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工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)報(bào)告[模版]3篇(建設(shè)工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)案例)

時(shí)間:2022-10-08 14:44:56 綜合范文

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工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)報(bào)告[模版]3篇(建設(shè)工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)案例)

工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)報(bào)告[模版]1

  工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)

  通過(guò)項(xiàng)目課程管理的學(xué)習(xí),我初步了解到了項(xiàng)目管理體系的知識(shí)及其構(gòu)架。項(xiàng)目管理總體包括五個(gè)過(guò)程:?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、實(shí)施過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程和收尾過(guò)程,包含了九大領(lǐng)域的知識(shí):范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、、采購(gòu)管理和整體管理及其方法和工具。在這次課程設(shè)計(jì)使我從更現(xiàn)實(shí)的角度進(jìn)一步體會(huì)了什么是項(xiàng)目管理一擊學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的重要意義。

  我們做任何工作都不是孤立存在的,工作不論繁復(fù),都可以看作是一個(gè)項(xiàng)目。而要完成一個(gè)項(xiàng)目就需要各式各樣的人員整合到一起,扮演不同的角色。如何發(fā)揮這些人的特色,分配適合的角色,從而更快更好的完成各自的分工,就是項(xiàng)目最需要考慮到問(wèn)題了。但要真正發(fā)揮每個(gè)人都特色卻不是這么容易就能做到的。因此就需要我們不斷的學(xué)習(xí),培養(yǎng)自己的思考力。思考力提高了觀察敏銳了,才能發(fā)掘出他人的特色,并善加利用。發(fā)掘出每個(gè)人都特色并分配好各人在項(xiàng)目中所處的職位后,就需要采取有效的管理來(lái)監(jiān)督把控每個(gè)環(huán)節(jié),以確保項(xiàng)目能夠按照計(jì)劃執(zhí)行。以往我們?cè)诠ぷ髦卸冀佑|過(guò)各式各樣的表格,說(shuō)起來(lái)各個(gè)環(huán)節(jié)似乎都有表格可以監(jiān)控??墒怯捎谶@些表格都是分散開(kāi)來(lái),針對(duì)單獨(dú)某一個(gè)環(huán)節(jié)的,結(jié)果就使得整體管理上缺乏統(tǒng)一性,實(shí)施起來(lái)難免會(huì)出現(xiàn)混亂的感覺(jué)。經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)人只著眼自己負(fù)責(zé)的某一環(huán)節(jié),卻忽視了整個(gè)項(xiàng)目的情況。一旦某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了調(diào)整,其他人員卻無(wú)法第一時(shí)間得到消息,無(wú)法及時(shí)作出調(diào)整。結(jié)果就使得整個(gè)項(xiàng)目的工作節(jié)奏都被打亂了。

  因此就像項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流時(shí)有人說(shuō)到的:“表格需要做減法”,我們首先應(yīng)該以項(xiàng)目為單位,將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起,這樣大家就可以知道自己在這整個(gè)項(xiàng)目中所處的位置,了解在項(xiàng)目中于自己相關(guān)的前后環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況,這樣執(zhí)行起計(jì)劃來(lái)就更有依據(jù)了。

  工程項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分,工程項(xiàng)目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。因此,對(duì)建筑企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目管理水平的研究很重要。建筑工程項(xiàng)目管理是以具體的建設(shè)項(xiàng)目或施工項(xiàng)目為對(duì)象、目標(biāo)、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過(guò)程的一次性綜合管理與控制。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的,常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛,建筑工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,建筑企業(yè)如何以建筑工程項(xiàng)目管理為中心,提高工程質(zhì)量,保證進(jìn)度,降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

  建筑工程項(xiàng)目的管理,是一個(gè)復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程,涉及風(fēng)險(xiǎn)、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營(yíng)等部門和單位。因此,要搞好建筑工程項(xiàng)目的管理,就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有優(yōu)秀的品格,能抓住工程管理的中心環(huán)節(jié)項(xiàng)目成本控制,并能夠積極運(yùn)用新的管理手段技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點(diǎn),對(duì)構(gòu)成施工技術(shù)的各項(xiàng)要素和施工企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)運(yùn)用科學(xué)方法,進(jìn)行計(jì)劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知,建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項(xiàng)技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過(guò)程。技術(shù)管理在整個(gè)企業(yè)管理工作中的作用主要有以下幾個(gè)方面:(1)保證施工中能按科學(xué)技術(shù)和科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律要求,確保施工正常進(jìn)行。(2)通過(guò)技術(shù)管理,不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)。從而能預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題。把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質(zhì)量。(3)能充分發(fā)揮施工人員及材料、設(shè)備的潛力,在保證工程質(zhì)量的前提下,努力降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

  堅(jiān)持施工過(guò)程中的自檢、互檢、交接檢制度,現(xiàn)場(chǎng)各級(jí)質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán),對(duì)施工中每道工序,每個(gè)部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。班組自檢是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),自檢記錄按分部分項(xiàng)匯總裝訂,每個(gè)分項(xiàng)及檢驗(yàn)批完成后,必須進(jìn)行交接檢查驗(yàn)收,驗(yàn)收時(shí)交接雙方對(duì)工序質(zhì)量,對(duì)照?qǐng)D紙逐 檢查,符合設(shè)汁標(biāo)準(zhǔn)要求后辦理交接驗(yàn)收記錄,三方簽證,方可進(jìn)行下道工序的施工?,F(xiàn)場(chǎng)工程師和監(jiān)理工程師采用隨機(jī)抽查和關(guān)鍵過(guò)程旁站、巡視的方法對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)聯(lián)系施工單位,協(xié)調(diào)解決,將質(zhì)量問(wèn)題消滅于萌芽狀態(tài),杜絕返工浪費(fèi)。施工操作中注重工序的優(yōu)化、工藝的改進(jìn)和工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作。每個(gè)分項(xiàng)工程開(kāi)始人面積施工前都要做出示范樣板,統(tǒng)一操作要求,明確質(zhì)量目標(biāo),確保操作質(zhì)量,建立質(zhì)量責(zé)任制,明確具體任務(wù)、責(zé)任,責(zé)任到人,使工作質(zhì)量與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,加強(qiáng)操作人員的責(zé)仟心,形成嚴(yán)密的質(zhì)量工作責(zé)任體系。樣板經(jīng)我方、監(jiān)理單位、施工單位共同驗(yàn)收達(dá)到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求后方可進(jìn)行大面積施工。

  施工項(xiàng)目的管理是全方位的,要求項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者對(duì)施工項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等,都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理,這樣才能使施工項(xiàng)目各項(xiàng)工作有條不紊、順利地進(jìn)行。施工項(xiàng)目的成功管理不僅對(duì)項(xiàng)目、對(duì)企業(yè)有良好經(jīng)濟(jì)效益,對(duì)國(guó)家也會(huì)產(chǎn)生良好的 社會(huì)效益。成功的管理,能促進(jìn)項(xiàng)目和企業(yè)的發(fā)展,能推動(dòng)建筑市場(chǎng)不斷前進(jìn)。

  綜上所述,建筑工程項(xiàng)目的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,它包括風(fēng)險(xiǎn)、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營(yíng)等部門和單位。因此,只有各方通力合作,切實(shí)加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理,才能保證建筑工程項(xiàng)目的順利實(shí)施,為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

  名稱:工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)心得 班級(jí):0

  學(xué)號(hào): 姓名:羅菲

工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)報(bào)告[模版]2

  工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)心得

  一周的實(shí)習(xí)結(jié)束了,時(shí)間雖然不長(zhǎng),但是收獲卻是不少,不僅僅收獲了課本上學(xué)過(guò)的知識(shí),更學(xué)到了P3軟件的應(yīng)用方法。

“溫故而知新”“實(shí)踐出真知”“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”這些話總是出現(xiàn)在我們的實(shí)踐總結(jié)之中,然而這一次我還是想用這些名言來(lái)表達(dá)我對(duì)于這次設(shè)計(jì)實(shí)習(xí)的認(rèn)識(shí)。相對(duì)于《計(jì)量加價(jià)》來(lái)說(shuō),《工程項(xiàng)目管理》課程中的只是內(nèi)容要抽象,零散的多。因此,在平時(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程中有很多的東西我都是不加理解的死記硬背下來(lái)的。這些東西都是一些前輩高人們站在一定的學(xué)術(shù)高度上來(lái)表達(dá)闡述的,在實(shí)際應(yīng)用中我還做不到融會(huì)貫通。但是,這次課程設(shè)計(jì)給了我一次具體、實(shí)際地理解掌握這些知識(shí)的機(jī)會(huì)。

  P3軟件是目前一款比較先進(jìn)的以計(jì)劃——協(xié)同——跟蹤——管理——控制——積累為主線的企業(yè)級(jí)工程管理軟件,是項(xiàng)目管理理論演變?yōu)閷?shí)用技術(shù)的經(jīng)典之作。在項(xiàng)目管理上具有很大的優(yōu)勢(shì):1)能及時(shí)獲取現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)內(nèi)容與完成情況;

  2)能始終把握工程關(guān)鍵項(xiàng)目;

  3)能較科學(xué)地進(jìn)行工程實(shí)際進(jìn)展對(duì)工程里程碑點(diǎn)影響的分析; 4)能及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、設(shè)備、承包商間的進(jìn)度安排; 5)能形成較客觀的進(jìn)度評(píng)價(jià)體系;6)能進(jìn)行費(fèi)用與關(guān)鍵資源的動(dòng)態(tài)分析控制。通過(guò)一個(gè)星期的學(xué)習(xí),應(yīng)用,對(duì)于P3軟件我做出如下總結(jié):①P3軟件的應(yīng)用策劃是總體應(yīng)用策劃。因此要想熟練切高效的應(yīng)用P3軟件,需要一步步的去熟悉,應(yīng)用,一蹴而就,或者期望立竿見(jiàn)影的想法是不可取的;②P3軟件應(yīng)用必須統(tǒng)一籌劃,按照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一代碼來(lái)劃分工程相關(guān)的信息、資源,可保證工程外部各單位,工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部各部門的信息共享和流通;③P3軟件的應(yīng)用基礎(chǔ)關(guān)鍵是建立具體的工程模型,這主要體現(xiàn)在P3軟件應(yīng)用于工程計(jì)劃階段。只有這樣才能使P3軟件在工程管理中發(fā)揮效能,實(shí)現(xiàn)工程計(jì)劃的動(dòng)態(tài)控制。

  課程設(shè)計(jì)的時(shí)間是短暫的,但意義對(duì)于我來(lái)說(shuō)是重大的。我們已是大三的學(xué)生,在即將到來(lái)的畢業(yè)前掌握了這樣一門實(shí)用的軟件應(yīng)用技術(shù)無(wú)疑是很有幫助的。所以,課程設(shè)計(jì)不僅僅是對(duì)我們平時(shí)學(xué)習(xí)內(nèi)容的檢查,也是提升我們綜合素質(zhì)的有效途徑。

工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)報(bào)告[模版]3

  工 程 項(xiàng) 目 管 理

  課 程 設(shè) 計(jì)

  姓名:

  學(xué)號(hào):

  班級(jí):

  題目

  三、為下述項(xiàng)目情況提出解決方案(字?jǐn)?shù)≥2000)某項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中,在資源的配置、管理權(quán)限、采購(gòu)制度和績(jī)效考核幾方面,項(xiàng)目經(jīng)理部與集團(tuán)管理層產(chǎn)生了意見(jiàn)分歧,導(dǎo)致了矛盾與沖突。具體情況如下:

①項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的四號(hào)樓開(kāi)工建設(shè)后,土建施工時(shí)間較長(zhǎng),內(nèi)外部裝修工作在土建工程完成結(jié)構(gòu)封頂后可以同步進(jìn)行,市政配套在項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行中開(kāi)始,在項(xiàng)目竣工前完成即可。在內(nèi)外部裝修結(jié)束后,工程進(jìn)行結(jié)算,辦理竣工手續(xù),進(jìn)行場(chǎng)地清理與交房工作,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的四號(hào)樓工程才告結(jié)束。四號(hào)樓開(kāi)工以后,集團(tuán)財(cái)政緊張,流動(dòng)資金不足,無(wú)法滿足工程進(jìn)度對(duì)資金的要求。當(dāng)時(shí)集團(tuán)處于高速發(fā)展的階段,集團(tuán)在全國(guó)各地收購(gòu)了數(shù)個(gè)較大規(guī)模的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,造成資金需求增大,由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊,集團(tuán)的流動(dòng)資金十分緊張,各個(gè)項(xiàng)目齊頭并進(jìn),使得工程款、材料款等的支付捉襟見(jiàn)肘,四號(hào)樓工程也未能幸免。

  四號(hào)樓工程拆遷所需資金未能及時(shí)撥付,賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時(shí)搬走,場(chǎng)地?zé)o法平整,延誤了大約10天左右。項(xiàng)目經(jīng)理部在給集團(tuán)公司的進(jìn)度報(bào)告中,詳細(xì)說(shuō)明了延誤的原因,并提出進(jìn)度計(jì)劃變更,將交房日期向后順延10日左右。但是,集團(tuán)公司在批復(fù)中拒絕了房屋延期交付的要求,仍希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時(shí)間完工交房。其理由是四號(hào)樓的商品房大部分已經(jīng)售出,交房日期已經(jīng)確定,無(wú)法更改。按售房合同的相關(guān)條款,每延長(zhǎng)一日交房,公司將付給購(gòu)房業(yè)主共計(jì)約15萬(wàn)元的賠償金。項(xiàng)目經(jīng)理部提出趕工計(jì)劃,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)相應(yīng)政策給予支持。四號(hào)樓開(kāi)工以后,負(fù)責(zé)該樓施工的是項(xiàng)目前期工程的施工公司,他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后,集團(tuán)財(cái)務(wù)部未能及時(shí)支付工程款,施工公司雖然數(shù)次催要,項(xiàng)目經(jīng)理部也上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助催款,但因?yàn)楫?dāng)時(shí)集團(tuán)公司忙于收購(gòu)?fù)獾仨?xiàng)目,沒(méi)有批準(zhǔn)工程款的付款,迫使施工公司停工。出現(xiàn)工期延誤以后,項(xiàng)目經(jīng)理部制訂了趕工計(jì)劃,采取24小時(shí)不停的連續(xù)施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機(jī)械,提高加班工資等措施,同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系,所有這些,都要增加費(fèi)用并需要集團(tuán)公司批準(zhǔn),該筆費(fèi)用被列為預(yù)算外支出,審批較為嚴(yán)格。根據(jù)集團(tuán)的計(jì)劃外資金管理制度,這需要稽核部的審查,并經(jīng)過(guò)3個(gè)副總裁和總裁的批準(zhǔn)。最終,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有批準(zhǔn)這筆費(fèi)用,導(dǎo)致趕工計(jì)劃落空。集團(tuán)公司認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部要承擔(dān)交房延期的責(zé)任,矛盾激化。四號(hào)樓最終建成完工,但延期交房約20天,集團(tuán)公司支付的賠償金額超過(guò)300萬(wàn)元。集團(tuán)公司在工作總結(jié)中認(rèn)為,項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時(shí)解決出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題,不能按期完成工程,要承擔(dān)主要責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理J無(wú)法接受這個(gè)結(jié)果,在與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了幾次申辯后,沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)的理解。項(xiàng)目經(jīng)理J遂主動(dòng)辭職,并帶走了項(xiàng)目經(jīng)理部的部分骨干員工。②項(xiàng)目經(jīng)理J畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理本科專業(yè),畢業(yè)后

  在某國(guó)有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。2004年,他進(jìn)入該企業(yè)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司擔(dān)任項(xiàng)目副總經(jīng)理,有著極其豐富的現(xiàn)場(chǎng)工程管理經(jīng)驗(yàn)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn),是現(xiàn)在所在集團(tuán)急需的工程管理人才。當(dāng)時(shí),集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展迅速,前景光明,對(duì)J產(chǎn)生了較大的吸引力,J在與現(xiàn)在集團(tuán)創(chuàng)始人劉總面談時(shí),劉總對(duì)其工作環(huán)境、職務(wù)安排、職責(zé)職權(quán)、薪酬待遇等均有口頭承諾,故在2004年年初J正式加入到這家集團(tuán)以謀求更好的職業(yè)發(fā)展。,在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,J確定了幾個(gè)用人的基本原則:對(duì)專業(yè)人員的素質(zhì)十分注重。他通過(guò)曾經(jīng)任職的單位,引進(jìn)了幾名對(duì)建筑、電氣、暖通等有著豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員,以保證施工質(zhì)量的全過(guò)程掌控;注重人員的從業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在其他人員的選擇上,J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的人員,可以減少培訓(xùn)成本,盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。在前期部,J選擇了一名沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生。J認(rèn)為:前期部是與政府交流的部門,該人有著較好的教育背景,個(gè)人交往能力較為突出,只要指導(dǎo)得當(dāng),很快就能勝任其職位的要求;注重團(tuán)隊(duì)意識(shí)和溝通能力,通過(guò)應(yīng)聘面談,將缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人員擋在團(tuán)隊(duì)大門之外。但在實(shí)際操作中,這些原則難以貫徹。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,集團(tuán)的人力資源部推薦兩人,作為辦公室主任和招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理人選。其中,辦公室主任是一名28歲的女性,而J考慮到辦公室主任需要在與項(xiàng)目相鄰單位處理關(guān)系時(shí)有較多的應(yīng)酬工作,所以希望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理,只是集團(tuán)行政部的一名普通職員,對(duì)于工程造價(jià)、招標(biāo)投標(biāo)工作沒(méi)有任何專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)。與二人面談后,項(xiàng)目經(jīng)理J認(rèn)為這兩個(gè)人都不適合相應(yīng)的工作,也就否定了集團(tuán)的推薦。出乎意料的是,不久集團(tuán)直接下達(dá)了這兩個(gè)人的任命,項(xiàng)目經(jīng)理J對(duì)此事十分不滿。事后通過(guò)側(cè)面了解,得知辦公室主任是劉總妻子的好友,招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法,是項(xiàng)目經(jīng)理J根本沒(méi)有想到的。他認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理J對(duì)此事十分不滿。事后通過(guò)側(cè)面了解,得知辦公室主任是劉總妻子的好友,招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法,是項(xiàng)目經(jīng)理J根本沒(méi)有想到的。他認(rèn)為,安插這兩個(gè)家族人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中,是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的一種監(jiān)督行為,體現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理J本人的不信任。

③在本項(xiàng)目中,項(xiàng)目經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過(guò)程中,遇到不少麻煩。由于公共服務(wù)系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè),所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進(jìn)行建設(shè)。否則,在初步設(shè)計(jì)方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團(tuán)的市政工程建設(shè)全部由劉總妹夫的公司親自實(shí)施,不交給市政要求的專業(yè)公司實(shí)施,使得項(xiàng)目一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比計(jì)劃晚了4個(gè)月,導(dǎo)致業(yè)主入住時(shí)水電均為臨時(shí)接入,管道煤氣在入住2個(gè)月后才接通,造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見(jiàn)。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門,集團(tuán)受到政府主管部門的質(zhì)詢,造成了不好的社會(huì)影響。在集團(tuán)例會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點(diǎn)批評(píng)并提出追究責(zé)任。集團(tuán)人力資源部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績(jī)效考核合格的結(jié)果不予認(rèn)同,將水電氣延

  期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力,項(xiàng)目經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭(zhēng),仍然無(wú)濟(jì)于事。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎(jiǎng)金。對(duì)此,項(xiàng)目經(jīng)理J意見(jiàn)很大。

④在項(xiàng)目經(jīng)理J入職之初,集團(tuán)在集團(tuán)下屬只有成本造價(jià)部的設(shè)置,對(duì)于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作,一直放在項(xiàng)目經(jīng)理部的招標(biāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé),由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目自身定位、開(kāi)發(fā)進(jìn)度等情況進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)工作,集團(tuán)通過(guò)成本造價(jià)部對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制。剛好J入職后不久,集團(tuán)成立了招標(biāo)采購(gòu)部,全面負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬的所有項(xiàng)目的招標(biāo)采購(gòu)工作,大到項(xiàng)目施工隊(duì)伍的招標(biāo),小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時(shí)工程的招標(biāo)采購(gòu),其出發(fā)點(diǎn)是為了發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì),降低成本,增加利潤(rùn)。集團(tuán)的招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任,此人沒(méi)有任何關(guān)于招標(biāo)采購(gòu)的工作背景和工作經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行集團(tuán)集中采購(gòu)后,項(xiàng)目經(jīng)理部同集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部沖突不斷,主要表現(xiàn)有:成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。在集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中,其部門職員對(duì)項(xiàng)目的需求沒(méi)有清晰的了解,為了顯示集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì),在采購(gòu)工作中以價(jià)格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn),這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無(wú)法入選和中標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理在控制項(xiàng)目工程質(zhì)量上困難重重;最低的采購(gòu)價(jià)格并不表明工程最終成本最低。集團(tuán)招標(biāo)確定的工程施工企業(yè)在最初投標(biāo)時(shí),極力體現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì),但在實(shí)際施工過(guò)程中,以各種理由提出洽商,更換投標(biāo)時(shí)的產(chǎn)品,利用工程或設(shè)備變更增加費(fèi)用;招標(biāo)時(shí)間長(zhǎng),影響項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的全部招標(biāo)工作,工作量大,人員不足,招標(biāo)工作屢屢拖延,嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度。例如,該項(xiàng)目在進(jìn)行中,項(xiàng)目經(jīng)理部的臨時(shí)辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問(wèn)題,需要進(jìn)行內(nèi)、外的維修工作,總的花費(fèi)不超過(guò)2萬(wàn)元。項(xiàng)目經(jīng)理J原本想讓項(xiàng)目施工企業(yè)協(xié)助維修,支付其成本價(jià)即可,但是,集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)規(guī)則規(guī)定,只有5 000元以下的才能由項(xiàng)目經(jīng)理部申請(qǐng)支付,其余均需要進(jìn)行招標(biāo)工作。該工程招標(biāo)工作進(jìn)行了3周,嚴(yán)重影響了項(xiàng)目經(jīng)理部的工作效率。

  解決方案的考慮范圍:

①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么?如何解決?

②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么?應(yīng)如何解決?

③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷?

④如果你是項(xiàng)目經(jīng)理J,應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系?

  解 決 方 案

①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么?如何解決?

  原因:

(1)項(xiàng)目經(jīng)理與集團(tuán)公司在撥付四號(hào)樓工程拆遷資金方面,費(fèi)用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時(shí)搬走,場(chǎng)地?zé)o法平整,使工期延誤了大約10天。

(2)集團(tuán)不尊重員工意見(jiàn),在項(xiàng)目經(jīng)理給公司的進(jìn)度報(bào)告中拒絕了房屋延期交付的要求,希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時(shí)間完工交房。

(3)工作完成后,集團(tuán)財(cái)務(wù)部沒(méi)有批準(zhǔn)工程款的付款,迫使施工公司停工,出現(xiàn)工期延誤。

(4)集團(tuán)公司推卸責(zé)任,認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時(shí)解決出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題,不能按期完成工程,要承擔(dān)交房延期的責(zé)任。

  解決方法:

  項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時(shí),學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法,學(xué)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流,從大量的信息中進(jìn)行選擇,把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去,才能收到應(yīng)有的效果。由于資金不足導(dǎo)致工期延誤,如果最開(kāi)始項(xiàng)目經(jīng)理能夠與集團(tuán)公司協(xié)商并尋求一種折中方案,為公司整體利益多考慮一些,將工期延誤問(wèn)題處理得當(dāng),則不會(huì)發(fā)生后續(xù)的一系列事件。

  集團(tuán)公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見(jiàn),正確的意見(jiàn)應(yīng)該采納,而與公司利益產(chǎn)生沖突時(shí),要與員工溝通,制定出最好的解決方案。在集團(tuán)讓項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任時(shí),能夠想到采取行動(dòng)所帶來(lái)的負(fù)面后果,從而提前與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有效溝通,便不會(huì)錯(cuò)失了優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和一些骨干員工。

②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么?應(yīng)如何解決?

  原因:

(1)集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理J不信任。安插兩個(gè)家族人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中,是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的一種監(jiān)督行為。

(2)集團(tuán)直接下達(dá)了兩個(gè)推薦人員的任命,未提前通知項(xiàng)目經(jīng)理。

(3)集團(tuán)公司招聘員工任人唯親。

  解決方法:

  項(xiàng)目經(jīng)理在任命下達(dá)前,可以跟集團(tuán)公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào),希望他們能聽(tīng)取意見(jiàn),用道理告訴公司用人的條件和理由,用工作的成績(jī)和行動(dòng)證明用人的正確性。在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋,以弄清集團(tuán)是否采納,若集團(tuán)未采納則可以提前做好準(zhǔn)備。而集團(tuán)公司,應(yīng)該充分尊重項(xiàng)目經(jīng)理的用人理念,素質(zhì)第一。更加不能懷疑新上任的員工,應(yīng)該充分相信他們的能力,使他們對(duì)公司有使命感和歸屬感,這樣才會(huì)有更高的激情投入工作,為公司創(chuàng)造效益。同時(shí),“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。公司在招聘人才時(shí),更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系,這對(duì)企業(yè)發(fā)展非常不利。

③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷?

  集中招標(biāo)采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的,它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購(gòu)機(jī)構(gòu),同一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)業(yè)務(wù)。

  優(yōu)點(diǎn):

(1)集中招標(biāo)采購(gòu),形成大批量采購(gòu)形式,在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),能夠在采購(gòu)過(guò)程中取得主動(dòng)權(quán),同時(shí)可以避免分散采購(gòu)造成的人力、物力和財(cái)力上的過(guò)度浪費(fèi),最大程度的降低進(jìn)貨成本和物流成本,有利于獲得采購(gòu)的規(guī)模效益。

(2)集中招標(biāo)采購(gòu),可避免多頭采購(gòu)而形成賣方市場(chǎng),尤其在物資短缺的時(shí)候避免供應(yīng)商以此抬價(jià),也避免系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭(zhēng)資源而自行抬價(jià),造成整體效益不利的局面。

(3)集中招標(biāo)采購(gòu),能夠加強(qiáng)采購(gòu)企業(yè)與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成,有利于穩(wěn)定采購(gòu)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系,使供應(yīng)商在技術(shù)開(kāi)發(fā)、貸款結(jié)算、售后服務(wù)等方面給予一定的支持與協(xié)作,有利于提高物資設(shè)備的使用效率。

  缺點(diǎn):

(1)集中招標(biāo)采購(gòu)打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局,有些人對(duì)物資集中采購(gòu)存在偏見(jiàn),很容易在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒,試圖擺脫上級(jí)對(duì)物資采購(gòu)活動(dòng)的控制和管理,抵觸情緒的滋長(zhǎng)會(huì)嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購(gòu)的順利實(shí)施。

(2)下屬部門計(jì)劃性不強(qiáng),一些項(xiàng)目倉(cāng)促上馬而另一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、設(shè)計(jì)反復(fù)修改,造成項(xiàng)目集中采購(gòu)時(shí)間壓縮,項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間緊促,從側(cè)面容易造成集中采購(gòu)時(shí)間延誤印象。

(3)下屬部門項(xiàng)目前期編制擬采購(gòu)設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低,由于技術(shù)文件不完善,導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段,回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。增加了招標(biāo)工作的工作量,也不利于投標(biāo)商編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件,給后續(xù)的評(píng)標(biāo)工作增加難度。

  彌補(bǔ)方法:

(1)高層管理者要給予采購(gòu)部門信任與支持,這樣采購(gòu)工作才能順利展開(kāi)。

(2)加強(qiáng)制度宣傳教育,努力提高其自身整體素質(zhì),加強(qiáng)職工對(duì)集中招標(biāo)采購(gòu)的認(rèn)知。

(3)根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)計(jì)劃,建立集中招標(biāo)采購(gòu)目錄。在集中招標(biāo)采購(gòu)目錄內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和材料,進(jìn)行同一招標(biāo)采購(gòu);

(4)加強(qiáng)計(jì)劃管理,既防止用而不備造成停工待料,又防止備而不用造成超儲(chǔ)積壓。

(5)強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制,完善監(jiān)管系統(tǒng)。

④如果你是項(xiàng)目經(jīng)理J,應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系?

  項(xiàng)目經(jīng)理部受集團(tuán)管理層的指導(dǎo),兩者既是上下級(jí)行政關(guān)系,又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。集團(tuán)管理層要對(duì)項(xiàng)目管理全過(guò)程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控,項(xiàng)目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀,盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理要在人際關(guān)系上做到游刃有余,必須具備較高的素質(zhì)及涵養(yǎng)。首先,要博學(xué)多識(shí)、眼光開(kāi)闊、通情達(dá)理,要具有現(xiàn)代科學(xué)管理技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識(shí),樹立好自己的形象;其次,要多謀善斷,靈活多變,具有獨(dú)立解決問(wèn)題和分析溝通的能力。最后于集團(tuán)管理層的協(xié)調(diào)應(yīng)以公共原則為主,在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上,公平、公正地處理工作關(guān)系,提高工作效率。

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