下面是范文網(wǎng)小編整理的易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共2篇，供大家參閱。
易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共1
急需一篇會(huì)計(jì)崗位職責(zé)劃分不明確對(duì)財(cái)
務(wù)工作的影響
如題，急需一篇會(huì)計(jì)崗位職責(zé)劃分不明確對(duì)財(cái)務(wù)工作的影響
最新評(píng)論龔美樂(lè)發(fā)表于XX-03-06一、嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，認(rèn)真進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。
二、負(fù)責(zé)審核原始憑證的合法性、真實(shí)性和完整性。
三、負(fù)責(zé)合理設(shè)置帳薄，正確填制憑證，嚴(yán)格審查摘要的規(guī)范性、科目的準(zhǔn)確性。
四、負(fù)責(zé)帳務(wù)處理，按時(shí)完成各種報(bào)表和分析報(bào)告。
五、負(fù)責(zé)整理、裝訂、保管會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿、會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)文件等資料。
六、負(fù)責(zé)定期審核、檢查債權(quán)和債務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)。
七、做好勞資、社會(huì)保障等有關(guān)財(cái)務(wù)工作。
八、負(fù)責(zé)法人證書、組織機(jī)構(gòu)代碼證、營(yíng)業(yè)執(zhí)照等相關(guān)證件的年檢和保管工作；負(fù)責(zé)單位法人印鑒的保管工作。
九、負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)費(fèi)收支情況進(jìn)行分析，提供分析報(bào)告。
十、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)軟件的使用和日常維護(hù)工作。
十一、領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時(shí)性工作莫堅(jiān)志發(fā)表于XX-03-06企業(yè)規(guī)模大小不同，設(shè)置不同。一般小企業(yè)是會(huì)計(jì)和出納。俗話說(shuō)：會(huì)計(jì)管帳不管錢，出納管錢不管帳。出納管理貨幣資金；會(huì)計(jì)管理所有的帳務(wù)。但出納服從會(huì)計(jì)管理。小企業(yè)也都有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理員，進(jìn)、出庫(kù)、庫(kù)存業(yè)務(wù)服從會(huì)計(jì)管理；進(jìn)出庫(kù)事宜服從生產(chǎn)管理?？傊瑫?huì)計(jì)機(jī)構(gòu)根據(jù)規(guī)模大小設(shè)置人數(shù)，工作范圍能起到相互制約、相互牽制、相互監(jiān)督的機(jī)制，以避免財(cái)會(huì)人員犯錯(cuò)誤給企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
崗位職責(zé)不明確表現(xiàn)（共6篇）
崗位職責(zé)不明確具體表現(xiàn)（共6篇）
崗位職責(zé)不明確有哪些
公司崗位職責(zé)分工不明確
會(huì)計(jì)崗位職責(zé)分工不明確
易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共2
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崗位職責(zé)不明確會(huì)導(dǎo)致什么后果
篇1：公司出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明確的現(xiàn)象怎么辦
公司出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明確的現(xiàn)象怎么辦？
一個(gè)企業(yè)如果崗位職責(zé)不明確，會(huì)出現(xiàn)交代的事情互相推諉，辦事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出現(xiàn)問(wèn)題根本就找不到責(zé)任人.
1，必須建立明確的崗位職責(zé)。并且各崗位間職責(zé)分明，權(quán)力互相制約。
2，必須健全考核制度，互相監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問(wèn)題直接追查責(zé)任人。
3，并且成立一個(gè)專門的督查機(jī)構(gòu)。嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)罰分明。 且不可虎頭蛇尾。
一個(gè)很實(shí)際的案例：
到過(guò)海爾電冰箱廠的人會(huì)發(fā)現(xiàn)：該廠的衛(wèi)生特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是干干凈凈、一塵不染。所以如此，源于以前該廠的一個(gè)材料庫(kù)，由于經(jīng)常有人來(lái)參觀，衛(wèi)生需要保持干凈，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易，如果請(qǐng)外人來(lái)打掃既要花費(fèi)一大筆錢，又怕商業(yè)秘密被外泄。所以，他們想出了一個(gè)高招：把2945塊玻璃分..
.工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個(gè)編號(hào)小條，條上有擦玻璃人和監(jiān)督人的編碼。如果哪一塊臟了，直接找這兩個(gè)人就行！于是，整幢大樓的玻璃都能保持干干凈凈。
由此，海爾電冰箱廠把這一做法推廣到冰箱生產(chǎn)的整個(gè)制作過(guò)程中，從鋼板成型到冰箱出廠，共設(shè)了156道工序545項(xiàng)責(zé)任，因?yàn)槊恳坏拦ば蜇?zé)任到人，質(zhì)量便有了保證，所以生產(chǎn)出的電冰箱在市場(chǎng)上深受消費(fèi)者歡迎。
“海爾的玻璃”干凈是因?yàn)槊恳粔K都很干凈。只有每一塊干凈了，由每一塊組合成的整體才能干凈，如果有一塊玻璃是臟的，哪怕其它的再干凈也會(huì)影響整體的效果。從哲學(xué)上講，這反映的是整體與個(gè)體之間的關(guān)系。由此，筆者聯(lián)想到了我軍的信息化建設(shè)。 在這里權(quán)責(zé)明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權(quán)責(zé)是不對(duì)等的，所承擔(dān)的責(zé)任與擁有的權(quán)力不是相對(duì)同一標(biāo)的，這就不是真正的權(quán)責(zé)明晰。權(quán)責(zé)明晰最根本的要求，是所對(duì)承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)力有相同的目的物，并且對(duì)等地進(jìn)行界定。否則，擁有權(quán)力的不承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任的沒(méi)有權(quán)力，誰(shuí)也不會(huì)努力履行職責(zé)，誰(shuí)也不會(huì)約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒(méi)有效益。很多企業(yè)管理混亂，亂就亂在這里。權(quán)責(zé)明晰化與流程管理的責(zé)任無(wú)邊界并不矛盾。在流程內(nèi)部，每個(gè)人也都有相應(yīng)的職責(zé)。只不過(guò)每個(gè)人除了對(duì)這個(gè)職責(zé)承擔(dān)責(zé)任外，還要對(duì)流程整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。所界定的責(zé)任，只是一個(gè)最基..
.本的要求。特定的個(gè)人不能很好地承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，會(huì)有其他人提供幫助，不會(huì)因?yàn)檫@特定個(gè)人承擔(dān)職責(zé)有困難而導(dǎo)致整個(gè)流程目標(biāo)的達(dá)成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責(zé)的人，也會(huì)從內(nèi)心反省自己的工作，并自責(zé)?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈笈?，在做好自己所承擔(dān)的職責(zé)的前提下，也能為他人提供幫助。 篇2：企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題匯總
企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題匯總
1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作
根本原因：（ 1 ）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；（ 2 ）沒(méi)有鎖定責(zé)任；（ 3 ）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。
導(dǎo)致后果：老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決方案：（ 1 ）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；
（ 2 ）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；
（ 3 ）培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力；
（ 4 ）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。
2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有力量沒(méi)方向
根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，..
.員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
解決方案：（ 1 ）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向；（ 2 ）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；
3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)
根本原因：（ 1 ）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；（ 2 ）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；（ 2 ）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決方案：（ 1 ）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；
（ 2 ）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；
（ 3 ）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：（ 1 ）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；
（ 2 ）企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；
..
. （ 3 ）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。
導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決方案：（ 1 ）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；
（ 2 ）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力
根本原因：（ 1 ）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí)；
（ 2 ）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；
（ 3 ）老板缺乏憂患意識(shí)。
導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。
解決方案：（ 1 ）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
（ 2 ）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。
6、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累
根本原因：（ 1 ）管理者不懂授權(quán)；（ 2 ）公司治理結(jié)果需要改變；（ 3 ）制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；（ 2 ）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；（ 3 ）完善企業(yè)的制度流程。
..
. （ 4 ）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制， “ 三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵 ” ，下屬做事，不是 “ 左右為難 ” ，就是 “ 進(jìn)退兩難 ”
根本原因：（ 1 ）崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果：（ 1 ）下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。
解決方案：（ 1 ）明確崗位責(zé)任；（ 2 ）責(zé)任一對(duì)一。
8、“ 張飛 ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 諸葛亮 ” ，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足
根本原因：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。
解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)。
（ 2 ）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：（ 1 ）老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手；
（ 2 ）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（ 2 ）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。
解決方案：（ 1 ）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）； （ 2 ）人力資源的儲(chǔ)備；
..
. 10、員工總是不盡力
根本原因：（ 1 ）員工付出與回報(bào)不成比例；
（ 2 ）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；
（ 3 ）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。
解決方案：（ 1 ）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；
（ 2 ）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（ 3 ）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；
（ 4 ）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法
根本原因：（ 1 ）制度太復(fù)雜； （ 2 ）流程可操作性不強(qiáng)；（ 3 ）監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果
解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：
（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（ 2 ）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施
12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄
根本原因：（ 1 ）執(zhí)行中追求完美； （ 2 ）老板對(duì)結(jié)果..
.不夠堅(jiān)定。
導(dǎo)致后果： 0
（ 2 ）階段性地檢查結(jié)果；
（ 3 ）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗
13、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥
根本原因：（ 1 ）議的結(jié)果不明確； （ 2 ）沒(méi)有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果：失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。
解決方案：設(shè)立會(huì)議流程
（ 1 ）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
（ 2 ）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。
（ 3 ）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。
14、付出比計(jì)劃多 10 倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中 10% 的結(jié)果
根本原因：（ 1 ）沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果；（ 2 ）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn)；
（ 3 ）缺乏監(jiān)控流程。
導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。
解決方案：（ 1 ）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所..
.要的結(jié)果；
（ 2 ）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；
（ 3 ）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程
15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)
根本原因：（ 1 ）責(zé)任沒(méi)有鎖定好； （ 2 ）獎(jiǎng)罰不明確
導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。
解決方案：（ 1 ）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；
（ 2 ）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；
（ 3 ）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹立榜樣。
16、員工總有很多 “ 道理 ” ，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因
根本原因：（ 1 ）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（ 2 ）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工 做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果；（ 2 ）效率低下。
解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
（ 2 ）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。
（ 3 ）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù) ≠ 結(jié)果
17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形
根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”
..
. 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)
解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”
（ 2 ）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。
18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。
根本原因：（ 1 ）老板過(guò)于依賴能人； （ 2 ）人力資源儲(chǔ)備不足
導(dǎo)致后果：（ 1 ）制度變形讓員工感覺(jué)不公平；（ 2 ）能人可以成就你，也可以毀滅你。
解決方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力資源儲(chǔ)備
19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力
根本原因：（ 1 ）員工不明確自己的結(jié)果； （ 2 ）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工有能力，沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)
解決方案：（ 1 ）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；
（ 2 ）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。
20、關(guān)鍵人員 “ 叛逃 ” 造成巨大損失
根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授權(quán)與監(jiān)督不平衡（ 3 ）能人體系；（ 4 ）核心員工的管理
導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失
解決方案：（ 1 ）完善人力資源制度；
..
. （ 2 ）授權(quán)與監(jiān)督平衡；
（ 3 ）儲(chǔ)備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；
（ 4 ）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理 21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多
根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒(méi)有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。
解決方案：（ 1 ）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；（ 2 ）明確職責(zé)；（ 3 ）建立完善的工作流程
22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等
根本原因：（ 1 ）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；（ 2 ）各部門以自我為中心。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。
解決方案：（ 1 ）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；（ 2 ）以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。
23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象
根本原因：（ 1 ）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義；
（ 2 ）沒(méi)有檢查和監(jiān)督；
（ 3 ）沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制
導(dǎo)致后果：（ 1 ） “ 好人主義 ” 導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都..
.去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果 （ 2 ）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存
解決方案：（ 1 ）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；
（ 2 ）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；
（ 3 ）制定獎(jiǎng)罰制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮
根本原因：（ 1 ）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；（ 2 ）獎(jiǎng)懲不明確
導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。
解決方案：（ 1 ）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；（ 2 ）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)
25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通過(guò)這種方式得到過(guò)好處
導(dǎo)致后果：（ 1 ）如果企業(yè)有難，沒(méi)有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；
（ 2 ）員工沒(méi)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。
解決方案：（ 1 ）用好的 “ 結(jié)果 ” 引導(dǎo)員工；（ 2 ）用不好 “ 結(jié)果 ” 的事例警醒員工。
26、員工沒(méi)有安全感，缺少忠誠(chéng)度、歸屬感
根本原因：（ 1 ）員工的付出沒(méi)有得到利益和價(jià)值的支撐；
..
. （ 2 ）企業(yè)沒(méi)有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工流失量大 ； （ 2 ）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。
解決方案：（ 1 ）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合 （ 2 ）有情的領(lǐng)導(dǎo)；（ 3 ）建立激勵(lì)制度。
27.“ 嫡系部隊(duì) ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 非嫡系部隊(duì) ” ，上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任
根本原因：（ 1 ）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；
（ 2 ）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；
（ 3 ）沒(méi)有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。
導(dǎo)致后果：（ 1 ）上下級(jí)之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。
（ 2 ） “ 非嫡系部隊(duì) ” 人才流失；
（ 3 ）員工工作動(dòng)力不足；
（ 4 ）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。
解決方案：（ 1 ）從 “ 人治 ” 轉(zhuǎn)向 “ 法治 ” ； 2 ）晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。
28.部下都在 “ 打小算盤，敲怨氣鼓 ” ，一肚子不滿和憤懣
根本原因：（ 1 ）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒(méi)有公開(kāi)、公平、公正；
..
.篇3：企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題
企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題: 1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；
（2）沒(méi)有鎖定責(zé)任；
（3）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。
導(dǎo)致后果：老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決方案：
（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；
（2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；
（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力；
（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。
2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有力量沒(méi)方向
根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
..
. 解決方案：
（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向；
（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；
3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)
根本原因：
（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
（1）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；
（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決方案：
（1）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；
（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；
（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談..
.條件及加薪；
（2）企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。
導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決方案：
（1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；
（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力 根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí)；
（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂患意識(shí)。
導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。 解決方案： （1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。
6、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權(quán)；
..
. （2）公司治理結(jié)果需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果：
（1）管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決方案：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；
（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；
（3）完善企業(yè)的制度流程。
（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”
根本原因：（1）崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。
解決方案：（1）明確崗位責(zé)任；（2）責(zé)任一對(duì)一。
8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足
根本原因：（1）領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。
導(dǎo)致后果：（1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。
解決方案：
（1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)。
..
. （2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：
（1）老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。
導(dǎo)致后果：
（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。
解決方案：
（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）；
（2）人力資源的儲(chǔ)備；
10、員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報(bào)不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；
（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。
解決方案：
..
. （1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；
（2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（3）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；
（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法
根本原因：
（1）制度太復(fù)雜；
（2）流程可操作性不強(qiáng)；
（3）監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果 解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施
12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄
根本原因：
（1）執(zhí)行中追求完美；
（2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。
導(dǎo)致后果：0
..
. （1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結(jié)果；
（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗
13、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥
根本原因：
（1）議的結(jié)果不明確；
（2）沒(méi)有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果：失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。
解決方案：設(shè)立會(huì)議流程
（1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。
（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。
14、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果
根本原因：
（1）沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果；
（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn)；
（3）缺乏監(jiān)控流程。
導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠?.
.業(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。 解決方案：
（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果；
（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；
（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程
15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)
根本原因：
（1）責(zé)任沒(méi)有鎖定好；
（2）獎(jiǎng)罰不明確
導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。
解決方案：
（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；
（2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；
（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹立榜樣。
16、員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因根本原因：
（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；
（2）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。
..
. 導(dǎo)致后果：
（1）員工做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果；
（2）效率低下。
解決方案：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。 （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果個(gè)
17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)
解決方案：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。
18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。
根本原因：
（1）老板過(guò)于依賴能人；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足
導(dǎo)致后果：
（1）制度變形讓員工感覺(jué)不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。
解決方案：
（1）在制度面前，人人平等；
..
. （2）作好人力資源儲(chǔ)備
19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）員工不明確自己的結(jié)果；
（2）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。
導(dǎo)致后果：（1）員工有能力，沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)
解決方案：
（1）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；
（2）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。
20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡
（3）能人體系；
（4）核心員工的管理
導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失
解決方案：
（1）完善人力資源制度；
（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；
（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；
（4）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理
21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多
..
. 根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒(méi)有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。
解決方案：
（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；
（2）明確職責(zé)；
（3）建立完善的工作流程
22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等
根本原因：
（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；
（2）各部門以自我為中心。
導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。
解決方案：
（1）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；
（2）以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。
23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象
根本原因：
（1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義；
..
. （2）沒(méi)有檢查和監(jiān)督；
（3）沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制
導(dǎo)致后果：
（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果
（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存
解決方案：
（1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；
（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；
（3）制定獎(jiǎng)罰制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮 根本原因：
（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；
（2）獎(jiǎng)懲不明確
導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。
解決方案：
（1）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；
（2）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)
25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通過(guò)這種方式得到過(guò)好處
..
. 導(dǎo)致后果：
（1）如果企業(yè)有難，沒(méi)有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；
（2）員工沒(méi)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。
解決方案：
（1）用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工；
（2）用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。
26、員工沒(méi)有安全感，缺少忠誠(chéng)度、歸屬感
根本原因：
（1）員工的付出沒(méi)有得到利益和價(jià)值的支撐；
（2）企業(yè)沒(méi)有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)致后果：
（1）員工流失量大 ；
（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。
解決方案：
（1）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；
（3）建立激勵(lì)制度。
27.“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任
根本原因：
（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；
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. （2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；
（3）沒(méi)有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。
導(dǎo)致后果：
（1）上下級(jí)之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。
..
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