下面是范文網小編整理的工程項目管理課程設計報告[模版]3篇(建設工程項目管理課程設計案例)，以供借鑒。

工程項目管理課程設計報告[模版]1

　　工程項目管理課程設計總結

　　通過項目課程管理的學習，我初步了解到了項目管理體系的知識及其構架。項目管理總體包括五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程和收尾過程，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、、采購管理和整體管理及其方法和工具。在這次課程設計使我從更現(xiàn)實的角度進一步體會了什么是項目管理一擊學習項目管理的重要意義。

　　我們做任何工作都不是孤立存在的，工作不論繁復，都可以看作是一個項目。而要完成一個項目就需要各式各樣的人員整合到一起，扮演不同的角色。如何發(fā)揮這些人的特色，分配適合的角色，從而更快更好的完成各自的分工，就是項目最需要考慮到問題了。但要真正發(fā)揮每個人都特色卻不是這么容易就能做到的。因此就需要我們不斷的學習，培養(yǎng)自己的思考力。思考力提高了觀察敏銳了，才能發(fā)掘出他人的特色，并善加利用。發(fā)掘出每個人都特色并分配好各人在項目中所處的職位后，就需要采取有效的管理來監(jiān)督把控每個環(huán)節(jié)，以確保項目能夠按照計劃執(zhí)行。以往我們在工作中都接觸過各式各樣的表格，說起來各個環(huán)節(jié)似乎都有表格可以監(jiān)控?？墒怯捎谶@些表格都是分散開來，針對單獨某一個環(huán)節(jié)的，結果就使得整體管理上缺乏統(tǒng)一性，實施起來難免會出現(xiàn)混亂的感覺。經常出現(xiàn)一個人只著眼自己負責的某一環(huán)節(jié)，卻忽視了整個項目的情況。一旦某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了調整，其他人員卻無法第一時間得到消息，無法及時作出調整。結果就使得整個項目的工作節(jié)奏都被打亂了。

　　因此就像項目管理經驗交流時有人說到的：“表格需要做減法”，我們首先應該以項目為單位，將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起，這樣大家就可以知道自己在這整個項目中所處的位置，了解在項目中于自己相關的前后環(huán)節(jié)的進展情況，這樣執(zhí)行起計劃來就更有依據了。

　　工程項目管理是建筑企業(yè)管理的基礎和重要組成部分,工程項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。因此，對建筑企業(yè)加強項目管理水平的研究很重要。建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標、內容,不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，建筑工程項目管理是一個復雜的過程，建筑企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。

　　建筑工程項目的管理,是一個復雜、艱巨的系統(tǒng)工程,涉及風險、投資、合同、進度、質量、人員等多方面的工作,涉及設計、監(jiān)理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。因此,要搞好建筑工程項目的管理,就要求項目經理具有優(yōu)秀的品格,能抓住工程管理的中心環(huán)節(jié)項目成本控制,并能夠積極運用新的管理手段技術管理是企業(yè)進行一系列技術組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術管理,是指以系統(tǒng)論的觀點,對構成施工技術的各項要素和施工企業(yè)的各項技術活動運用科學方法,進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調節(jié)。眾所周知,建筑工程的施工是一種復雜的多工種協(xié)同操作、多項技術的交叉綜合應用過程。技術管理在整個企業(yè)管理工作中的作用主要有以下幾個方面:(1)保證施工中能按科學技術和科學技術發(fā)展規(guī)律要求,確保施工正常進行。(2)通過技術管理,不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術業(yè)務。從而能預見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題。把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質量。(3)能充分發(fā)揮施工人員及材料、設備的潛力,在保證工程質量的前提下,努力降低工程成本,提高經濟效益和提升市場競爭能力。

　　堅持施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度,現(xiàn)場各級質量檢查員都要充分行使自己的職權,對施工中每道工序,每個部位進行全面檢查、把關。班組自檢是質量管理的基礎,自檢記錄按分部分項匯總裝訂,每個分項及檢驗批完成后,必須進行交接檢查驗收,驗收時交接雙方對工序質量,對照圖紙逐 檢查,符合設汁標準要求后辦理交接驗收記錄,三方簽證,方可進行下道工序的施工。現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師采用隨機抽查和關鍵過程旁站、巡視的方法對施工質量進行檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時聯(lián)系施工單位,協(xié)調解決,將質量問題消滅于萌芽狀態(tài),杜絕返工浪費。施工操作中注重工序的優(yōu)化、工藝的改進和工序的標準化操作。每個分項工程開始人面積施工前都要做出示范樣板,統(tǒng)一操作要求,明確質量目標,確保操作質量,建立質量責任制,明確具體任務、責任,責任到人,使工作質量與個人經濟利益掛鉤,加強操作人員的責仟心,形成嚴密的質量工作責任體系。樣板經我方、監(jiān)理單位、施工單位共同驗收達到規(guī)范標準要求后方可進行大面積施工。

　　施工項目的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經濟效益，對國家也會產生良好的 社會效益。成功的管理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。

　　綜上所述,建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程,它包括風險、投資、合同、進度、質量、人員等多方面的工作,涉及設計、監(jiān)理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。因此,只有各方通力合作,切實加強建筑工程質量管理、成本管理、進度管理和安全管理,才能保證建筑工程項目的順利實施,為企業(yè)創(chuàng)造良好的經濟效益。

　　名稱：工程項目管理課程設計總結心得 班級：0

　　學號： 姓名：羅菲

工程項目管理課程設計報告[模版]2

　　工程項目管理課程設計心得

　　一周的實習結束了，時間雖然不長，但是收獲卻是不少，不僅僅收獲了課本上學過的知識，更學到了P3軟件的應用方法。

“溫故而知新”“實踐出真知”“實踐是檢驗真理的唯一標準”這些話總是出現(xiàn)在我們的實踐總結之中，然而這一次我還是想用這些名言來表達我對于這次設計實習的認識。相對于《計量加價》來說，《工程項目管理》課程中的只是內容要抽象，零散的多。因此，在平時的學習過程中有很多的東西我都是不加理解的死記硬背下來的。這些東西都是一些前輩高人們站在一定的學術高度上來表達闡述的，在實際應用中我還做不到融會貫通。但是，這次課程設計給了我一次具體、實際地理解掌握這些知識的機會。

　　P3軟件是目前一款比較先進的以計劃——協(xié)同——跟蹤——管理——控制——積累為主線的企業(yè)級工程管理軟件，是項目管理理論演變?yōu)閷嵱眉夹g的經典之作。在項目管理上具有很大的優(yōu)勢：1)能及時獲取現(xiàn)場作業(yè)內容與完成情況；

　　2)能始終把握工程關鍵項目；

　　3)能較科學地進行工程實際進展對工程里程碑點影響的分析； 4)能及時協(xié)調設計、設備、承包商間的進度安排； 5)能形成較客觀的進度評價體系；6)能進行費用與關鍵資源的動態(tài)分析控制。通過一個星期的學習，應用，對于P3軟件我做出如下總結：①P3軟件的應用策劃是總體應用策劃。因此要想熟練切高效的應用P3軟件，需要一步步的去熟悉，應用，一蹴而就，或者期望立竿見影的想法是不可取的；②P3軟件應用必須統(tǒng)一籌劃，按照標準統(tǒng)一代碼來劃分工程相關的信息、資源，可保證工程外部各單位，工程項目內部各部門的信息共享和流通；③P3軟件的應用基礎關鍵是建立具體的工程模型，這主要體現(xiàn)在P3軟件應用于工程計劃階段。只有這樣才能使P3軟件在工程管理中發(fā)揮效能，實現(xiàn)工程計劃的動態(tài)控制。

　　課程設計的時間是短暫的，但意義對于我來說是重大的。我們已是大三的學生，在即將到來的畢業(yè)前掌握了這樣一門實用的軟件應用技術無疑是很有幫助的。所以，課程設計不僅僅是對我們平時學習內容的檢查，也是提升我們綜合素質的有效途徑。

工程項目管理課程設計報告[模版]3

　　工 程 項 目 管 理

　　課 程 設 計

　　姓名：

　　學號：

　　班級：

　　題目

　　三、為下述項目情況提出解決方案（字數≥2000）某項目建設過程中，在資源的配置、管理權限、采購制度和績效考核幾方面，項目經理部與集團管理層產生了意見分歧，導致了矛盾與沖突。具體情況如下：

①項目經理負責的四號樓開工建設后，土建施工時間較長，內外部裝修工作在土建工程完成結構封頂后可以同步進行，市政配套在項目建設進行中開始，在項目竣工前完成即可。在內外部裝修結束后，工程進行結算，辦理竣工手續(xù)，進行場地清理與交房工作，項目團隊負責的四號樓工程才告結束。四號樓開工以后，集團財政緊張，流動資金不足，無法滿足工程進度對資金的要求。當時集團處于高速發(fā)展的階段，集團在全國各地收購了數個較大規(guī)模的房地產開發(fā)項目，造成資金需求增大，由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊，集團的流動資金十分緊張，各個項目齊頭并進，使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘，四號樓工程也未能幸免。

　　四號樓工程拆遷所需資金未能及時撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地無法平整，延誤了大約10天左右。項目經理部在給集團公司的進度報告中，詳細說明了延誤的原因，并提出進度計劃變更，將交房日期向后順延10日左右。但是，集團公司在批復中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望項目經理部按預定時間完工交房。其理由是四號樓的商品房大部分已經售出，交房日期已經確定，無法更改。按售房合同的相關條款，每延長一日交房，公司將付給購房業(yè)主共計約15萬元的賠償金。項目經理部提出趕工計劃，集團領導無相應政策給予支持。四號樓開工以后，負責該樓施工的是項目前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后，集團財務部未能及時支付工程款，施工公司雖然數次催要，項目經理部也上報集團領導協(xié)助催款，但因為當時集團公司忙于收購外地項目，沒有批準工程款的付款，迫使施工公司停工。出現(xiàn)工期延誤以后，項目經理部制訂了趕工計劃，采取24小時不停的連續(xù)施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數量和施工機械，提高加班工資等措施，同時項目經理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關系，所有這些，都要增加費用并需要集團公司批準，該筆費用被列為預算外支出，審批較為嚴格。根據集團的計劃外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經過3個副總裁和總裁的批準。最終，集團領導沒有批準這筆費用，導致趕工計劃落空。集團公司認定項目經理部要承擔交房延期的責任，矛盾激化。四號樓最終建成完工，但延期交房約20天，集團公司支付的賠償金額超過300萬元。集團公司在工作總結中認為，項目經理部未能及時解決出現(xiàn)的相關問題，不能按期完成工程，要承擔主要責任。項目經理J無法接受這個結果，在與集團領導進行了幾次申辯后，沒有得到領導的理解。項目經理J遂主動辭職，并帶走了項目經理部的部分骨干員工。②項目經理J畢業(yè)于國內某建筑工程學院建筑工程管理本科專業(yè)，畢業(yè)后

　　在某國有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。2004年，他進入該企業(yè)的房地產開發(fā)公司擔任項目副總經理，有著極其豐富的現(xiàn)場工程管理經驗和房地產開發(fā)經驗，是現(xiàn)在所在集團急需的工程管理人才。當時，集團的業(yè)務拓展迅速，前景光明，對J產生了較大的吸引力，J在與現(xiàn)在集團創(chuàng)始人劉總面談時，劉總對其工作環(huán)境、職務安排、職責職權、薪酬待遇等均有口頭承諾，故在2004年年初J正式加入到這家集團以謀求更好的職業(yè)發(fā)展。，在組建團隊的時候，J確定了幾個用人的基本原則：對專業(yè)人員的素質十分注重。他通過曾經任職的單位，引進了幾名對建筑、電氣、暖通等有著豐富經驗的專業(yè)人員，以保證施工質量的全過程掌控；注重人員的從業(yè)背景和職業(yè)經驗。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經驗，選擇經驗豐富的人員，可以減少培訓成本，盡快進入工作狀態(tài)。在前期部，J選擇了一名沒有太多經驗的應屆畢業(yè)生。J認為：前期部是與政府交流的部門，該人有著較好的教育背景，個人交往能力較為突出，只要指導得當，很快就能勝任其職位的要求；注重團隊意識和溝通能力，通過應聘面談，將缺乏團隊意識的人員擋在團隊大門之外。但在實際操作中，這些原則難以貫徹。在組建團隊的時候，集團的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標采購部經理人選。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與項目相鄰單位處理關系時有較多的應酬工作，所以希望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標采購部經理，只是集團行政部的一名普通職員，對于工程造價、招標投標工作沒有任何專業(yè)背景和工作經驗。與二人面談后，項目經理J認為這兩個人都不適合相應的工作，也就否定了集團的推薦。出乎意料的是，不久集團直接下達了這兩個人的任命，項目經理J對此事十分不滿。事后通過側面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標采購部經理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項目經理J根本沒有想到的。他認項目經理J對此事十分不滿。事后通過側面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標采購部經理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項目經理J根本沒有想到的。他認為，安插這兩個家族人員在項目團隊中，是對項目團隊工作的一種監(jiān)督行為，體現(xiàn)了對項目經理J本人的不信任。

③在本項目中，項目經理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過程中，遇到不少麻煩。由于公共服務系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè)，所以相關的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進行建設。否則，在初步設計方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團的市政工程建設全部由劉總妹夫的公司親自實施，不交給市政要求的專業(yè)公司實施，使得項目一期的市政接入手續(xù)辦理結果比計劃晚了4個月，導致業(yè)主入住時水電均為臨時接入，管道煤氣在入住2個月后才接通，造成了已經入住業(yè)主的極大意見。業(yè)主將此事上告至地方政府建設主管部門，集團受到政府主管部門的質詢，造成了不好的社會影響。在集團例會上領導將此事作為重點批評并提出追究責任。集團人力資源部對項目經理部關于下屬市政配套部的績效考核合格的結果不予認同，將水電氣延

　　期接入的主要責任歸因于該部門的工作不力，項目經理J雖然據理力爭，仍然無濟于事。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎金。對此，項目經理J意見很大。

④在項目經理J入職之初，集團在集團下屬只有成本造價部的設置，對于產品的招標投標工作，一直放在項目經理部的招標采購部負責，由項目經理部根據項目自身定位、開發(fā)進度等情況進行招標投標工作，集團通過成本造價部對采購成本進行控制。剛好J入職后不久，集團成立了招標采購部，全面負責集團下屬的所有項目的招標采購工作，大到項目施工隊伍的招標，小到數千元的設備或者臨時工程的招標采購，其出發(fā)點是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低成本，增加利潤。集團的招標采購部經理由劉總妻子的叔叔擔任，此人沒有任何關于招標采購的工作背景和工作經驗。實行集團集中采購后，項目經理部同集團招標采購部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：成本的降低直接導致工程質量的降低。在集團招標采購過程中，其部門職員對項目的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團招標采購的優(yōu)勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標準，這就使得質量高的產品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標，項目經理在控制項目工程質量上困難重重；最低的采購價格并不表明工程最終成本最低。集團招標確定的工程施工企業(yè)在最初投標時，極力體現(xiàn)價格優(yōu)勢，但在實際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標時的產品，利用工程或設備變更增加費用；招標時間長，影響項目建設進度。集團招標采購部負責所有項目的全部招標工作，工作量大，人員不足，招標工作屢屢拖延，嚴重影響了項目的建設進度。例如，該項目在進行中，項目經理部的臨時辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題，需要進行內、外的維修工作，總的花費不超過2萬元。項目經理J原本想讓項目施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其成本價即可，但是，集團招標采購規(guī)則規(guī)定，只有5 000元以下的才能由項目經理部申請支付，其余均需要進行招標工作。該工程招標工作進行了3周，嚴重影響了項目經理部的工作效率。

　　解決方案的考慮范圍：

①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產生沖突的原因是什么？如何解決？

②項目經理在項目團隊建設上與集團人力資源部產生沖突的深層次原因是什么？應如何解決？

③集團公司采用集中招標采購的優(yōu)缺點是什么？應如何彌補缺陷？

④如果你是項目經理J，應如何處理與集團管理層的關系？

　　解 決 方 案

①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產生沖突的原因是什么？如何解決？

　　原因：

（1）項目經理與集團公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地無法平整，使工期延誤了大約10天。

（2）集團不尊重員工意見，在項目經理給公司的進度報告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望項目經理部按預定時間完工交房。

（3）工作完成后，集團財務部沒有批準工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。

（4）集團公司推卸責任，認定項目經理部未能及時解決出現(xiàn)的相關問題，不能按期完成工程，要承擔交房延期的責任。

　　解決方法：

　　項目經理應在努力做好本職工作的同時，學習一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學會與領導溝通和交流，從大量的信息中進行選擇，把有用的和工作密切相關的信息傳遞出去，才能收到應有的效果。由于資金不足導致工期延誤，如果最開始項目經理能夠與集團公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問題處理得當，則不會發(fā)生后續(xù)的一系列事件。

　　集團公司也應該適當尊重員工意見，正確的意見應該采納，而與公司利益產生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。在集團讓項目經理承擔責任時，能夠想到采取行動所帶來的負面后果，從而提前與項目經理進行有效溝通，便不會錯失了優(yōu)秀的項目經理和一些骨干員工。

②項目經理在項目團隊建設上與集團人力資源部產生沖突的深層次原因是什么？應如何解決？

　　原因：

（1）集團對項目經理J不信任。安插兩個家族人員在項目團隊中，是對項目團隊工作的一種監(jiān)督行為。

（2）集團直接下達了兩個推薦人員的任命，未提前通知項目經理。

（3）集團公司招聘員工任人唯親。

　　解決方法：

　　項目經理在任命下達前，可以跟集團公司的人力資源部溝通和協(xié)調，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績和行動證明用人的正確性。在信息溝通后必須設法取得反饋，以弄清集團是否采納，若集團未采納則可以提前做好準備。而集團公司，應該充分尊重項目經理的用人理念，素質第一。更加不能懷疑新上任的員工，應該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。同時，“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。公司在招聘人才時，更多的應該考慮人的能力而不是人情關系，這對企業(yè)發(fā)展非常不利。

③集團公司采用集中招標采購的優(yōu)缺點是什么？應如何彌補缺陷？

　　集中招標采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機構，同一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務。

　　優(yōu)點：

（1）集中招標采購，形成大批量采購形式，在價格上占有絕對優(yōu)勢，能夠在采購過程中取得主動權，同時可以避免分散采購造成的人力、物力和財力上的過度浪費，最大程度的降低進貨成本和物流成本，有利于獲得采購的規(guī)模效益。

（2）集中招標采購，可避免多頭采購而形成賣方市場，尤其在物資短缺的時候避免供應商以此抬價，也避免系統(tǒng)內不同的部門之間為爭資源而自行抬價，造成整體效益不利的局面。

（3）集中招標采購，能夠加強采購企業(yè)與供應商之間戰(zhàn)略合作關系的形成，有利于穩(wěn)定采購企業(yè)與供應商之間的關系，使供應商在技術開發(fā)、貸款結算、售后服務等方面給予一定的支持與協(xié)作，有利于提高物資設備的使用效率。

　　缺點：

（1）集中招標采購打破了企業(yè)內部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易在基層單位產生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴重阻礙物資集中招標采購的順利實施。

（2）下屬部門計劃性不強，一些項目倉促上馬而另一些項目前期準備時間過長、設計反復修改，造成項目集中采購時間壓縮，項目執(zhí)行時間緊促，從側面容易造成集中采購時間延誤印象。

（3）下屬部門項目前期編制擬采購設備技術規(guī)格書的能力較低，由于技術文件不完善，導致在招標前的答疑階段，回收到招標商大量的技術澄清函。增加了招標工作的工作量，也不利于投標商編制高質量的投標文件，給后續(xù)的評標工作增加難度。

　　彌補方法：

（1）高層管理者要給予采購部門信任與支持，這樣采購工作才能順利展開。

（2）加強制度宣傳教育，努力提高其自身整體素質，加強職工對集中招標采購的認知。

（3）根據集團公司生產計劃，建立集中招標采購目錄。在集中招標采購目錄內的生產設備和材料，進行同一招標采購；

（4）加強計劃管理，既防止用而不備造成停工待料，又防止備而不用造成超儲積壓。

（5）強化監(jiān)督機制，完善監(jiān)管系統(tǒng)。

④如果你是項目經理J，應如何處理與集團管理層的關系？

　　項目經理部受集團管理層的指導，兩者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系。集團管理層要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調控，項目經理部要與企業(yè)簽定責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。項目經理要在人際關系上做到游刃有余，必須具備較高的素質及涵養(yǎng)。首先，要博學多識、眼光開闊、通情達理，要具有現(xiàn)代科學管理技術、心理學等基礎知識，樹立好自己的形象；其次，要多謀善斷，靈活多變，具有獨立解決問題和分析溝通的能力。最后于集團管理層的協(xié)調應以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎上，公平、公正地處理工作關系，提高工作效率。

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