下面是范文網(wǎng)小編整理的工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計報告[模版]3篇(建設(shè)工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計案例),以供借鑒。
工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計報告[模版]1
工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計總結(jié)
通過項(xiàng)目課程管理的學(xué)習(xí),我初步了解到了項(xiàng)目管理體系的知識及其構(gòu)架。項(xiàng)目管理總體包括五個過程:啟動過程、計劃過程、實(shí)施過程、執(zhí)行過程和收尾過程,包含了九大領(lǐng)域的知識:范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、、采購管理和整體管理及其方法和工具。在這次課程設(shè)計使我從更現(xiàn)實(shí)的角度進(jìn)一步體會了什么是項(xiàng)目管理一擊學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的重要意義。
我們做任何工作都不是孤立存在的,工作不論繁復(fù),都可以看作是一個項(xiàng)目。而要完成一個項(xiàng)目就需要各式各樣的人員整合到一起,扮演不同的角色。如何發(fā)揮這些人的特色,分配適合的角色,從而更快更好的完成各自的分工,就是項(xiàng)目最需要考慮到問題了。但要真正發(fā)揮每個人都特色卻不是這么容易就能做到的。因此就需要我們不斷的學(xué)習(xí),培養(yǎng)自己的思考力。思考力提高了觀察敏銳了,才能發(fā)掘出他人的特色,并善加利用。發(fā)掘出每個人都特色并分配好各人在項(xiàng)目中所處的職位后,就需要采取有效的管理來監(jiān)督把控每個環(huán)節(jié),以確保項(xiàng)目能夠按照計劃執(zhí)行。以往我們在工作中都接觸過各式各樣的表格,說起來各個環(huán)節(jié)似乎都有表格可以監(jiān)控??墒怯捎谶@些表格都是分散開來,針對單獨(dú)某一個環(huán)節(jié)的,結(jié)果就使得整體管理上缺乏統(tǒng)一性,實(shí)施起來難免會出現(xiàn)混亂的感覺。經(jīng)常出現(xiàn)一個人只著眼自己負(fù)責(zé)的某一環(huán)節(jié),卻忽視了整個項(xiàng)目的情況。一旦某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了調(diào)整,其他人員卻無法第一時間得到消息,無法及時作出調(diào)整。結(jié)果就使得整個項(xiàng)目的工作節(jié)奏都被打亂了。
因此就像項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流時有人說到的:“表格需要做減法”,我們首先應(yīng)該以項(xiàng)目為單位,將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起,這樣大家就可以知道自己在這整個項(xiàng)目中所處的位置,了解在項(xiàng)目中于自己相關(guān)的前后環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況,這樣執(zhí)行起計劃來就更有依據(jù)了。
工程項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分,工程項(xiàng)目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。因此,對建筑企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目管理水平的研究很重要。建筑工程項(xiàng)目管理是以具體的建設(shè)項(xiàng)目或施工項(xiàng)目為對象、目標(biāo)、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項(xiàng)目管理是通過一個組織來實(shí)施的,常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛,建筑工程項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的過程,建筑企業(yè)如何以建筑工程項(xiàng)目管理為中心,提高工程質(zhì)量,保證進(jìn)度,降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
建筑工程項(xiàng)目的管理,是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程,涉及風(fēng)險、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等部門和單位。因此,要搞好建筑工程項(xiàng)目的管理,就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有優(yōu)秀的品格,能抓住工程管理的中心環(huán)節(jié)項(xiàng)目成本控制,并能夠積極運(yùn)用新的管理手段技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點(diǎn),對構(gòu)成施工技術(shù)的各項(xiàng)要素和施工企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)活動運(yùn)用科學(xué)方法,進(jìn)行計劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知,建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項(xiàng)技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。技術(shù)管理在整個企業(yè)管理工作中的作用主要有以下幾個方面:(1)保證施工中能按科學(xué)技術(shù)和科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律要求,確保施工正常進(jìn)行。(2)通過技術(shù)管理,不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)。從而能預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題。把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質(zhì)量。(3)能充分發(fā)揮施工人員及材料、設(shè)備的潛力,在保證工程質(zhì)量的前提下,努力降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益和提升市場競爭能力。
堅持施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度,現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán),對施工中每道工序,每個部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。班組自檢是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),自檢記錄按分部分項(xiàng)匯總裝訂,每個分項(xiàng)及檢驗(yàn)批完成后,必須進(jìn)行交接檢查驗(yàn)收,驗(yàn)收時交接雙方對工序質(zhì)量,對照圖紙逐 檢查,符合設(shè)汁標(biāo)準(zhǔn)要求后辦理交接驗(yàn)收記錄,三方簽證,方可進(jìn)行下道工序的施工。現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師采用隨機(jī)抽查和關(guān)鍵過程旁站、巡視的方法對施工質(zhì)量進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時聯(lián)系施工單位,協(xié)調(diào)解決,將質(zhì)量問題消滅于萌芽狀態(tài),杜絕返工浪費(fèi)。施工操作中注重工序的優(yōu)化、工藝的改進(jìn)和工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作。每個分項(xiàng)工程開始人面積施工前都要做出示范樣板,統(tǒng)一操作要求,明確質(zhì)量目標(biāo),確保操作質(zhì)量,建立質(zhì)量責(zé)任制,明確具體任務(wù)、責(zé)任,責(zé)任到人,使工作質(zhì)量與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,加強(qiáng)操作人員的責(zé)仟心,形成嚴(yán)密的質(zhì)量工作責(zé)任體系。樣板經(jīng)我方、監(jiān)理單位、施工單位共同驗(yàn)收達(dá)到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求后方可進(jìn)行大面積施工。
施工項(xiàng)目的管理是全方位的,要求項(xiàng)目經(jīng)營者對施工項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等,都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理,這樣才能使施工項(xiàng)目各項(xiàng)工作有條不紊、順利地進(jìn)行。施工項(xiàng)目的成功管理不僅對項(xiàng)目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟(jì)效益,對國家也會產(chǎn)生良好的 社會效益。成功的管理,能促進(jìn)項(xiàng)目和企業(yè)的發(fā)展,能推動建筑市場不斷前進(jìn)。
綜上所述,建筑工程項(xiàng)目的管理是一個系統(tǒng)工程,它包括風(fēng)險、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等部門和單位。因此,只有各方通力合作,切實(shí)加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理,才能保證建筑工程項(xiàng)目的順利實(shí)施,為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。
名稱:工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計總結(jié)心得 班級:0
學(xué)號: 姓名:羅菲
工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計報告[模版]2
工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計心得
一周的實(shí)習(xí)結(jié)束了,時間雖然不長,但是收獲卻是不少,不僅僅收獲了課本上學(xué)過的知識,更學(xué)到了P3軟件的應(yīng)用方法。
“溫故而知新”“實(shí)踐出真知”“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”這些話總是出現(xiàn)在我們的實(shí)踐總結(jié)之中,然而這一次我還是想用這些名言來表達(dá)我對于這次設(shè)計實(shí)習(xí)的認(rèn)識。相對于《計量加價》來說,《工程項(xiàng)目管理》課程中的只是內(nèi)容要抽象,零散的多。因此,在平時的學(xué)習(xí)過程中有很多的東西我都是不加理解的死記硬背下來的。這些東西都是一些前輩高人們站在一定的學(xué)術(shù)高度上來表達(dá)闡述的,在實(shí)際應(yīng)用中我還做不到融會貫通。但是,這次課程設(shè)計給了我一次具體、實(shí)際地理解掌握這些知識的機(jī)會。
P3軟件是目前一款比較先進(jìn)的以計劃——協(xié)同——跟蹤——管理——控制——積累為主線的企業(yè)級工程管理軟件,是項(xiàng)目管理理論演變?yōu)閷?shí)用技術(shù)的經(jīng)典之作。在項(xiàng)目管理上具有很大的優(yōu)勢:1)能及時獲取現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容與完成情況;
2)能始終把握工程關(guān)鍵項(xiàng)目;
3)能較科學(xué)地進(jìn)行工程實(shí)際進(jìn)展對工程里程碑點(diǎn)影響的分析; 4)能及時協(xié)調(diào)設(shè)計、設(shè)備、承包商間的進(jìn)度安排; 5)能形成較客觀的進(jìn)度評價體系;6)能進(jìn)行費(fèi)用與關(guān)鍵資源的動態(tài)分析控制。通過一個星期的學(xué)習(xí),應(yīng)用,對于P3軟件我做出如下總結(jié):①P3軟件的應(yīng)用策劃是總體應(yīng)用策劃。因此要想熟練切高效的應(yīng)用P3軟件,需要一步步的去熟悉,應(yīng)用,一蹴而就,或者期望立竿見影的想法是不可取的;②P3軟件應(yīng)用必須統(tǒng)一籌劃,按照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一代碼來劃分工程相關(guān)的信息、資源,可保證工程外部各單位,工程項(xiàng)目內(nèi)部各部門的信息共享和流通;③P3軟件的應(yīng)用基礎(chǔ)關(guān)鍵是建立具體的工程模型,這主要體現(xiàn)在P3軟件應(yīng)用于工程計劃階段。只有這樣才能使P3軟件在工程管理中發(fā)揮效能,實(shí)現(xiàn)工程計劃的動態(tài)控制。
課程設(shè)計的時間是短暫的,但意義對于我來說是重大的。我們已是大三的學(xué)生,在即將到來的畢業(yè)前掌握了這樣一門實(shí)用的軟件應(yīng)用技術(shù)無疑是很有幫助的。所以,課程設(shè)計不僅僅是對我們平時學(xué)習(xí)內(nèi)容的檢查,也是提升我們綜合素質(zhì)的有效途徑。
工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計報告[模版]3
工 程 項(xiàng) 目 管 理
課 程 設(shè) 計
姓名:
學(xué)號:
班級:
題目
三、為下述項(xiàng)目情況提出解決方案(字?jǐn)?shù)≥2000)某項(xiàng)目建設(shè)過程中,在資源的配置、管理權(quán)限、采購制度和績效考核幾方面,項(xiàng)目經(jīng)理部與集團(tuán)管理層產(chǎn)生了意見分歧,導(dǎo)致了矛盾與沖突。具體情況如下:
①項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的四號樓開工建設(shè)后,土建施工時間較長,內(nèi)外部裝修工作在土建工程完成結(jié)構(gòu)封頂后可以同步進(jìn)行,市政配套在項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行中開始,在項(xiàng)目竣工前完成即可。在內(nèi)外部裝修結(jié)束后,工程進(jìn)行結(jié)算,辦理竣工手續(xù),進(jìn)行場地清理與交房工作,項(xiàng)目團(tuán)隊負(fù)責(zé)的四號樓工程才告結(jié)束。四號樓開工以后,集團(tuán)財政緊張,流動資金不足,無法滿足工程進(jìn)度對資金的要求。當(dāng)時集團(tuán)處于高速發(fā)展的階段,集團(tuán)在全國各地收購了數(shù)個較大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目,造成資金需求增大,由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊,集團(tuán)的流動資金十分緊張,各個項(xiàng)目齊頭并進(jìn),使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘,四號樓工程也未能幸免。
四號樓工程拆遷所需資金未能及時撥付,賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走,場地?zé)o法平整,延誤了大約10天左右。項(xiàng)目經(jīng)理部在給集團(tuán)公司的進(jìn)度報告中,詳細(xì)說明了延誤的原因,并提出進(jìn)度計劃變更,將交房日期向后順延10日左右。但是,集團(tuán)公司在批復(fù)中拒絕了房屋延期交付的要求,仍希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。其理由是四號樓的商品房大部分已經(jīng)售出,交房日期已經(jīng)確定,無法更改。按售房合同的相關(guān)條款,每延長一日交房,公司將付給購房業(yè)主共計約15萬元的賠償金。項(xiàng)目經(jīng)理部提出趕工計劃,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無相應(yīng)政策給予支持。四號樓開工以后,負(fù)責(zé)該樓施工的是項(xiàng)目前期工程的施工公司,他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后,集團(tuán)財務(wù)部未能及時支付工程款,施工公司雖然數(shù)次催要,項(xiàng)目經(jīng)理部也上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助催款,但因?yàn)楫?dāng)時集團(tuán)公司忙于收購?fù)獾仨?xiàng)目,沒有批準(zhǔn)工程款的付款,迫使施工公司停工。出現(xiàn)工期延誤以后,項(xiàng)目經(jīng)理部制訂了趕工計劃,采取24小時不停的連續(xù)施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機(jī)械,提高加班工資等措施,同時項(xiàng)目經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系,所有這些,都要增加費(fèi)用并需要集團(tuán)公司批準(zhǔn),該筆費(fèi)用被列為預(yù)算外支出,審批較為嚴(yán)格。根據(jù)集團(tuán)的計劃外資金管理制度,這需要稽核部的審查,并經(jīng)過3個副總裁和總裁的批準(zhǔn)。最終,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒有批準(zhǔn)這筆費(fèi)用,導(dǎo)致趕工計劃落空。集團(tuán)公司認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部要承擔(dān)交房延期的責(zé)任,矛盾激化。四號樓最終建成完工,但延期交房約20天,集團(tuán)公司支付的賠償金額超過300萬元。集團(tuán)公司在工作總結(jié)中認(rèn)為,項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題,不能按期完成工程,要承擔(dān)主要責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理J無法接受這個結(jié)果,在與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了幾次申辯后,沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的理解。項(xiàng)目經(jīng)理J遂主動辭職,并帶走了項(xiàng)目經(jīng)理部的部分骨干員工。②項(xiàng)目經(jīng)理J畢業(yè)于國內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理本科專業(yè),畢業(yè)后
在某國有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。2004年,他進(jìn)入該企業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司擔(dān)任項(xiàng)目副總經(jīng)理,有著極其豐富的現(xiàn)場工程管理經(jīng)驗(yàn)和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn),是現(xiàn)在所在集團(tuán)急需的工程管理人才。當(dāng)時,集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展迅速,前景光明,對J產(chǎn)生了較大的吸引力,J在與現(xiàn)在集團(tuán)創(chuàng)始人劉總面談時,劉總對其工作環(huán)境、職務(wù)安排、職責(zé)職權(quán)、薪酬待遇等均有口頭承諾,故在2004年年初J正式加入到這家集團(tuán)以謀求更好的職業(yè)發(fā)展。,在組建團(tuán)隊的時候,J確定了幾個用人的基本原則:對專業(yè)人員的素質(zhì)十分注重。他通過曾經(jīng)任職的單位,引進(jìn)了幾名對建筑、電氣、暖通等有著豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員,以保證施工質(zhì)量的全過程掌控;注重人員的從業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在其他人員的選擇上,J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的人員,可以減少培訓(xùn)成本,盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。在前期部,J選擇了一名沒有太多經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生。J認(rèn)為:前期部是與政府交流的部門,該人有著較好的教育背景,個人交往能力較為突出,只要指導(dǎo)得當(dāng),很快就能勝任其職位的要求;注重團(tuán)隊意識和溝通能力,通過應(yīng)聘面談,將缺乏團(tuán)隊意識的人員擋在團(tuán)隊大門之外。但在實(shí)際操作中,這些原則難以貫徹。在組建團(tuán)隊的時候,集團(tuán)的人力資源部推薦兩人,作為辦公室主任和招標(biāo)采購部經(jīng)理人選。其中,辦公室主任是一名28歲的女性,而J考慮到辦公室主任需要在與項(xiàng)目相鄰單位處理關(guān)系時有較多的應(yīng)酬工作,所以希望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標(biāo)采購部經(jīng)理,只是集團(tuán)行政部的一名普通職員,對于工程造價、招標(biāo)投標(biāo)工作沒有任何專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)。與二人面談后,項(xiàng)目經(jīng)理J認(rèn)為這兩個人都不適合相應(yīng)的工作,也就否定了集團(tuán)的推薦。出乎意料的是,不久集團(tuán)直接下達(dá)了這兩個人的任命,項(xiàng)目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解,得知辦公室主任是劉總妻子的好友,招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法,是項(xiàng)目經(jīng)理J根本沒有想到的。他認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解,得知辦公室主任是劉總妻子的好友,招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法,是項(xiàng)目經(jīng)理J根本沒有想到的。他認(rèn)為,安插這兩個家族人員在項(xiàng)目團(tuán)隊中,是對項(xiàng)目團(tuán)隊工作的一種監(jiān)督行為,體現(xiàn)了對項(xiàng)目經(jīng)理J本人的不信任。
③在本項(xiàng)目中,項(xiàng)目經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過程中,遇到不少麻煩。由于公共服務(wù)系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè),所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進(jìn)行建設(shè)。否則,在初步設(shè)計方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團(tuán)的市政工程建設(shè)全部由劉總妹夫的公司親自實(shí)施,不交給市政要求的專業(yè)公司實(shí)施,使得項(xiàng)目一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比計劃晚了4個月,導(dǎo)致業(yè)主入住時水電均為臨時接入,管道煤氣在入住2個月后才接通,造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門,集團(tuán)受到政府主管部門的質(zhì)詢,造成了不好的社會影響。在集團(tuán)例會上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點(diǎn)批評并提出追究責(zé)任。集團(tuán)人力資源部對項(xiàng)目經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績效考核合格的結(jié)果不予認(rèn)同,將水電氣延
期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力,項(xiàng)目經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭,仍然無濟(jì)于事。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎金。對此,項(xiàng)目經(jīng)理J意見很大。
④在項(xiàng)目經(jīng)理J入職之初,集團(tuán)在集團(tuán)下屬只有成本造價部的設(shè)置,對于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作,一直放在項(xiàng)目經(jīng)理部的招標(biāo)采購部負(fù)責(zé),由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目自身定位、開發(fā)進(jìn)度等情況進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)工作,集團(tuán)通過成本造價部對采購成本進(jìn)行控制。剛好J入職后不久,集團(tuán)成立了招標(biāo)采購部,全面負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬的所有項(xiàng)目的招標(biāo)采購工作,大到項(xiàng)目施工隊伍的招標(biāo),小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標(biāo)采購,其出發(fā)點(diǎn)是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢,降低成本,增加利潤。集團(tuán)的招標(biāo)采購部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任,此人沒有任何關(guān)于招標(biāo)采購的工作背景和工作經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行集團(tuán)集中采購后,項(xiàng)目經(jīng)理部同集團(tuán)招標(biāo)采購部沖突不斷,主要表現(xiàn)有:成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。在集團(tuán)招標(biāo)采購過程中,其部門職員對項(xiàng)目的需求沒有清晰的了解,為了顯示集團(tuán)招標(biāo)采購的優(yōu)勢,在采購工作中以價格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn),這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理在控制項(xiàng)目工程質(zhì)量上困難重重;最低的采購價格并不表明工程最終成本最低。集團(tuán)招標(biāo)確定的工程施工企業(yè)在最初投標(biāo)時,極力體現(xiàn)價格優(yōu)勢,但在實(shí)際施工過程中,以各種理由提出洽商,更換投標(biāo)時的產(chǎn)品,利用工程或設(shè)備變更增加費(fèi)用;招標(biāo)時間長,影響項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。集團(tuán)招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的全部招標(biāo)工作,工作量大,人員不足,招標(biāo)工作屢屢拖延,嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度。例如,該項(xiàng)目在進(jìn)行中,項(xiàng)目經(jīng)理部的臨時辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題,需要進(jìn)行內(nèi)、外的維修工作,總的花費(fèi)不超過2萬元。項(xiàng)目經(jīng)理J原本想讓項(xiàng)目施工企業(yè)協(xié)助維修,支付其成本價即可,但是,集團(tuán)招標(biāo)采購規(guī)則規(guī)定,只有5 000元以下的才能由項(xiàng)目經(jīng)理部申請支付,其余均需要進(jìn)行招標(biāo)工作。該工程招標(biāo)工作進(jìn)行了3周,嚴(yán)重影響了項(xiàng)目經(jīng)理部的工作效率。
解決方案的考慮范圍:
①項(xiàng)目團(tuán)隊與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么?如何解決?
②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么?應(yīng)如何解決?
③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷?
④如果你是項(xiàng)目經(jīng)理J,應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系?
解 決 方 案
①項(xiàng)目團(tuán)隊與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么?如何解決?
原因:
(1)項(xiàng)目經(jīng)理與集團(tuán)公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面,費(fèi)用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走,場地?zé)o法平整,使工期延誤了大約10天。
(2)集團(tuán)不尊重員工意見,在項(xiàng)目經(jīng)理給公司的進(jìn)度報告中拒絕了房屋延期交付的要求,希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。
(3)工作完成后,集團(tuán)財務(wù)部沒有批準(zhǔn)工程款的付款,迫使施工公司停工,出現(xiàn)工期延誤。
(4)集團(tuán)公司推卸責(zé)任,認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題,不能按期完成工程,要承擔(dān)交房延期的責(zé)任。
解決方法:
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時,學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法,學(xué)會與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流,從大量的信息中進(jìn)行選擇,把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去,才能收到應(yīng)有的效果。由于資金不足導(dǎo)致工期延誤,如果最開始項(xiàng)目經(jīng)理能夠與集團(tuán)公司協(xié)商并尋求一種折中方案,為公司整體利益多考慮一些,將工期延誤問題處理得當(dāng),則不會發(fā)生后續(xù)的一系列事件。
集團(tuán)公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見,正確的意見應(yīng)該采納,而與公司利益產(chǎn)生沖突時,要與員工溝通,制定出最好的解決方案。在集團(tuán)讓項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任時,能夠想到采取行動所帶來的負(fù)面后果,從而提前與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有效溝通,便不會錯失了優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和一些骨干員工。
②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么?應(yīng)如何解決?
原因:
(1)集團(tuán)對項(xiàng)目經(jīng)理J不信任。安插兩個家族人員在項(xiàng)目團(tuán)隊中,是對項(xiàng)目團(tuán)隊工作的一種監(jiān)督行為。
(2)集團(tuán)直接下達(dá)了兩個推薦人員的任命,未提前通知項(xiàng)目經(jīng)理。
(3)集團(tuán)公司招聘員工任人唯親。
解決方法:
項(xiàng)目經(jīng)理在任命下達(dá)前,可以跟集團(tuán)公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào),希望他們能聽取意見,用道理告訴公司用人的條件和理由,用工作的成績和行動證明用人的正確性。在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋,以弄清集團(tuán)是否采納,若集團(tuán)未采納則可以提前做好準(zhǔn)備。而集團(tuán)公司,應(yīng)該充分尊重項(xiàng)目經(jīng)理的用人理念,素質(zhì)第一。更加不能懷疑新上任的員工,應(yīng)該充分相信他們的能力,使他們對公司有使命感和歸屬感,這樣才會有更高的激情投入工作,為公司創(chuàng)造效益。同時,“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。公司在招聘人才時,更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系,這對企業(yè)發(fā)展非常不利。
③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷?
集中招標(biāo)采購是相對于分散采購而言的,它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機(jī)構(gòu),同一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。
優(yōu)點(diǎn):
(1)集中招標(biāo)采購,形成大批量采購形式,在價格上占有絕對優(yōu)勢,能夠在采購過程中取得主動權(quán),同時可以避免分散采購造成的人力、物力和財力上的過度浪費(fèi),最大程度的降低進(jìn)貨成本和物流成本,有利于獲得采購的規(guī)模效益。
(2)集中招標(biāo)采購,可避免多頭采購而形成賣方市場,尤其在物資短缺的時候避免供應(yīng)商以此抬價,也避免系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭資源而自行抬價,造成整體效益不利的局面。
(3)集中招標(biāo)采購,能夠加強(qiáng)采購企業(yè)與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成,有利于穩(wěn)定采購企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系,使供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貸款結(jié)算、售后服務(wù)等方面給予一定的支持與協(xié)作,有利于提高物資設(shè)備的使用效率。
缺點(diǎn):
(1)集中招標(biāo)采購打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局,有些人對物資集中采購存在偏見,很容易在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒,試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理,抵觸情緒的滋長會嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購的順利實(shí)施。
(2)下屬部門計劃性不強(qiáng),一些項(xiàng)目倉促上馬而另一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時間過長、設(shè)計反復(fù)修改,造成項(xiàng)目集中采購時間壓縮,項(xiàng)目執(zhí)行時間緊促,從側(cè)面容易造成集中采購時間延誤印象。
(3)下屬部門項(xiàng)目前期編制擬采購設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低,由于技術(shù)文件不完善,導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段,回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。增加了招標(biāo)工作的工作量,也不利于投標(biāo)商編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件,給后續(xù)的評標(biāo)工作增加難度。
彌補(bǔ)方法:
(1)高層管理者要給予采購部門信任與支持,這樣采購工作才能順利展開。
(2)加強(qiáng)制度宣傳教育,努力提高其自身整體素質(zhì),加強(qiáng)職工對集中招標(biāo)采購的認(rèn)知。
(3)根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)計劃,建立集中招標(biāo)采購目錄。在集中招標(biāo)采購目錄內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和材料,進(jìn)行同一招標(biāo)采購;
(4)加強(qiáng)計劃管理,既防止用而不備造成停工待料,又防止備而不用造成超儲積壓。
(5)強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制,完善監(jiān)管系統(tǒng)。
④如果你是項(xiàng)目經(jīng)理J,應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系?
項(xiàng)目經(jīng)理部受集團(tuán)管理層的指導(dǎo),兩者既是上下級行政關(guān)系,又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。集團(tuán)管理層要對項(xiàng)目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控,項(xiàng)目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀,盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理要在人際關(guān)系上做到游刃有余,必須具備較高的素質(zhì)及涵養(yǎng)。首先,要博學(xué)多識、眼光開闊、通情達(dá)理,要具有現(xiàn)代科學(xué)管理技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識,樹立好自己的形象;其次,要多謀善斷,靈活多變,具有獨(dú)立解決問題和分析溝通的能力。最后于集團(tuán)管理層的協(xié)調(diào)應(yīng)以公共原則為主,在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上,公平、公正地處理工作關(guān)系,提高工作效率。
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