信息技術(shù)帶來數(shù)百種市場形態(tài)，新的技術(shù)能夠幫助顧客越過中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時(shí)間和金錢。這一切是事實(shí)，同時(shí)也讓我們清醒地看到，還是存在領(lǐng)先的公司超越了這一切。畢竟，技術(shù)只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變是指向會有更多新選擇，而對于經(jīng)理人來說，則需要學(xué)會不要被技術(shù)和變化所迷惑，運(yùn)用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整。

　　在過去的8年間，經(jīng)歷了至少5次改變的杜邦就是一個(gè)好的例子，第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次是必須整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個(gè)機(jī)能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機(jī)制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場；第五次改變則是針對鎖定市場的個(gè)別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置，一個(gè)僅僅經(jīng)歷了1次變革的公司，面對經(jīng)歷了5次變革的杜邦公司的時(shí)候，誰會做得更好，答案顯而易見。

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共3

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　　戰(zhàn)略的本質(zhì) 戰(zhàn)略思維及其邏輯 陳春花 原創(chuàng) | 2013-02-15

　　人們一直想了解為什么中國企業(yè)這樣容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國際市場的風(fēng)吹草動等，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會帶來企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中國的企業(yè)這樣脆弱呢？很多人告訴我說，因?yàn)橹袊髽I(yè)還是小孩子在學(xué)走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點(diǎn)氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說中國有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行……大家給出諸多解釋都不能夠說服我：小孩子會摔跤，但是他能夠爬起來繼續(xù)長大而為什么那些企業(yè)不行；感冒可以醫(yī)治為什么那些企業(yè)總是得重感冒而且無法治；到了它們進(jìn)入國際市場的時(shí)候?yàn)槭裁幢活l頻打擊?？梢娺@些說法都無法解釋中國部分企業(yè)比較脆弱這個(gè)現(xiàn)象。

　　企業(yè)需要面對的問題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問題，事實(shí)上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營的外化表現(xiàn)，所以當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這本身就是無法解決的問題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)問題上來思考，這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思

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　　考了。也就是說，中國企業(yè)脆弱的原因是不會做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題，遇到原材料漲價(jià)如何辦？勞動力成本增長怎么辦？面對競爭變化該如何辦……的確這些都是企業(yè)運(yùn)營中需要面對的問題，不過我還是需要強(qiáng)調(diào)：對于一個(gè)企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因?yàn)槠髽I(yè)要面對的問題是層出不窮的，面對問題本身就是管理的職責(zé)，但是問題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，企業(yè)是否可以生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么

　　蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個(gè)層面的思考，同時(shí)也讓人們明白需要開始反省企業(yè)到底應(yīng)該用什么樣的思維方式來進(jìn)行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念替代。

　　戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。 戰(zhàn)略思維是：問題1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關(guān)鍵的問題是：

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　　你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯(cuò)，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。

　　戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會清楚地界定贏利的來源，會知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來的結(jié)果并不是依據(jù)。看到礦井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營者的時(shí)候，也應(yīng)該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營者，因?yàn)檫@違背了戰(zhàn)略思維的方式。

　　作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題是危險(xiǎn)的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業(yè)根據(jù)自己的能力來決定產(chǎn)品。過去幾年，當(dāng)看到技術(shù)發(fā)展所帶來的行業(yè)格局調(diào)整，從而使得占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略

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　　戰(zhàn)略的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進(jìn)入更深入的企業(yè)咨詢活動，在理解了康佳的購并、TCL的運(yùn)作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得?德魯克先生曾經(jīng)說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財(cái)政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上）上來說，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過25年?！盵6]

　　我在講學(xué)的時(shí)候都以這段話開篇來講戰(zhàn)略的問題，大師告訴我們在企業(yè)發(fā)展的過程中有兩個(gè)問題是必須保證的，用我的理解來說就是：法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會再活多久，更何況中國的企業(yè)還沒有活到120年的呢？這里明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，進(jìn)而你的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也就強(qiáng)化了。

　　不要急著解決問題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經(jīng)濟(jì)和中國的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國拜

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　　訪一些企業(yè)同行，美國聯(lián)合飼料的總裁問我：“為什么美國企業(yè)的成長夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長夾角有的超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運(yùn)氣好，似乎又降低了中國企業(yè)的水平，但是的確是因?yàn)檫\(yùn)氣好，才使得中國企業(yè)擁有了比美國企業(yè)更快的發(fā)展速度?？墒沁@樣的高速增長卻掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。我確確實(shí)實(shí)很想勸中國企業(yè)不要急著追趕世界500強(qiáng)，也不要急著進(jìn)行世界級企業(yè)的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌；不要以為我們有了2 000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一。我想高速的市場發(fā)展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國企業(yè)正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因?yàn)樵趹?zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對于消費(fèi)者的深刻理解，也許你該明白這不是低價(jià)的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問題。

　　也許有人會提出異議，說企業(yè)沒有管理理念怎么能行？我不反對這個(gè)說法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。

　　缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久

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　　當(dāng)蘋果手機(jī)可以正式進(jìn)入中國市場的時(shí)候，大多數(shù)的消費(fèi)者期待著會得到更好的服務(wù)，但是根據(jù)中國聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量?！盵7]新政實(shí)施已數(shù)天，也幾乎未見以往涉及與消費(fèi)者爭執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過了一場風(fēng)浪。

　　真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來評價(jià)這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因?yàn)檎麄€(gè)事情的過程中，竟然沒有人關(guān)注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到2010年某些信息行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會喪失對于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價(jià)值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。

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　　什么是商業(yè)的成功

　　什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢。這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有資源帶來顧客的滿意度，進(jìn)而推動企業(yè)真正擁有增長的內(nèi)在動力。人們驚訝蘋果公司所實(shí)現(xiàn)的增長，這些增長體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果，蘋果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價(jià)值被消費(fèi)者認(rèn)可—只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價(jià)值。蘋果公司在有效地結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時(shí)，其非常注重用戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)對用戶體驗(yàn)的影響，通過技術(shù)應(yīng)用以及與用戶及時(shí)溝通等方式，有效地實(shí)現(xiàn)了完美的增長方式。隨著越來越多的消費(fèi)者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗(yàn)蘋果帶來的激情享受，進(jìn)而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內(nèi)在的增長。所以iPhone5上市的時(shí)候再一次風(fēng)靡市場，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值又一次被全新實(shí)現(xiàn)，雖然有各種不同評價(jià)，但是iPhone5上市銷量創(chuàng)紀(jì)錄的結(jié)果說明了一切。

　　擁有顧客才是關(guān)鍵

　　iPhone5再次成為一個(gè)讓人們接受的好產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品對于

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　　顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因?yàn)閾碛蓄櫩蛢r(jià)值的實(shí)現(xiàn)能力，而不是相反。因此對于中國企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價(jià)值增長是必需的，更加確信顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實(shí)上擁有顧客并不是一件困難的事情，因?yàn)閺念櫩偷慕嵌葋碚f，他們需要有產(chǎn)品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機(jī)會和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模增長，而非它之前視為管理哲學(xué)的質(zhì)量戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，增長就會陷入停滯。但是同時(shí)我又提醒中國的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價(jià)值出發(fā)，這個(gè)企業(yè)會很快恢復(fù)，而中國企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的反而是豐田真正反省和行動的能力。事實(shí)證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復(fù)到正確的軌道上。所以顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩?。記?。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕?/p>

　　有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的

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　　人們看到了一個(gè)無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們。

　　宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開，從CEO到倉儲人員，公司里每一個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點(diǎn)，該公司的CEO托馬斯?希貝（Thomas ）[8]說，他有60％的時(shí)間都在和顧客接觸，重視顧客價(jià)值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報(bào)、信件或者年度財(cái)報(bào)的封面，每一季公司會請顧客為公司的服務(wù)作評比，至于業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績達(dá)成度”作為評估的基礎(chǔ)。這兩家企業(yè)都是以顧客導(dǎo)向來確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場地位。

　　為什么需要顧客導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運(yùn)作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟(jì)，幾年前還不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計(jì)的公司，信息技術(shù)帶來數(shù)百種市場形態(tài)，新的技術(shù)能夠幫助顧客越過中介，直

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　　接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時(shí)間和金錢。這一切是事實(shí)，同時(shí)也讓我們清醒地看到，還是存在領(lǐng)先的公司超越了這一切。畢竟，技術(shù)只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變是指向會有更多新選擇，而對于經(jīng)理人來說，則需要學(xué)會不要被技術(shù)和變化所迷惑，運(yùn)用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整。

　　在過去的8年間，經(jīng)歷了至少5次改變的杜邦就是一個(gè)好的例子，第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次是必須整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個(gè)機(jī)能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機(jī)制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場；第五次改變則是針對鎖定市場的個(gè)別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置，一個(gè)僅僅經(jīng)歷了1次變革的公司，面對經(jīng)歷了5次變革的杜邦公司的時(shí)候，誰會做得更好，答案顯而易見。

　　沃爾沃為什么被賣掉

　　2010年3月吉利購并沃爾沃車塵埃落定的時(shí)候，相關(guān)的討論也隨之而起，無論從積極樂觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據(jù)，但是我覺得最重要的還不是如何評價(jià)這件事，而是要回到汽車行業(yè)的發(fā)展規(guī)律上來。

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　　我沒有很多的研究來評判這樁購并案，但是一些歷史數(shù)據(jù)也許可以說明一些問題：當(dāng)初福特收購捷豹路虎時(shí)也曾雄心勃勃。福特前CEO納賽爾主持了收購捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花億美元的巨資收購瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來了巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。緊接著，由于福特探險(xiǎn)者存在質(zhì)量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費(fèi)30億美元。這兩次巨額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財(cái)務(wù)深淵，一直到現(xiàn)在還難以恢復(fù)。到了2010年，過了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣給了吉利。

　　簡單回歸一下汽車業(yè)購并的記錄，1987年，克萊斯勒收購了意大利的超級跑車蘭博基尼，當(dāng)時(shí)估價(jià)為25 000萬美元?？巳R斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統(tǒng)來提升克萊斯勒汽車的品質(zhì)，結(jié)果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災(zāi)難性的收購是通用對菲亞特的收購。2000年，通用與菲亞特達(dá)成協(xié)議，計(jì)劃以24億美元購入菲亞特汽車控股公司20%的股份。同時(shí)這一協(xié)議還賦予菲亞特一項(xiàng)權(quán)利，就是它有權(quán)要求通用到2009年之前購入菲亞特剩余80%的股份。但是通用很快就意識到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過賠償菲亞特20億美元的代價(jià)停止了收購。

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　　多年前美國著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認(rèn)為福特根本就不該收購捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對吉利的舉動也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買賣。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發(fā)展本身的市場規(guī)律。

　　如果依照汽車行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更需要關(guān)注的是：為什么沃爾沃會被賣掉？而不是吉利為什么購買沃爾沃？仔細(xì)查閱資料，讓我對于吉利購并沃爾沃的前景不是那么樂觀。1992年瑞典人就把不賺錢的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)賣給了福特，但是商用車和零部件業(yè)務(wù)卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業(yè)務(wù)僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機(jī)業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一，兩個(gè)業(yè)務(wù)都具有遠(yuǎn)高于轎車業(yè)務(wù)的利潤。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業(yè)務(wù)的時(shí)候，瑞典人沒有購回的打算，更樂見吉利購并這個(gè)業(yè)務(wù)。

　　再仔細(xì)想想，歐洲一些傳統(tǒng)品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃爾沃，先后被收購或者走向沒落，從一個(gè)側(cè)面印證了西方發(fā)達(dá)國家在新的時(shí)代背景下，其制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的趨勢。但是我們還需要了解到，當(dāng)這些傳統(tǒng)的汽車制造商把整車賣掉的時(shí)候，留下的卻是關(guān)鍵部件以及其他確保贏利的項(xiàng)目，沃爾沃也是如此。

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　　汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)與創(chuàng)新并重的制造業(yè)，因此關(guān)鍵零部件和工業(yè)設(shè)計(jì)就成為具有特殊意義的部分。在這一點(diǎn)上沃爾沃公司把握得很好，它專注于發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)，而發(fā)動機(jī)是汽車和工程機(jī)械最為關(guān)鍵的部件，因此我們可以在重型卡車、豪華客車、工程機(jī)械等多個(gè)領(lǐng)域看到沃爾沃，正是因?yàn)槠鋼碛凶吭降陌l(fā)動機(jī)，然而這些和吉利的并購沒有任何聯(lián)系。

　　可以再看看福特自身的發(fā)展，從它購并歐洲汽車品牌開始的每一次努力以及每一次放棄就可以說明一些事情，真正讓福特保持競爭力的還是福特汽車本身。再看豐田的發(fā)展，當(dāng)豐田發(fā)力在發(fā)動機(jī)上時(shí)，世界開始知道豐田速度。

　　我不能確定吉利是否真的知道它得到了什么。雖然吉利已經(jīng)準(zhǔn)備好再投放十幾億美元來壯大沃爾沃的產(chǎn)品線，而且要擴(kuò)大它在中國以及全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，還需要再投資，但是我懷疑它們是否有足夠的資本能力來驅(qū)動銷售，扭虧為盈的確是一件需要從長計(jì)議的事情，并沒有想象的那樣簡單。更何況企業(yè)還不能僅僅從投資的角度來看，購并的關(guān)鍵還是要獲得在汽車行業(yè)發(fā)展的核心優(yōu)勢，但是這一點(diǎn)恰恰無法通過購買獲得。

　　專注于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就需要專注于關(guān)鍵技術(shù)的獲取、創(chuàng)新能力的打造以及專業(yè)人才的培養(yǎng)。這些都需要投入、耐力和對

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　　于技術(shù)獨(dú)特的偏好。中國今天缺的不是制造整車，缺的是關(guān)鍵技術(shù)、創(chuàng)新以及設(shè)計(jì)。如果吉利在引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的同時(shí)，再雇用優(yōu)秀的人才，假以時(shí)日會取得成果。

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戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共4

　　戰(zhàn)略的本質(zhì)及其基本邏輯

1、什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？

2、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略這四大類戰(zhàn)略的基本考慮是什么？ 3、什么是戰(zhàn)略管理的最終追求？判斷真?zhèn)螒?zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4、企業(yè)應(yīng)如何協(xié)調(diào)好揚(yáng)長避短、確保戰(zhàn)略的穩(wěn)妥性與積極補(bǔ)短、把握機(jī)會、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性突破之間的關(guān)系？

5、戰(zhàn)略管理問題分為哪幾大類? 6、三個(gè)層次戰(zhàn)略之間是一種什么樣的關(guān)系？ 7、戰(zhàn)略管理十大學(xué)派之間的關(guān)系是什么？

8、如何認(rèn)識構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)群落在未來市場競爭中的作用與地位？

9、如何認(rèn)識戰(zhàn)略管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合？這種結(jié)合體現(xiàn)在哪些方面？ 10、戰(zhàn)略思維的基本內(nèi)容是什么？

11、“權(quán)力”與“文化”對戰(zhàn)略制定是如何產(chǎn)生影響的？ 12、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的作用與地位如何？

　　公司哲學(xué)與盈利模式

1、企業(yè)應(yīng)該樹立什么樣的哲學(xué)？ 2、企業(yè)哲學(xué)的是如何形成的？

3、企業(yè)哲學(xué)對戰(zhàn)略制定起到了什么樣的指導(dǎo)作用？ 4、盈利模型與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是怎樣的？ 5、盈利模型與企業(yè)哲學(xué)是一種什么樣的關(guān)系？

6、如果處理企業(yè)哲學(xué)的長期一致性與環(huán)境的不穩(wěn)定性之間的關(guān)系？ 7、企業(yè)任務(wù)陳述在戰(zhàn)略管理中起到什么樣的作用？ 8、任務(wù)陳述的核心內(nèi)涵應(yīng)當(dāng)包括哪幾個(gè)方面？

9、企業(yè)選擇自己的盈利模型時(shí)應(yīng)該考慮哪幾個(gè)方面的問題？ 10、22種盈利模型對企業(yè)各有哪些特殊的要求？ 11、如何認(rèn)識低成本盈利模型對利潤保持的低保護(hù)能力？ 12、如何理解產(chǎn)品金字塔模型與價(jià)值鏈定位模型之間的矛盾？ 13、周期利潤模型存在什么戰(zhàn)略性問題？

　　戰(zhàn)略環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析在戰(zhàn)略管理中處于什么樣的地位？

2、企業(yè)的任務(wù)陳述與外部環(huán)境分析之間是一種什么樣的關(guān)系？ 3、在進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)應(yīng)圍繞什么核心問題來進(jìn)行？ 4、外部環(huán)境分析一般包括哪些內(nèi)容？ 5、如何判斷某具體外部環(huán)境因素的重要性？

6、外部因素當(dāng)中哪些是一般環(huán)境因素？哪些是特殊環(huán)境因素？ 7、如何分析特殊環(huán)境因素？

8、GDP增長這一因素對哪些產(chǎn)品的需求拉動大？對哪些產(chǎn)品的需求拉動小？ 9、中國企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對出口國的非關(guān)稅壁壘？

10、收入分配分析對企業(yè)戰(zhàn)略制定的作用體現(xiàn)在哪些方面？ 11、在構(gòu)造EFE矩陣時(shí)如何保證其準(zhǔn)確性?

　　企業(yè)能力與資源的戰(zhàn)略分析

1、什么是戰(zhàn)略投資？戰(zhàn)略投資有什么特征？ 2、能力具有什么樣的特征？ 3、資源分析一般包括什么樣的內(nèi)容？

4、哪些資源比較容易通過財(cái)務(wù)分析去發(fā)現(xiàn)？哪些資源不容易通過財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)？ 5、如何綜合評價(jià)自身諸因素綜合起來的競爭力？

6、如何確定企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢？優(yōu)勢與劣勢是相對什么而言的？

7、如何分析企業(yè)的比較優(yōu)勢和比較劣勢？比較優(yōu)勢和比較劣勢這一概念對戰(zhàn)略制定起到什么作用？ 8、資源是一成不變的嗎？是什么導(dǎo)致了資源的變化？企業(yè)如何使這種變化對自身有利？ 9、企業(yè)的隱性資源通常體現(xiàn)在什么方面？ 10、如何應(yīng)用資產(chǎn)專用性分析進(jìn)行戰(zhàn)略制定？ 11、分析企業(yè)的管理水平應(yīng)從哪幾個(gè)方面著手？

　　戰(zhàn)略制定——工具與邏輯

1、公司戰(zhàn)略與公司哲學(xué)、內(nèi)外部環(huán)境之間是一種什么樣的關(guān)系？ 2、一個(gè)規(guī)范的戰(zhàn)略形成要經(jīng)歷哪些階段？

3、SWOT分析對于制定戰(zhàn)略有什么樣的作用？該分析工具有什么樣的局限？ 4、BCG矩陣存在什么樣的局限？ 5、選擇戰(zhàn)略匹配工具應(yīng)遵循什么原則？

6、何為定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣？該矩陣主要解決哪些方面的問題？ 7、理性化的戰(zhàn)略決策方案出臺后還會受到什么因素的影響？ 8、公司治理結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略會有什么樣的影響？ 9、如何處理好文化的現(xiàn)實(shí)性與改良性之間的關(guān)系？

10、在戰(zhàn)略匹配的過程中，如何綜合應(yīng)用程序化工具和非程序化工具？

　　競爭戰(zhàn)略決策

1、制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略需要考慮哪幾個(gè)方面的因素？ 2、存在哪幾種典型的競爭戰(zhàn)略？

3、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提是什么？企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要具備什么樣的資源？ 4、成本領(lǐng)先在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中起到什么樣的作用？

5、實(shí)施歧異化戰(zhàn)略的前提是什么？企業(yè)實(shí)施歧異化需要具備什么樣的資源？ 6、實(shí)施集聚戰(zhàn)略的前提是什么？企業(yè)實(shí)施集聚戰(zhàn)略需要具備什么樣的資源？ 7、市場份額和利潤之間存在明確的關(guān)系嗎？為什么？ 8、為什么說分清敵友是競爭戰(zhàn)略的首要問題？

9、競爭對手會給企業(yè)帶來哪些方面的好處？如何理性地看待競爭？ 10、判斷好的競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

11、如何利用好的競爭對手來扼制壞的競爭對手？

　　競爭優(yōu)勢的培育

1、如何理解核心競爭力對企業(yè)發(fā)展的作用？ 2、企業(yè)競爭地位受哪些因素的影響？

3、什么因素導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)的聚集？這種聚集對企業(yè)競爭戰(zhàn)略意味著什么？ 4、價(jià)值鏈分析對企業(yè)戰(zhàn)略制定有什么價(jià)值？該分析工具有什么局限？ 5、縱向一體化給企業(yè)帶來什么好處？

6、多業(yè)務(wù)協(xié)同的含義是什么？它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立起到什么作用？ 7、有哪些因素可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)協(xié)同？

8、多業(yè)務(wù)協(xié)同可能存在哪些成本？如何克服這些成本？ 9、企業(yè)有哪些途徑獲得成本優(yōu)勢？

10、企業(yè)如何創(chuàng)造出歧異性？是否所有企業(yè)都有必要?jiǎng)?chuàng)造出歧異性？

　　動態(tài)戰(zhàn)略管理

1、何為博弈論？為什么要站在博弈論的角度來研究戰(zhàn)略？

2、何為行為理論？你在現(xiàn)實(shí)生活中觀察到哪些企業(yè)行為可以歸為非理性行為？ 3、何為共同進(jìn)化理論，該理論對公司戰(zhàn)略制定有什么含義？ 4、在企業(yè)商戰(zhàn)中，常見的應(yīng)對戰(zhàn)略有哪些？ 5、如何利用信號來進(jìn)行競爭？

6、承諾戰(zhàn)略分為哪兩類？它們分別解決企業(yè)競爭中的什么問題？ 7、先發(fā)制人有什么好處？有什么弊端？

8、何為非線性增長？企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)非線性的增長？ 9、如何打破行業(yè)慣例以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展？

10、何為引力彈弓理論？該理論對企業(yè)戰(zhàn)略決策有什么指導(dǎo)意義？ 11、何為戰(zhàn)略需求？如何尋找外部企業(yè)的戰(zhàn)略需求？

　　戰(zhàn)略實(shí)施

1、與戰(zhàn)略的制定相比，戰(zhàn)略實(shí)施在思維方式上有什么不同？ 2、結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而動在操作過程中應(yīng)該考慮什么問題？

3、戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容都有哪些？它們之間的關(guān)系如何？

4、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是一種一一對應(yīng)的關(guān)系，還是存在不同的匹配模式？ 5、在將工作單元分配到部門時(shí)，應(yīng)該遵循什么原則？

6、后現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，未來的組織越來越朝小型化的方向發(fā)展，你同意這樣的觀點(diǎn)嗎？為什么？ 7、在組織設(shè)計(jì)中，如何平衡效率與柔性的關(guān)系？ 8、組織文化是從哪些方面降低管理成本的？

9、在促進(jìn)良好組織文化的形成方面，我們需要考慮哪幾個(gè)方面的問題？ 10、績效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？ 11、績效考核體系的設(shè)立應(yīng)考慮哪些基本原則？

12、組織結(jié)構(gòu)再造除了考慮戰(zhàn)略的需要外，尤其要注意哪幾方面的問題？ 13、如何協(xié)調(diào)好結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與環(huán)境動態(tài)性之間的關(guān)系？ 14、從哪幾個(gè)方面判斷人力資源需求與戰(zhàn)略實(shí)施的聯(lián)系？ 15、戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)問題中都體現(xiàn)在哪些方面？ 16、年度戰(zhàn)略目標(biāo)是如何得來的？ 17、成本控制在戰(zhàn)略實(shí)施中處于一個(gè)什么樣的地位？ 18、在確定選擇哪一細(xì)分市場時(shí)應(yīng)考慮什么因素？

19、如何處理好市場需求的多樣性和生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性之間的矛盾？ 20、傳統(tǒng)行業(yè)中企業(yè)的研發(fā)活動應(yīng)該朝哪一個(gè)方向發(fā)展？ 21、研發(fā)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)遵循什么樣的原則？

22、財(cái)務(wù)決策中的信用政策與戰(zhàn)略實(shí)施間的關(guān)系是怎樣的？ 23、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化中除考慮每股收益情況外，還需要考慮什么問題？ 24、如何通過戰(zhàn)略意圖對各個(gè)職能進(jìn)行整合？

25、在研發(fā)競賽中，資本實(shí)力處于劣勢的企業(yè)如何彌補(bǔ)這一不足？ 26、資源進(jìn)行配置時(shí)應(yīng)采取什么樣的原則？

　　戰(zhàn)略并購與資本運(yùn)作

1、什么是經(jīng)營協(xié)同？舉一個(gè)通過并購實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同的例子。 2、什么是管理協(xié)同？舉一個(gè)通過并購實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同的例子。 3、什么是財(cái)務(wù)協(xié)同？舉一個(gè)通過并購實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同的例子。 4、企業(yè)并購的決策基礎(chǔ)是什么？戰(zhàn)略在其中起到什么樣的作用。

5、為什么并購有如此高的失敗率？你認(rèn)為導(dǎo)致并購失敗的最關(guān)鍵原因是什么？ 6、以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的并購有哪些類型？

7、什么是產(chǎn)業(yè)整合型并購？請舉一個(gè)例子說明。 8、什么是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購？請舉一個(gè)例子說明。 9、什么是新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購？請舉一個(gè)例子說明。

10、你認(rèn)為在中國什么樣的企業(yè)可以更多的考慮產(chǎn)業(yè)整合型并購？ 11、你認(rèn)為在中國什么樣的企業(yè)可以更多的考慮產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購？ 12、你認(rèn)為在中國什么樣的企業(yè)可以更多的考慮新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購？

13、有人認(rèn)為：收購首選好的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展有保證。有人認(rèn)為：收購最好選差的企業(yè)，因?yàn)橛行б嫣嵘目臻g。你如何看待這兩種觀點(diǎn)？

14、并購企業(yè)要考慮戰(zhàn)略無疑是正確的，你認(rèn)為被并購企業(yè)是否需要考慮戰(zhàn)略？如果需要，應(yīng)當(dāng)如何考慮？ 15、你認(rèn)為當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的哪些關(guān)鍵因素會推動中國未來若干年的并購熱潮？

　　戰(zhàn)略評價(jià)與控制

1、企業(yè)的最終追求是什么？它與戰(zhàn)略控制的關(guān)系是怎樣的？ 2、戰(zhàn)略控制與一般管理控制的區(qū)別在哪里？ 3、如何評價(jià)戰(zhàn)略行動的價(jià)值？ 4、傳統(tǒng)價(jià)值評估的三大要素是什么？

5、從財(cái)務(wù)角度來評價(jià)企業(yè)價(jià)值有什么好處及不足？ 6、平衡計(jì)分法是從什么方面來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)角度的不足的？ 7、平衡計(jì)分法在操作的過程中有什么致命的弱點(diǎn)？ 8、集成計(jì)分法在操作的過程中需要注意什么問題？ 9、戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)的主要內(nèi)容是什么？ 10、診斷型控制的前提是什么？ 11、非診斷型控制的基本前提是什么？ 12、學(xué)習(xí)的具體含義是什么？ 13、組織的學(xué)習(xí)與個(gè)人的學(xué)習(xí)是什么樣的一種關(guān)系？ 14、學(xué)習(xí)能力是不是一種核心競爭力？

15、為什么要向非相關(guān)行業(yè)的人士以及非顧客群體學(xué)習(xí)？

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共5

　　戰(zhàn)略是凝練的思想,具有強(qiáng)大和執(zhí)著的鞭策力,這種力量絕不是流于表面的,因此其建構(gòu)的過程必然是煞費(fèi)苦心的,熱烈的進(jìn)取心必須要靠精密的理性來支持。

1.使命和愿景：一般來說，準(zhǔn)備確定使命和愿景的企業(yè)都已經(jīng)經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)和成長期的拼殺，并且至少在細(xì)分市場上占有了一席之地，生存上已經(jīng)緩下了一口氣，開始面對“長治久安”的問題，于是開始認(rèn)真思考自己的價(jià)值和信仰，就像過了青春期的年輕人一樣。經(jīng)過這一階段的反思，以后的大方向就基本確定了。

2.擬制戰(zhàn)略規(guī)劃：本著使命和愿景的精神，結(jié)合以往的市場經(jīng)驗(yàn)，可以粗線條地繪制戰(zhàn)略體系的框架，包括以下內(nèi)容（其中“期限”是個(gè)很核心的問題，以現(xiàn)實(shí)市場的變化速度來講，3年已經(jīng)是個(gè)足夠長的時(shí)間。逐層分解后作為各期的行動計(jì)劃）——

（1）經(jīng)營目標(biāo)：這是最容易驗(yàn)證的部分。具體指標(biāo)有資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、利潤增長率、市場份額等。分解到每一年；

（2）技術(shù)創(chuàng)新：能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力的技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新有多少，需要產(chǎn)生多少的效益；

（3）市場開拓：是否拓展其他的細(xì)分市場或區(qū)域市場，細(xì)分市場和區(qū)域市場的經(jīng)營成果如何；

（4）財(cái)務(wù)運(yùn)作：建立并完善預(yù)算管理體系，開拓資本經(jīng)營業(yè)務(wù)（如融資渠道，投資品種等）

(5)服務(wù)水平：服務(wù)模式創(chuàng)新，客戶投訴率、滿意度和忠誠度

(6)樹立品牌：是地方品牌還是全國品牌，在業(yè)內(nèi)的品牌排名如何

(7)HR平臺：現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)，怎樣確保源源不斷的人才推動力；

(8)文化改造：建立外在的形象識別系統(tǒng)，內(nèi)部的綜合管理制度、文化綱領(lǐng)和員工手冊

　　以上各方面都需要有“多少、什么時(shí)候、什么效果”的定量描述，即使只是出于期望和估計(jì)。

3.進(jìn)行戰(zhàn)略分析：以上的框架只是感性的期望，這一步要進(jìn)行可行性分析——

　　首先，是宏觀面分析和基本的預(yù)測，如對經(jīng)濟(jì)周期的理解，對本行業(yè)的政策全面了解，并對緊密相關(guān)行業(yè)（上下游、其他）的產(chǎn)業(yè)政策保持關(guān)注；

　　然后，是行業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，如市場供需狀況，行業(yè)集中度及主要參與者的份額比例

　　第三，是市場競爭結(jié)構(gòu)的分析，可用5力圖

　　最后是SWOT分析，其實(shí)從上面已經(jīng)可以歸納出外部的機(jī)會和威脅，現(xiàn)在要考察內(nèi)部的資源能力了。這其實(shí)是最困難的一步，人貴有自知之明，難免受高層感性影響。

4.制定戰(zhàn)略規(guī)劃：現(xiàn)在是細(xì)化甚至調(diào)整框架的時(shí)候了

(1)占核心地位的是經(jīng)營戰(zhàn)略（或稱作競爭戰(zhàn)略）——是擴(kuò)張還是收縮（可用波士頓的業(yè)務(wù)選擇矩陣），是多元化還是集中，是規(guī)?；祪r(jià)還是差異化

(2)確定經(jīng)營目標(biāo)體系

(3)其他職能戰(zhàn)略，要全面地協(xié)調(diào)經(jīng)營戰(zhàn)略，并支持經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成

5.戰(zhàn)略實(shí)施階段：這是一場考驗(yàn)組織執(zhí)行力的戰(zhàn)役。或者是逐層分解的目標(biāo)管理和計(jì)劃體系，或者是平衡計(jì)分卡。這個(gè)階段可以是各種管理工具的實(shí)驗(yàn)場，也是各種管理技能的展示之處。有條件的就該上IT管理系統(tǒng)了。使這個(gè)階段成功的要點(diǎn)是：讓盡可能多的員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容，并在日常工作中不定期地宣傳和強(qiáng)調(diào)；高層要定期會商檢視戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，看有無調(diào)整的必要；一切的執(zhí)行都可以分解成某個(gè)員工的具體工作，對每個(gè)員工的績效評估就成了關(guān)鍵，這也是對文化的一個(gè)重要體現(xiàn)，表示出：怎樣的作法是對的，我們需要什么樣的員工。畢竟，離開了人本主體，執(zhí)行力就成了空中樓閣。

　　隨機(jī)讀管理故事：《各就各位》

　　某知名作家去報(bào)社辦報(bào)，結(jié)果沒幾天自己便主動辭職。這并不是說他沒有能力寫稿子，而是他的確不懂怎樣把報(bào)紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺比寫小說還累。于是，作家繼續(xù)拿起他的筆寫小說。 老板在用人上同樣會遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類很優(yōu)秀很出眾的人才，只是由于他們對某些事務(wù)或某類工作不熟悉，操作起來不僅顯得吃力，也顯得被動。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習(xí)文，有的人酷愛練武。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清楚地了解其下屬的所長，讓他們各就各位，各司其能。 如同那位作家，報(bào)紙沒辦好，即浪費(fèi)了自己的時(shí)間，也為報(bào)紙帶來了不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在這種情況下，老板最理智的辦法：就是讓這個(gè)人回到他該去的地方，做他應(yīng)該做得好的事情。即使把這個(gè)得意之才留下來，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。作為一個(gè)管理者，你必須十分明白全體的工作目標(biāo)，了解團(tuán)體的需要，并明白個(gè)人的工作情形，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功

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