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易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共2篇

時(shí)間:2022-08-05 16:02:55 綜合范文

  下面是范文網(wǎng)小編整理的易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共2篇,供大家參閱。

易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共2篇

易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共1

  急需一篇會(huì)計(jì)崗位職責(zé)劃分不明確對(duì)財(cái)

  務(wù)工作的影響

  如題,急需一篇會(huì)計(jì)崗位職責(zé)劃分不明確對(duì)財(cái)務(wù)工作的影響

  最新評(píng)論龔美樂(lè)發(fā)表于XX-03-06一、嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度,認(rèn)真進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。

二、負(fù)責(zé)審核原始憑證的合法性、真實(shí)性和完整性。

三、負(fù)責(zé)合理設(shè)置帳薄,正確填制憑證,嚴(yán)格審查摘要的規(guī)范性、科目的準(zhǔn)確性。

四、負(fù)責(zé)帳務(wù)處理,按時(shí)完成各種報(bào)表和分析報(bào)告。

五、負(fù)責(zé)整理、裝訂、保管會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿、會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)文件等資料。

六、負(fù)責(zé)定期審核、檢查債權(quán)和債務(wù)情況,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)。

七、做好勞資、社會(huì)保障等有關(guān)財(cái)務(wù)工作。

八、負(fù)責(zé)法人證書、組織機(jī)構(gòu)代碼證、營(yíng)業(yè)執(zhí)照等相關(guān)證件的年檢和保管工作;負(fù)責(zé)單位法人印鑒的保管工作。

九、負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)費(fèi)收支情況進(jìn)行分析,提供分析報(bào)告。

十、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)軟件的使用和日常維護(hù)工作。

十一、領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時(shí)性工作莫堅(jiān)志發(fā)表于XX-03-06企業(yè)規(guī)模大小不同,設(shè)置不同。一般小企業(yè)是會(huì)計(jì)和出納。俗話說(shuō):會(huì)計(jì)管帳不管錢,出納管錢不管帳。出納管理貨幣資金;會(huì)計(jì)管理所有的帳務(wù)。但出納服從會(huì)計(jì)管理。小企業(yè)也都有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理員,進(jìn)、出庫(kù)、庫(kù)存業(yè)務(wù)服從會(huì)計(jì)管理;進(jìn)出庫(kù)事宜服從生產(chǎn)管理??傊瑫?huì)計(jì)機(jī)構(gòu)根據(jù)規(guī)模大小設(shè)置人數(shù),工作范圍能起到相互制約、相互牽制、相互監(jiān)督的機(jī)制,以避免財(cái)會(huì)人員犯錯(cuò)誤給企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

  崗位職責(zé)不明確表現(xiàn)(共6篇)

  崗位職責(zé)不明確具體表現(xiàn)(共6篇)

  崗位職責(zé)不明確有哪些

  公司崗位職責(zé)分工不明確

  會(huì)計(jì)崗位職責(zé)分工不明確

易出現(xiàn)崗位職責(zé)不明確節(jié)點(diǎn)共2

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  崗位職責(zé)不明確會(huì)導(dǎo)致什么后果

  篇1:公司出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明確的現(xiàn)象怎么辦

  公司出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明確的現(xiàn)象怎么辦?

  一個(gè)企業(yè)如果崗位職責(zé)不明確,會(huì)出現(xiàn)交代的事情互相推諉,辦事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出現(xiàn)問(wèn)題根本就找不到責(zé)任人.

  1,必須建立明確的崗位職責(zé)。并且各崗位間職責(zé)分明,權(quán)力互相制約。

  2,必須健全考核制度,互相監(jiān)督,一旦出現(xiàn)問(wèn)題直接追查責(zé)任人。

  3,并且成立一個(gè)專門的督查機(jī)構(gòu)。嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)罰分明。 且不可虎頭蛇尾。

  一個(gè)很實(shí)際的案例:

  到過(guò)海爾電冰箱廠的人會(huì)發(fā)現(xiàn):該廠的衛(wèi)生特別好,尤其是廠房窗戶上的玻璃,更是干干凈凈、一塵不染。所以如此,源于以前該廠的一個(gè)材料庫(kù),由于經(jīng)常有人來(lái)參觀,衛(wèi)生需要保持干凈,可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易,如果請(qǐng)外人來(lái)打掃既要花費(fèi)一大筆錢,又怕商業(yè)秘密被外泄。所以,他們想出了一個(gè)高招:把2945塊玻璃分..

.工到人,并在每塊玻璃旁貼上一個(gè)編號(hào)小條,條上有擦玻璃人和監(jiān)督人的編碼。如果哪一塊臟了,直接找這兩個(gè)人就行!于是,整幢大樓的玻璃都能保持干干凈凈。

  由此,海爾電冰箱廠把這一做法推廣到冰箱生產(chǎn)的整個(gè)制作過(guò)程中,從鋼板成型到冰箱出廠,共設(shè)了156道工序545項(xiàng)責(zé)任,因?yàn)槊恳坏拦ば蜇?zé)任到人,質(zhì)量便有了保證,所以生產(chǎn)出的電冰箱在市場(chǎng)上深受消費(fèi)者歡迎。

“海爾的玻璃”干凈是因?yàn)槊恳粔K都很干凈。只有每一塊干凈了,由每一塊組合成的整體才能干凈,如果有一塊玻璃是臟的,哪怕其它的再干凈也會(huì)影響整體的效果。從哲學(xué)上講,這反映的是整體與個(gè)體之間的關(guān)系。由此,筆者聯(lián)想到了我軍的信息化建設(shè)。 在這里權(quán)責(zé)明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權(quán)責(zé)是不對(duì)等的,所承擔(dān)的責(zé)任與擁有的權(quán)力不是相對(duì)同一標(biāo)的,這就不是真正的權(quán)責(zé)明晰。權(quán)責(zé)明晰最根本的要求,是所對(duì)承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)力有相同的目的物,并且對(duì)等地進(jìn)行界定。否則,擁有權(quán)力的不承擔(dān)責(zé)任,承擔(dān)責(zé)任的沒(méi)有權(quán)力,誰(shuí)也不會(huì)努力履行職責(zé),誰(shuí)也不會(huì)約束自己的行為,這樣的管理必然混亂、沒(méi)有效益。很多企業(yè)管理混亂,亂就亂在這里。權(quán)責(zé)明晰化與流程管理的責(zé)任無(wú)邊界并不矛盾。在流程內(nèi)部,每個(gè)人也都有相應(yīng)的職責(zé)。只不過(guò)每個(gè)人除了對(duì)這個(gè)職責(zé)承擔(dān)責(zé)任外,還要對(duì)流程整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。所界定的責(zé)任,只是一個(gè)最基..

.本的要求。特定的個(gè)人不能很好地承擔(dān)這個(gè)責(zé)任,會(huì)有其他人提供幫助,不會(huì)因?yàn)檫@特定個(gè)人承擔(dān)職責(zé)有困難而導(dǎo)致整個(gè)流程目標(biāo)的達(dá)成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責(zé)的人,也會(huì)從內(nèi)心反省自己的工作,并自責(zé)?;蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈笈?,在做好自己所承擔(dān)的職責(zé)的前提下,也能為他人提供幫助。 篇2:企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題匯總

  企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題匯總

1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間,而下屬總是沒(méi)工作

  根本原因:( 1 )老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督;( 2 )沒(méi)有鎖定責(zé)任;( 3 )員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。

  導(dǎo)致后果:老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略,導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng),導(dǎo)致員工能力得不到提升,很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上,員工得不到成長(zhǎng),打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì),限制企業(yè)做大做強(qiáng)。

  解決方案:( 1 )明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡;

( 2 )明確一對(duì)一責(zé)任,制定獎(jiǎng)懲;

( 3 )培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力;

( 4 )公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。

2、老板有方向、沒(méi)力量,員工有力量沒(méi)方向

  根本原因:戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié),老板有戰(zhàn)略,溝通不到位,..

.員工不知道如何去執(zhí)行。

  導(dǎo)致后果:有好的戰(zhàn)略,因執(zhí)行不到位,達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。

  解決方案:( 1 )老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略,讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向;( 2 )制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),要具體量化、有可操作性;

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一,各自為政,互相拆臺(tái)

  根本原因:( 1 )企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一;( 2 )高層以自我為中心,而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

  導(dǎo)致后果:( 1 )戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行,達(dá)不到結(jié)果;( 2 )企業(yè)失去凝聚力,導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

  解決方案:( 1 )通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀,使高層思想統(tǒng)一;

( 2 )把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合;

( 3 )根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后,高層激情消失,官僚化傾向嚴(yán)重,內(nèi)耗出血

  根本原因:( 1 )高層跟著老板打拼,積累了一定的財(cái)富,同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位,便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪;

( 2 )企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略;

..

. ( 3 )企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。

  導(dǎo)致后果:企業(yè)中拉幫結(jié)派,形成不良文化,導(dǎo)致制度變形。

  解決方案:( 1 )制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制,能者上,平者讓,庸者下;

( 2 )老板要有狼性,企業(yè)要形成狼性文化。

5、元老級(jí)人物思維僵化,自以為是,無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企業(yè)失去活力

  根本原因:( 1 )在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向,而以過(guò)程為導(dǎo)向,元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí);

( 2 )老板人性化管理嚴(yán)重,缺乏狼性精神;

( 3 )老板缺乏憂患意識(shí)。

  導(dǎo)致后果:給新員工設(shè)置障礙,新的管理方法無(wú)法執(zhí)行,企業(yè)管理方法陳舊落后,跟不上時(shí)代的發(fā)展。

  解決方案:( 1 )老板要有狼性,企業(yè)形成狼性文化,

( 2 )制定淘汰機(jī)制,制造危機(jī)意識(shí)。

6、企業(yè)越做越大,管理者越來(lái)越累

  根本原因:( 1 )管理者不懂授權(quán);( 2 )公司治理結(jié)果需要改變;( 3 )制度流程還不健全。

  導(dǎo)致后果:( 1 )管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事,不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

  解決方案:( 1 )領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán);( 2 )建立合理的治理結(jié)構(gòu);( 3 )完善企業(yè)的制度流程。

..

. ( 4 )建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制, “ 三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵 ” ,下屬做事,不是 “ 左右為難 ” ,就是 “ 進(jìn)退兩難 ”

  根本原因:( 1 )崗位職責(zé)不明確

  導(dǎo)致后果:( 1 )下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的,責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。

  解決方案:( 1 )明確崗位責(zé)任;( 2 )責(zé)任一對(duì)一。

8、“ 張飛 ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 諸葛亮 ” ,不懂裝懂,對(duì)專業(yè)人士指手畫腳,評(píng)頭論足

  根本原因:( 1 )領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明,利用權(quán)力,妄加批評(píng)。

  導(dǎo)致后果:( 1 )影響執(zhí)行的結(jié)果,下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力,有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。

  解決方案:( 1 )領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事,下屬把事情做對(duì)。

( 2 )對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位;人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

  根本原因:( 1 )老板沒(méi)有狼性,對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老,礙于面子問(wèn)題,不愿下手;

( 2 )人力資源儲(chǔ)備不足,不敢下手。

  導(dǎo)致后果:( 1 )不勝任者占據(jù)位置,能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地,人才內(nèi)耗;

( 2 )員工不進(jìn)步,企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力,甚至倒閉。

  解決方案:( 1 )企業(yè)家要有狼性,以結(jié)果為導(dǎo)向,建立淘汰機(jī)制(優(yōu)勝劣汰); ( 2 )人力資源的儲(chǔ)備;

..

. 10、員工總是不盡力

  根本原因:( 1 )員工付出與回報(bào)不成比例;

( 2 )員工不知道工作的意義,看不到自己的未來(lái);

( 3 )缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。

  導(dǎo)致后果:?jiǎn)T工只做任務(wù),不做結(jié)果。

  解決方案:( 1 )與下屬溝通他所在職位的意義,樹立公司遠(yuǎn)景;

( 2 )讓所有員工明白:?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系,交換的是結(jié)果;

( 3 )讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程;

( 4 )用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。

11、制度一條條,執(zhí)行沒(méi)辦法

  根本原因:( 1 )制度太復(fù)雜; ( 2 )流程可操作性不強(qiáng);( 3 )監(jiān)督不到位。

  導(dǎo)致后果:制度形同虛設(shè),達(dá)不到結(jié)果

  解決方案:制度制定后,執(zhí)行力實(shí)施的三化原則:

( 1 )流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?

( 2 )明晰化:流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么,就去量化什么。不能量化,就難以考核;

( 3 )操作化:把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的,還要有行動(dòng)措施

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄

  根本原因:( 1 )執(zhí)行中追求完美; ( 2 )老板對(duì)結(jié)果..

.不夠堅(jiān)定。

  導(dǎo)致后果: 0

( 2 )階段性地檢查結(jié)果;

( 3 )真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn):一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗

13、不開(kāi)會(huì)不知道做啥,開(kāi)會(huì)了也解決不了啥

  根本原因:( 1 )議的結(jié)果不明確; ( 2 )沒(méi)有設(shè)立流程

  導(dǎo)致后果:失去了開(kāi)會(huì)的意義,不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間,影響效率。

  解決方案:設(shè)立會(huì)議流程

( 1 )會(huì)議前:準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果,一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

( 2 )會(huì)議中:只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

( 3 )會(huì)議后:總結(jié),作出具體實(shí)施方案。

14、付出比計(jì)劃多 10 倍的精力,可往往只得到計(jì)劃中 10% 的結(jié)果

  根本原因:( 1 )沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果;( 2 )計(jì)劃太完美,執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn);

( 3 )缺乏監(jiān)控流程。

  導(dǎo)致后果:付出很多,計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果,因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存,長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果,企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。

  解決方案:( 1 )跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義,明確計(jì)劃所..

.要的結(jié)果;

( 2 )定義好階段性的結(jié)果,并檢查與監(jiān)督;

( 3 )根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程

15、部門之間相互推諉,人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)

  根本原因:( 1 )責(zé)任沒(méi)有鎖定好; ( 2 )獎(jiǎng)罰不明確

  導(dǎo)致后果:企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力,業(yè)績(jī)滑坡。

  解決方案:( 1 )明確部門責(zé)任,界定清楚(一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤,沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì));

( 2 )對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定;

( 3 )培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象,樹立榜樣。

16、員工總有很多 “ 道理 ” ,讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因

  根本原因:( 1 )老板對(duì)結(jié)果的定義不明確;( 2 )員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。

  導(dǎo)致后果:( 1 )員工 做事,但沒(méi)有做到想要的結(jié)果;( 2 )效率低下。

  解決方案:( 1 )領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

( 2 )員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。

( 3 )明確執(zhí)行力的定義:任務(wù) ≠ 結(jié)果

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形

  根本原因:熟人文化,凡事 “ 情在前,理在后 ”

..

. 導(dǎo)致后果:制度形同虛設(shè)

  解決方案:( 1 )領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破,凡事 “ 理在前,情在后 ”

( 2 )制度的執(zhí)行是自上而下的,先從老總以身作則開(kāi)始。

18、能人來(lái)了,制度卻壞了,能人走了,業(yè)績(jī)就滑坡。

  根本原因:( 1 )老板過(guò)于依賴能人; ( 2 )人力資源儲(chǔ)備不足

  導(dǎo)致后果:( 1 )制度變形讓員工感覺(jué)不公平;( 2 )能人可以成就你,也可以毀滅你。

  解決方案:( 1 )在制度面前,人人平等;( 2 )作好人力資源儲(chǔ)備

19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力

  根本原因:( 1 )員工不明確自己的結(jié)果; ( 2 )公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。

  導(dǎo)致后果:( 1 )員工有能力,沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)

  解決方案:( 1 )把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起;

( 2 )設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。

20、關(guān)鍵人員 “ 叛逃 ” 造成巨大損失

  根本原因:( 1 )制度不完善;( 2 )授權(quán)與監(jiān)督不平衡( 3 )能人體系;( 4 )核心員工的管理

  導(dǎo)致后果:給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失

  解決方案:( 1 )完善人力資源制度;

..

. ( 2 )授權(quán)與監(jiān)督平衡;

( 3 )儲(chǔ)備人力資源,建立不依賴于能人的制度體系;

( 4 )加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理 21、協(xié)調(diào)的事很多,卻越協(xié)調(diào),事越多

  根本原因:職責(zé)不明確、都在以自我為中心,沒(méi)有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

  導(dǎo)致后果:部門間相互推卸責(zé)任,相互扯皮,造成企業(yè)內(nèi)耗。

  解決方案:( 1 )明確公司結(jié)果,統(tǒng)一目標(biāo);( 2 )明確職責(zé);( 3 )建立完善的工作流程

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病,程序繁多、部門壁壘、信息不通等

  根本原因:( 1 )組織結(jié)構(gòu)臃腫,以顯示企業(yè)管理的水平 ;( 2 )各部門以自我為中心。

  導(dǎo)致后果:( 1 )企業(yè)內(nèi)部溝通不暢,部門之間互相設(shè)置障礙,效率不高。

  解決方案:( 1 )有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu);( 2 )以客戶價(jià)值為導(dǎo)向,統(tǒng)一企業(yè)核心文化。

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

  根本原因:( 1 )管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義;

( 2 )沒(méi)有檢查和監(jiān)督;

( 3 )沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制

  導(dǎo)致后果:( 1 ) “ 好人主義 ” 導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化,都..

.去搞人際關(guān)系,而不提供結(jié)果 ( 2 )員工不能提供結(jié)果,導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存

  解決方案:( 1 )把工作流程化,標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化;

( 2 )設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制;

( 3 )制定獎(jiǎng)罰制度

24、人浮于事,碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮

  根本原因:( 1 )職責(zé)不明確、范圍界定不清楚;( 2 )獎(jiǎng)懲不明確

  導(dǎo)致后果:?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力,企業(yè)發(fā)展緩慢。

  解決方案:( 1 )設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任;( 2 )明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)

25、老板壓榨高層,高層壓榨中層,中層壓榨一般員工

  根本原因:( 1 )老板注重短期利益;( 2 )老板通過(guò)這種方式得到過(guò)好處

  導(dǎo)致后果:( 1 )如果企業(yè)有難,沒(méi)有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì);

( 2 )員工沒(méi)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。

  解決方案:( 1 )用好的 “ 結(jié)果 ” 引導(dǎo)員工;( 2 )用不好 “ 結(jié)果 ” 的事例警醒員工。

26、員工沒(méi)有安全感,缺少忠誠(chéng)度、歸屬感

  根本原因:( 1 )員工的付出沒(méi)有得到利益和價(jià)值的支撐;

..

. ( 2 )企業(yè)沒(méi)有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)

  導(dǎo)致后果:( 1 )員工流失量大 ; ( 2 )員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

  解決方案:( 1 )樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo),并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合 ( 2 )有情的領(lǐng)導(dǎo);( 3 )建立激勵(lì)制度。

27.“ 嫡系部隊(duì) ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 非嫡系部隊(duì) ” ,上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任

  根本原因:( 1 )企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平;

( 2 )企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化,而不是法制文化;

( 3 )沒(méi)有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。

  導(dǎo)致后果:( 1 )上下級(jí)之間不信任,使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

( 2 ) “ 非嫡系部隊(duì) ” 人才流失;

( 3 )員工工作動(dòng)力不足;

( 4 )權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo):注重拉關(guān)系,而不是結(jié)果。

  解決方案:( 1 )從 “ 人治 ” 轉(zhuǎn)向 “ 法治 ” ; 2 )晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。

28.部下都在 “ 打小算盤,敲怨氣鼓 ” ,一肚子不滿和憤懣

  根本原因:( 1 )晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒(méi)有公開(kāi)、公平、公正;

..

.篇3:企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題

  企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題: 1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間,而下屬總是沒(méi)工作

  根本原因:

(1)老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督;

(2)沒(méi)有鎖定責(zé)任;

(3)員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。

  導(dǎo)致后果:老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略,導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng),導(dǎo)致員工能力得不到提升,很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上,員工得不到成長(zhǎng),打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì),限制企業(yè)做大做強(qiáng)。

  解決方案:

(1)明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡;

(2)明確一對(duì)一責(zé)任,制定獎(jiǎng)懲;

(3)培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力;

(4)公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。

2、老板有方向、沒(méi)力量,員工有力量沒(méi)方向

  根本原因:戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié),老板有戰(zhàn)略,溝通不到位,員工不知道如何去執(zhí)行。

  導(dǎo)致后果:有好的戰(zhàn)略,因執(zhí)行不到位,達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。

..

. 解決方案:

(1)老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略,讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向;

(2)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),要具體量化、有可操作性;

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一,各自為政,互相拆臺(tái)

  根本原因:

(1)企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一;

(2)高層以自我為中心,而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

  導(dǎo)致后果:

(1)戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行,達(dá)不到結(jié)果;

(2)企業(yè)失去凝聚力,導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

  解決方案:

(1)通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀,使高層思想統(tǒng)一;

(2)把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合;

(3)根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后,高層激情消失,官僚化傾向嚴(yán)重,內(nèi)耗出血

  根本原因:

(1)高層跟著老板打拼,積累了一定的財(cái)富,同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位,便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談..

.條件及加薪;

(2)企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略;

(3)企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。

  導(dǎo)致后果:企業(yè)中拉幫結(jié)派,形成不良文化,導(dǎo)致制度變形。

  解決方案:

(1)制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制,能者上,平者讓,庸者下;

(2)老板要有狼性,企業(yè)要形成狼性文化。

5、元老級(jí)人物思維僵化,自以為是,無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企業(yè)失去活力 根本原因:

(1)在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向,而以過(guò)程為導(dǎo)向,元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí);

(2)老板人性化管理嚴(yán)重,缺乏狼性精神;

(3)老板缺乏憂患意識(shí)。

  導(dǎo)致后果:給新員工設(shè)置障礙,新的管理方法無(wú)法執(zhí)行,企業(yè)管理方法陳舊落后,跟不上時(shí)代的發(fā)展。 解決方案: (1)老板要有狼性,企業(yè)形成狼性文化,

(2)制定淘汰機(jī)制,制造危機(jī)意識(shí)。

6、企業(yè)越做越大,管理者越來(lái)越累

  根本原因:

(1)管理者不懂授權(quán);

..

. (2)公司治理結(jié)果需要改變;

(3)制度流程還不健全。

  導(dǎo)致后果:

(1)管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事,不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

  解決方案:

(1)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán);

(2)建立合理的治理結(jié)構(gòu);

(3)完善企業(yè)的制度流程。

(4)建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制,“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”,下屬做事,不是“左右為難”,就是“進(jìn)退兩難”

  根本原因:(1)崗位職責(zé)不明確

  導(dǎo)致后果:(1)下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的,責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。

  解決方案:(1)明確崗位責(zé)任;(2)責(zé)任一對(duì)一。

8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”,不懂裝懂,對(duì)專業(yè)人士指手畫腳,評(píng)頭論足

  根本原因:(1)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明,利用權(quán)力,妄加批評(píng)。

  導(dǎo)致后果:(1)影響執(zhí)行的結(jié)果,下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力,有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。

  解決方案:

(1)領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事,下屬把事情做對(duì)。

..

. (2)對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位;人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

  根本原因:

(1)老板沒(méi)有狼性,對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老,礙于面子問(wèn)題,不愿下手;

(2)人力資源儲(chǔ)備不足,不敢下手。

  導(dǎo)致后果:

(1)不勝任者占據(jù)位置,能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地,人才內(nèi)耗;

(2)員工不進(jìn)步,企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力,甚至倒閉。

  解決方案:

(1)企業(yè)家要有狼性,以結(jié)果為導(dǎo)向,建立淘汰機(jī)制(優(yōu)勝劣汰);

(2)人力資源的儲(chǔ)備;

10、員工總是不盡力

  根本原因:

(1)員工付出與回報(bào)不成比例;

(2)員工不知道工作的意義,看不到自己的未來(lái);

(3)缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。

  導(dǎo)致后果:?jiǎn)T工只做任務(wù),不做結(jié)果。

  解決方案:

..

. (1)與下屬溝通他所在職位的意義,樹立公司遠(yuǎn)景;

(2)讓所有員工明白:?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系,交換的是結(jié)果;

(3)讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程;

(4)用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。

11、制度一條條,執(zhí)行沒(méi)辦法

  根本原因:

(1)制度太復(fù)雜;

(2)流程可操作性不強(qiáng);

(3)監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果:制度形同虛設(shè),達(dá)不到結(jié)果 解決方案:制度制定后,執(zhí)行力實(shí)施的三化原則:

(1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?

(2)明晰化:流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么,就去量化什么。不能量化,就難以考核;

(3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的,還要有行動(dòng)措施

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄

  根本原因:

(1)執(zhí)行中追求完美;

(2)老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。

  導(dǎo)致后果:0

..

. (1)執(zhí)行中,速度第一,完美第二;

(2)階段性地檢查結(jié)果;

(3)真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn):一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗

13、不開(kāi)會(huì)不知道做啥,開(kāi)會(huì)了也解決不了啥

  根本原因:

(1)議的結(jié)果不明確;

(2)沒(méi)有設(shè)立流程

  導(dǎo)致后果:失去了開(kāi)會(huì)的意義,不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間,影響效率。

  解決方案:設(shè)立會(huì)議流程

(1)會(huì)議前:準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果,一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

(2)會(huì)議中:只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

(3)會(huì)議后:總結(jié),作出具體實(shí)施方案。

14、付出比計(jì)劃多10倍的精力,可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果

  根本原因:

(1)沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果;

(2)計(jì)劃太完美,執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn);

(3)缺乏監(jiān)控流程。

  導(dǎo)致后果:付出很多,計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果,因?yàn)槠?.

.業(yè)是靠結(jié)果生存,長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果,企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。 解決方案:

(1)跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義,明確計(jì)劃所要的結(jié)果;

(2)定義好階段性的結(jié)果,并檢查與監(jiān)督;

(3)根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程

15、部門之間相互推諉,人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)

  根本原因:

(1)責(zé)任沒(méi)有鎖定好;

(2)獎(jiǎng)罰不明確

  導(dǎo)致后果:企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力,業(yè)績(jī)滑坡。

  解決方案:

(1)明確部門責(zé)任,界定清楚(一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤,沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì));

(2)對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定;

(3)培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象,樹立榜樣。

16、員工總有很多“道理”,讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因根本原因:

(1)老板對(duì)結(jié)果的定義不明確;

(2)員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。

..

. 導(dǎo)致后果:

(1)員工做事,但沒(méi)有做到想要的結(jié)果;

(2)效率低下。

  解決方案:

(1)領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

(2)員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。 (3)明確執(zhí)行力的定義:任務(wù)≠結(jié)果個(gè)

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形

  根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在后”

  導(dǎo)致后果:制度形同虛設(shè)

  解決方案:

(1)領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破,凡事“理在前,情在后”

(2)制度的執(zhí)行是自上而下的,先從老總以身作則開(kāi)始。

18、能人來(lái)了,制度卻壞了,能人走了,業(yè)績(jī)就滑坡。

  根本原因:

(1)老板過(guò)于依賴能人;

(2)人力資源儲(chǔ)備不足

  導(dǎo)致后果:

(1)制度變形讓員工感覺(jué)不公平;

(2)能人可以成就你,也可以毀滅你。

  解決方案:

(1)在制度面前,人人平等;

..

. (2)作好人力資源儲(chǔ)備

19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力

  根本原因:

(1)員工不明確自己的結(jié)果;

(2)公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。

  導(dǎo)致后果:(1)員工有能力,沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)

  解決方案:

(1)把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起;

(2)設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。

20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失

  根本原因:

(1)制度不完善;

(2)授權(quán)與監(jiān)督不平衡

(3)能人體系;

(4)核心員工的管理

  導(dǎo)致后果:給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失

  解決方案:

(1)完善人力資源制度;

(2)授權(quán)與監(jiān)督平衡;

(3)備人力資源,建立不依賴于能人的制度體系;

(4)加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理

21、協(xié)調(diào)的事很多,卻越協(xié)調(diào),事越多

..

. 根本原因:職責(zé)不明確、都在以自我為中心,沒(méi)有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

  導(dǎo)致后果:部門間相互推卸責(zé)任,相互扯皮,造成企業(yè)內(nèi)耗。

  解決方案:

(1)明確公司結(jié)果,統(tǒng)一目標(biāo);

(2)明確職責(zé);

(3)建立完善的工作流程

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病,程序繁多、部門壁壘、信息不通等

  根本原因:

(1)組織結(jié)構(gòu)臃腫,以顯示企業(yè)管理的水平 ;

(2)各部門以自我為中心。

  導(dǎo)致后果:(1)企業(yè)內(nèi)部溝通不暢,部門之間互相設(shè)置障礙,效率不高。

  解決方案:

(1)有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu);

(2)以客戶價(jià)值為導(dǎo)向,統(tǒng)一企業(yè)核心文化。

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

  根本原因:

(1)管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義;

..

. (2)沒(méi)有檢查和監(jiān)督;

(3)沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制

  導(dǎo)致后果:

(1)“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化,都去搞人際關(guān)系,而不提供結(jié)果

(2)員工不能提供結(jié)果,導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存

  解決方案:

(1)把工作流程化,標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化;

(2)設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制;

(3)制定獎(jiǎng)罰制度

24、人浮于事,碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮 根本原因:

(1)職責(zé)不明確、范圍界定不清楚;

(2)獎(jiǎng)懲不明確

  導(dǎo)致后果:?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力,企業(yè)發(fā)展緩慢。

  解決方案:

(1)設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任;

(2)明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)

25、老板壓榨高層,高層壓榨中層,中層壓榨一般員工

  根本原因:

(1)老板注重短期利益;

(2)老板通過(guò)這種方式得到過(guò)好處

..

. 導(dǎo)致后果:

(1)如果企業(yè)有難,沒(méi)有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì);

(2)員工沒(méi)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。

  解決方案:

(1)用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工;

(2)用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。

26、員工沒(méi)有安全感,缺少忠誠(chéng)度、歸屬感

  根本原因:

(1)員工的付出沒(méi)有得到利益和價(jià)值的支撐;

(2)企業(yè)沒(méi)有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)

  導(dǎo)致后果:

(1)員工流失量大 ;

(2)員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

  解決方案:

(1)樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo),并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

(2)有情的領(lǐng)導(dǎo);

(3)建立激勵(lì)制度。

27.“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”,上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任

  根本原因:

(1)企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平;

..

. (2)企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化,而不是法制文化;

(3)沒(méi)有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。

  導(dǎo)致后果:

(1)上下級(jí)之間不信任,使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

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