下面是范文網(wǎng)小編分享的惠普公司“人性化管理”的啟示3篇 惠普人力資源管理啟示，供大家品鑒。

惠普公司“人性化管理”的啟示1

　　論現(xiàn)代企業(yè)的人性化管理

【摘 要】經(jīng)濟(jì)學(xué)家給我們帶來(lái)“利”與“害”的問(wèn)題,研究經(jīng)濟(jì)為的是取得更多的經(jīng)濟(jì)利益,企業(yè)要的不是短期的貪婪,要的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的貪婪。員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),所以為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益,企業(yè)管理者應(yīng)該尊重員工的價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】管理者;需求;有效的溝通

　　什么是管理?管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源,以期更好的達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。當(dāng)然我個(gè)人更欣賞福萊特對(duì)管理的描述“通過(guò)其他人來(lái)完成工作的藝術(shù)”。這個(gè)定義簡(jiǎn)單、明了的闡述了管理的實(shí)質(zhì)。也就是說(shuō)管理必須和人打交道,“人”是管理的重要載體。人性化管理是當(dāng)今世界上比較先進(jìn)的管理理念，它充分體現(xiàn)了以人為本的思想，具有很強(qiáng)的可操作性和實(shí)效性，正被越來(lái)越多的企業(yè)家認(rèn)同和接受。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，引入并運(yùn)用這一理念，將有助于國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

　　管理者,在工作中扮演著三種角色:人際角色、信息角色、決策角色。其一,作為單位的領(lǐng)導(dǎo),必須出席一些重要的社會(huì)活動(dòng),會(huì)見(jiàn)和宴請(qǐng)重要的客戶;同時(shí)又要聯(lián)系外界和員工,并和員工一起努力工作來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。其二,管理者要密切關(guān)注內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,通過(guò)接觸下屬或利用個(gè)人的關(guān)系網(wǎng)獲取信息,并要分析這些信息,以分清企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)與威脅;獲取信息后管理者要將這些信息傳遞給相關(guān)的工作人員,和企業(yè)利益的攸關(guān)者。其三,管理者要不失時(shí)機(jī)的、因時(shí)制宜的創(chuàng)新自己的產(chǎn)品,以延長(zhǎng)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期。領(lǐng)導(dǎo)者又需要能夠調(diào)節(jié)各種矛盾(如平息客戶的怒氣、調(diào)節(jié)員工間的矛盾)。要有良好的能力以勝任與員工、供應(yīng)商、公關(guān)單位進(jìn)行談判。

　　轟動(dòng)中國(guó)的富士康員工跳樓事件,讓人觸目驚心,那些年輕而有朝氣的80后、90后,怎么會(huì)選擇跳樓!富士康也在采取加薪的手段來(lái)穩(wěn)定職工,但是我個(gè)人覺(jué)得至少有一個(gè)原因是肯定的,那就是員工的工作機(jī)械、同時(shí)企業(yè)又缺乏有效的心理關(guān)懷,企業(yè)也忽視了高壓力下員工的心理問(wèn)題。所以采取有效的人性化管理才是企業(yè)穩(wěn)定員工的一個(gè)必要條件。全社會(huì)學(xué)習(xí)的“以人為本”,也是企業(yè)要學(xué)習(xí)之處,要尊重人,尊重員工的價(jià)值,讓員工和諧健康的發(fā)展。現(xiàn)代的管理不是泰羅式的管理,工人也不是經(jīng)濟(jì)人,而是社會(huì)人,他們除了物質(zhì)需求外,還有社會(huì)、心理等方面的需求,因此不能忽視社會(huì)和心理因素對(duì)工人工作積極性的影響。

　　人性化管理，作為結(jié)合制度與人性之間的一種管理方式，正被越來(lái)越多的企業(yè)和員工所推崇，并逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢(shì)。并且人性化管理在企業(yè)管理管理中有著重要的意義：

（1）人性化管理有利于員工工作積極性的提高；（2）人性化管理更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（3）人性化管理將形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；（4）人性化管理是企業(yè)開(kāi)發(fā)人才資源的管理妙方。下面介紹幾種實(shí)施人性化管理的有效措施。

　　一、要尊重人的需求

　　根據(jù)馬斯洛需求理論,人的需求被分為五個(gè)層次:生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的,這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此,需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性具有啟發(fā)作用。

　　生理需求:即使人的吃穿住行等方面的需求,這是人最基本的需求,只有在這個(gè)需求得到滿足后,才會(huì)有新的需求。這些需求一般員工的工資是可以基本滿足的。

　　安全需求,人的財(cái)產(chǎn)不受到侵犯,身體健康不受到威脅。針對(duì)這一方面企業(yè)要做的是避免員工的職業(yè)病,比如現(xiàn)代的很多員工借助于電腦工作,所以一般脊椎都不好,有的嚴(yán)重的甚至影響行動(dòng)。所以企業(yè)應(yīng)該對(duì)于員工健康方面予以足夠的關(guān)注,采取預(yù)防措施。

　　情感需求,人是社會(huì)性動(dòng)物,不可能離開(kāi)社會(huì)而存在,所以人需要交流、溝通,需要親情、友情、愛(ài)的歸屬。員工一天里有近一半的時(shí)間是在工作。

　　尊重需求,人都希望自己的能力能夠得到其他人的認(rèn)可,自己的成就能夠得到他人承認(rèn),這樣他才會(huì)充滿信心的在社會(huì)中生存。對(duì)于此,企業(yè)要肯定優(yōu)秀員工,并適時(shí)、適地的予以認(rèn)可。

　　自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),這是人的最高需求,人實(shí)現(xiàn)了自己的理想,自己的能力也發(fā)揮到極致,所以快樂(lè)。對(duì)于此企業(yè)管理者要把適當(dāng)?shù)娜朔诺竭m當(dāng)?shù)穆毼簧?這樣才能發(fā)揮最大的效率,管理者要合理的安排人力資源。

　　二、有效的緩解員工的壓力

　　有很多企業(yè)的員工,就像機(jī)器一樣工作,為了企業(yè)的利益而拼命,而隨之帶來(lái)的是心情壓抑、急躁。就像一根繃緊了的皮筋,超出它所能承受的范圍時(shí),它就會(huì)斷了。而按照弗洛伊德的說(shuō)法人具有“生之本能”與“死之本能”。也就是說(shuō)當(dāng)人有高興的事情的時(shí)候需要有人分享;失落的時(shí)候也需要有人與之溝通,讓其排解抑郁情緒,如果沒(méi)有做到,發(fā)展到極致,那就是他不能通過(guò)外力來(lái)釋放壓力的時(shí)候,他只有轉(zhuǎn)向內(nèi)部迫害自己。

　　人們?cè)絹?lái)越關(guān)心自己的精神健康?，F(xiàn)代管理者也越來(lái)越清楚,長(zhǎng)期高效的生產(chǎn)率在很大程度上取決于員工的奉獻(xiàn)和精力投入?，F(xiàn)代人必須應(yīng)付交通堵塞、噪音、擁擠、競(jìng)爭(zhēng)和其他人為的緊張環(huán)境,所以員工會(huì)對(duì)未來(lái)職業(yè)的發(fā)展具有不確定性,所以會(huì)緊張、焦慮。一些調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn),在美國(guó)和一些發(fā)達(dá)國(guó)家中,與緊張有關(guān)的精神失調(diào)已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員發(fā)展最快的職業(yè)病。每年,公司中有25%的勞動(dòng)力會(huì)出現(xiàn)焦慮癥或與緊張有關(guān)的疾病。

　　在現(xiàn)實(shí)的工作中有很多因素會(huì)引起員工的緊張情緒,比如:超負(fù)荷工作、時(shí)間壓力、工作責(zé)任大、工作條件惡劣;職位的變動(dòng);人際關(guān)系不和諧;個(gè)人的家庭問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、挫折、個(gè)性特點(diǎn)等方面是緊張的產(chǎn)生的因,緊張情緒是一種潛在的破壞力,因此要對(duì)產(chǎn)生緊張的來(lái)源加以控制,以調(diào)節(jié)工作壓力,一些緊張的壓力還是可以釋放的。

　　解決緊張的方法:①否認(rèn),它把已經(jīng)發(fā)生但又不能接受的不愉快事件加以否定,認(rèn)為根本沒(méi)有發(fā)生,以逃避心理上的緊張;②倒退,以幼稚的兒童方式來(lái)應(yīng)付緊張,以滿足自己的需要和欲望。③移置,由于某種原因,對(duì)某個(gè)人或某件事無(wú)法發(fā)泄自己的感情,而轉(zhuǎn)移到其他能夠接受的人或事上去。比如去旅游,或者采取其他的運(yùn)動(dòng)方式來(lái)釋放緊張的壓力;④合理化,找出各種理由為自己辯護(hù)和解釋,以求自我安慰、減少緊張的情緒;⑤壓抑,把一些不能忍受或引起內(nèi)心苦痛的思想、感情和行為盡量抑制,以保持心境的安寧;⑥升華,把自己不能實(shí)現(xiàn)的欲望指向科學(xué)、文化領(lǐng)域中的較高目標(biāo)。

　　三、有效的溝通

　　溝通是雙方傳遞信息的方式,溝通是企業(yè)的生命線。它意味著溝通雙方分享經(jīng)驗(yàn)、思想、感知和情感;有效的溝通是指,傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高,實(shí)際上還表現(xiàn)為組織對(duì)內(nèi)外噪音的抵抗能力強(qiáng)。溝通是管理者激勵(lì)下屬的有效手段,是企業(yè)與外部聯(lián)系的橋梁。

　　管理者通過(guò)有效的溝通實(shí)現(xiàn)控制、激勵(lì)員工的職能。管理者與下屬交流、解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題,指派工作任務(wù)和要求,告訴員工做什么、如何做、應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn),表?yè)P(yáng)員工。

　　員工通過(guò)群體內(nèi)的溝通來(lái)滿足自己的社會(huì)性需求,缺乏人際溝通的群體成員之間缺乏理解,缺乏情感交流和釋放的心理機(jī)制?；诖似髽I(yè)管理者要注意與員工溝通、以及注意員工間的溝通。也許有人會(huì)覺(jué)得當(dāng)管理者多好,多有派,但是殊不知為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的職能,為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理,管理者的付出也是巨大的!

　　四、提供充分發(fā)展的空間，增強(qiáng)員工的成就感

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工的高級(jí)需要主要表現(xiàn)為謀求在事業(yè)上有較大的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。為此不少企業(yè)采取了相應(yīng)的措施。

　　一是放松控制，讓有創(chuàng)新潛能的員工自由發(fā)揮。如TCL集團(tuán)在企業(yè)中廣泛建立起分工明確、權(quán)責(zé)一致的授權(quán)、分權(quán)體系，放松對(duì)員工的控制，讓員工參與到企業(yè)目標(biāo)和自己人生目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中去。

　　二是容許犯錯(cuò)誤、失敗，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。只要員工不是故意為之或重犯錯(cuò)誤，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要容忍員工在工作中犯錯(cuò)誤和出現(xiàn)失敗，而且要積極鼓勵(lì)員工去變革創(chuàng)新，以此保護(hù)他們的積極性和創(chuàng)造性。

　　三是改善、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。既要有物質(zhì)鼓勵(lì)，更有精神激勵(lì)，兩者緊密配合。海信集團(tuán)一貫堅(jiān)持“發(fā)錢+發(fā)精神+發(fā)權(quán)利”的原則，對(duì)不同對(duì)象采用不同的激勵(lì)方法，充分發(fā)掘了各部門、各單位、各個(gè)人的創(chuàng)造性和積極性，力求責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一性、一致性，增加透明度，做到公開(kāi)、公正、公平。有的企業(yè)還采取輪換工作，參與管理，讓能人挑重?fù)?dān)，開(kāi)發(fā)質(zhì)量小組活動(dòng)等辦法來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能和工作熱情，使企業(yè)取得持續(xù)不斷的成績(jī)。

　　四是建立完善的學(xué)習(xí)機(jī)制。通過(guò)個(gè)性化培訓(xùn)、支持員工的學(xué)歷教育、提供完備的學(xué)習(xí)支持、鼓勵(lì)員工`進(jìn)行外部交流等方式，形成“在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)”和“在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中學(xué)習(xí)”的氛圍，讓所有職工都能獲得持續(xù)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐機(jī)會(huì)，不斷地充實(shí)和完善自己，以求得更大的發(fā)展?？傊?，人性化管理不是一句空話。在企業(yè)管理中處處體現(xiàn)。人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，就要運(yùn)用各種方法，在人性化管理的基礎(chǔ)上有效利用資源，創(chuàng)造最大化的價(jià)值。尤其要在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出管理人性化，進(jìn)一步提高個(gè)人和組織的績(jī)效，使企業(yè)與員工同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。

惠普公司“人性化管理”的啟示2

　　知識(shí)管理惠普

——訪中國(guó)惠普公司首席知識(shí)官高建華

　　中國(guó)惠普公司首席知識(shí)官高建華在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，中國(guó)惠普的企業(yè)管理模式獨(dú)特得讓人耳目一新，但絕不好模仿，比如走動(dòng)式管理、目標(biāo)式管理及開(kāi)放式管理及十步業(yè)務(wù)計(jì)劃法、全面質(zhì)量管理以及短期目標(biāo)制定等。

　　在惠普，他們的員工可以永遠(yuǎn)都不需要取悅老板，他們的員工可以上班不打卡，他們的員工可以工作時(shí)間干私活而不違反紀(jì)律??惠普甚至可以不惜花10萬(wàn)美金去培訓(xùn)一個(gè)員工而沒(méi)有任何附加條件??說(shuō)到底，惠普就是用知識(shí)來(lái)管理企業(yè)的。

　　惠普文化的缺陷

　　記者：聽(tīng)說(shuō)惠普的員工離開(kāi)惠普后在別的地方就無(wú)法生存，這是否可以說(shuō)是惠普文化的一種缺憾？

　　高建華：并非無(wú)法生存，關(guān)鍵是去什么樣的公司。我們?cè)瓉?lái)人力資源的總監(jiān)，現(xiàn)在去了神州數(shù)碼。我們的很多人去了聯(lián)想和神州數(shù)碼，就覺(jué)得如魚得水，聯(lián)想很多東西借鑒了惠普體系，二者是相通的，就像一個(gè)中國(guó)人到了新加坡，你不覺(jué)得那是外國(guó)，可你到非洲，那感覺(jué)會(huì)怎樣，關(guān)鍵是你選擇的公司的價(jià)值觀念、行為方式、企業(yè)文化與你的公司是否相似，當(dāng)然還取決于你去做什么?；萜盏暮芏嗳硕际浅鋈ズ笤倩貋?lái)，惠普的文化里允許你這樣做，它認(rèn)為你離開(kāi)不是背叛。

　　記者：那你怎樣看待惠普的員工離職？惠普既然有這么好的文化，為什么還有這么多的人在流失？

　　高建華：這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我想隨著公司數(shù)量和規(guī)模的擴(kuò)大，肯定會(huì)有越來(lái)越多的機(jī)會(huì)。另外，一個(gè)公司要維持合理的流動(dòng)，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之間，只有這樣的話才能健康發(fā)展。在流動(dòng)的人員中，走的大概就是幾類人：

　　一類是管理人才，被人挖走的，這個(gè)你很難抗拒。因?yàn)閷?duì)方給的條件、機(jī)會(huì)各方面實(shí)在太好了，一般公司可以說(shuō)給他開(kāi)一個(gè)歡送會(huì)送他走，希望他跟我們是合作伙伴或者再回來(lái)。

　　另外一類人就是加了工資不要獎(jiǎng)金的人，這類人做了一段時(shí)間后不認(rèn)同公司的價(jià)值觀念，他有各種各樣的考慮，可能認(rèn)為掙錢不夠多或者覺(jué)得環(huán)境、個(gè)性、價(jià)值觀念跟他本人不一樣。兩年之內(nèi)這類員工流失的比率通常比較高。第三種人就是被趕走的，也就是說(shuō)不符合公司的職業(yè)道德規(guī)范，做了公司不允許的事情，也會(huì)勸他離開(kāi)，或者是強(qiáng)迫他離開(kāi)。第三種人是少數(shù)。

　　記者：雖然你回避惠普和康柏合并的任何問(wèn)題，但你覺(jué)得惠普和康柏的企業(yè)文化能相容嗎？

　　高建華：我還沒(méi)有太多接觸，因?yàn)槲覍?duì)康柏不了解，我也只是了解惠普的情況。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么區(qū)別，實(shí)際我也在做這樣的一些準(zhǔn)備，希望雙方的知識(shí)能夠共享。這也是我現(xiàn)在在關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。

　　知識(shí)必定管理企業(yè)

　　記者：你現(xiàn)在的職位是首席知識(shí)官，知識(shí)管理這個(gè)詞也越來(lái)越熱。那么你認(rèn)為什么是知識(shí)型企業(yè)？惠普作為排行第二位的企業(yè)，它與后面的西門子等公司相比的優(yōu)點(diǎn)在哪里，與前面的通用的不足之處又在哪里呢？

　　高建華：我覺(jué)得知識(shí)型企業(yè)是指這個(gè)企業(yè)的生命力主要靠知識(shí)的累積來(lái)創(chuàng)造，因?yàn)楹芏喙镜漠a(chǎn)品很多都是同質(zhì)化的，而那些好的企業(yè)的產(chǎn)品是通過(guò)創(chuàng)造的，比如索尼。這需要一批非常強(qiáng)的人才來(lái)作支持，但光有人才的企業(yè)又不如能夠管理知識(shí)的企業(yè)做得好，因?yàn)楣芾砟茏屓瞬呕ハ鄬W(xué)習(xí)。在跨國(guó)公司中，可以說(shuō)只有惠普有這樣一種文化，鼓勵(lì)他的員工到處去講課，當(dāng)我們剛剛進(jìn)入惠普的時(shí)候，老總就告訴我們，必須學(xué)會(huì)把你的知識(shí)交給別人，他還會(huì)有一套東西保證你做到這一點(diǎn)。這是一種很好的分享知識(shí)的機(jī)制。

　　記者：知識(shí)管理很大一部分是一個(gè)知識(shí)分享的過(guò)程，您在企業(yè)當(dāng)中怎樣激勵(lì)您的員工把他自己的知識(shí)與別人來(lái)分享？

　　高建華：我們的“知識(shí)大師”也會(huì)分級(jí)，我們會(huì)在每個(gè)人的胸牌上分為銅、銀、金三種不同知識(shí)大師的標(biāo)志，銅代表入門級(jí)的，金代表最高級(jí)的，我們公司里會(huì)掛一個(gè)大牌子，上面寫下知識(shí)大師的名字，當(dāng)然我們也會(huì)給他們一些股票期權(quán)。所以一定會(huì)有些激勵(lì)措施，即有名譽(yù)上的，也有經(jīng)濟(jì)上的。這樣他就愿意這樣去做，將來(lái)提拔時(shí)他也會(huì)受到優(yōu)先考慮。

　　記者：中國(guó)惠普有幾個(gè)需要花10萬(wàn)美金去培養(yǎng)像你這樣的知識(shí)大師？高建華：惠普每年在全世界都會(huì)招30個(gè)已經(jīng)達(dá)到一定基業(yè)的人，跟中國(guó)打了很長(zhǎng)時(shí)間交道的人，這是惠普的一個(gè)特色。

　　記者：假如你離開(kāi)惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨額投資以及你獲得的理念，是不是就會(huì)流失？惠普會(huì)如何應(yīng)對(duì)？

　　高建華：我想我離開(kāi)應(yīng)該說(shuō)對(duì)惠普來(lái)說(shuō)依然是有價(jià)值的，因?yàn)樗须x開(kāi)惠普的人、至少是早年的人很少說(shuō)惠普的壞話，即使在惠普的外面也在說(shuō)惠普的好話。如果有一天我離開(kāi)了，當(dāng)惠普需要我的時(shí)候，我還會(huì)回來(lái)，畢竟我在這里前前后后呆了十幾年了，有感情了，為它做事情是很自然的。

　　記者：人們?cè)谡劦交萜諘r(shí)，經(jīng)常會(huì)說(shuō)起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差別呢？

　　高建華：記得一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)：“他相信每一個(gè)人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個(gè)合適的舞臺(tái)?！?/p>

　　這句話的背后就是假定人性善，這是中國(guó)也是國(guó)外很多公司都不是這樣假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一條就是相信與尊重員工，惠普里就永遠(yuǎn)沒(méi)有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值錢的地方都不上鎖，即使你拿回家用，也沒(méi)人遣責(zé)你，他認(rèn)為即使是在家的發(fā)明也是對(duì)公司有用的。另外惠普相信每個(gè)員工一定家里有些特殊的事情，晚來(lái)和早走只要不影響工作，它會(huì)給你這個(gè)自由，因?yàn)槟闶侵R(shí)員工，知識(shí)員工你要他一天8小時(shí)坐在公司，只要他腦子不轉(zhuǎn)，他對(duì)公司的貢獻(xiàn)是零，出于對(duì)員工的尊重，啟發(fā)他的善心，這是很重要的。一個(gè)人跟高尚的人在一起，他就會(huì)越來(lái)越高尚，你要做什么不高尚的事，自己會(huì)覺(jué)得慚愧，一旦形成一種場(chǎng)，一種勢(shì)，這種感覺(jué)他才有。作為一個(gè)管理者，手下的員工是否能夠接受你的理念，這才是對(duì)你最大的挑戰(zhàn)。

惠普公司“人性化管理”的啟示3

　　人性化管理的企業(yè)文化，為什么最終不能在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)留住那些人呢

　　導(dǎo)語(yǔ)：最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當(dāng)初福利給的越好，走的人越快

　　曾經(jīng)有一本書叫《笑著離開(kāi)惠普》，是前幾年大量公司建設(shè)企業(yè)文化的寶典。這本書講到惠普的企業(yè)文化有多好，如何構(gòu)建這種有效人性化管理的企業(yè)文化，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)我 想說(shuō)的是，現(xiàn)在看來(lái)這本書基本上就是個(gè)笑話。一方面是，有如此良好人性化管理戰(zhàn)略企業(yè)文化的惠普，現(xiàn)在是每況愈下，雖然在銷售收入上還能保持硅谷地區(qū)第一的位置，但是盈利性逐年下降，危機(jī)凸顯。好的企業(yè)文化，沒(méi)有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面對(duì)每況愈下的惠普，那些曾經(jīng)歌頌 惠普企業(yè)文化的人卻選擇離開(kāi)了。如此之好的人性化管理的企業(yè)文化，為什么最終不能在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)留住那些人呢?

　　曾經(jīng)的惠普，午飯后有水果，還是進(jìn)口的，吃不完還可以打包帶著;一天工作五六個(gè)小時(shí)，每年帶薪休假，每年兩次體檢;還有公司提倡的“工作與生活兩不誤”的理念，不給員工施加 太大壓力的理念，以及讓高管花80% 時(shí)間用在幫助員工解決問(wèn)題之上，等等，都使得曾經(jīng)的惠普員工無(wú)比傲嬌。

　　曾經(jīng)的屌絲都成了小資，每天來(lái)公司不是干活，而是享受環(huán)境，喝茶談情。越是優(yōu)越的環(huán)境，越是催生出大量的小資。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懶，越睡越癱，這是本性使然，必然的事情，這對(duì)于公司而言，是好事情嗎?!

　　隨著惠普這幾年業(yè)務(wù)的萎縮，建立在福利之上的企業(yè)文化，很快也就失去了，抱怨聲不斷增 多，工作強(qiáng)度也不斷增加。最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當(dāng)初福利給 的越好，走的人越快。如同希臘的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，長(zhǎng)期享受免費(fèi)的希臘人民，僅僅因?yàn)槭菍?shí)行了課本收費(fèi)，就覺(jué)得自己的奶酪被動(dòng)了，罷工游行，每天抗議。某個(gè)意義上看，員工跟企業(yè)之間其實(shí)必然是博弈關(guān)系，尋求的是合理的邊界點(diǎn)，而不是一味地以某一方面為核心。以人為本是有前提的。

　　笑著離開(kāi)惠普，很大程度上可以看成是一個(gè)企業(yè)文化的反例。確切地說(shuō)，一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體首先 要做的事情，是確保持續(xù)盈利，這個(gè)是對(duì)員工最大的福利，其次才是盡可能創(chuàng)造好的環(huán)境讓 員工成長(zhǎng)，而不是讓員工蛻化。一個(gè)自身無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利的公司，是建設(shè)不了好的文化的，而 即使最好的企業(yè)文化，其實(shí)也是無(wú)法確保公司盈利的。企業(yè)文化很大程度上是錦上添花的事 情，很難成為公司的核心戰(zhàn)略。

　　我曾經(jīng)主導(dǎo)過(guò)一個(gè)公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千號(hào)人的食堂給砍了。因?yàn)?這個(gè)本來(lái)是公司為員工創(chuàng)造良好的飲食環(huán)境而建造的食堂，最后卻成了公司的負(fù)擔(dān)。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加離譜的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在給他們打飯的時(shí) 候不笑，極大地影響了他們工作的心情。通過(guò)諸如此類的事情，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你為員工做得 越多，換來(lái)的未必一定是員工的感激，而可能是更多的要求。

　　而且現(xiàn)實(shí)中也發(fā)現(xiàn)了一件有意思的事情，就是福利作為普遍的待遇，其負(fù)面作用是擠占了好 員工的資源補(bǔ)貼給了差的員工，為什么這么說(shuō) 呢?我曾經(jīng)在食堂觀察了一個(gè)月左右的時(shí)間，這個(gè)食堂是免費(fèi)的(別太驚訝，硅谷里公司的食堂都是免費(fèi)的)，而且一天提供四頓飯，早、中、晚、夜宵?？傆泻芏鄦T工喜歡帶人來(lái)吃飯，老婆小孩都帶來(lái)，有些單身的則是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往來(lái)吃飯的員工，很多都是喜歡占小便宜且績(jī)效不高的員工，兩者相關(guān)性很大;而那些努力工作、責(zé)任心 極強(qiáng)的員工經(jīng)常忙碌得沒(méi)有吃飯的時(shí)間，只能叫別人代為打飯。

　　實(shí)際上導(dǎo)致的結(jié)果就是好員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，反倒被差的員工給擠占了有限資源。其他福利層面 上也有很多類似的，譬如每年公司組織旅游，都可以帶家屬，但是往往發(fā)現(xiàn)越是對(duì)公司貢獻(xiàn)一般的員工，越喜歡帶上家屬，而一些工作勤奮的員工則因?yàn)楣ぷ髅β?，反倒無(wú)法參加集體旅游。如此種種，最后就導(dǎo)致公司形成了一種不公平的激勵(lì)機(jī)制，使得人們?cè)絹?lái)越喜歡蹭便宜，而不是做事情。

　　在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，這種趨勢(shì)其實(shí)是更濃厚的，人性化管理的背后其實(shí)是極強(qiáng)的績(jī)效約束。馬 云有個(gè)演講說(shuō)，要快樂(lè)的工作，不要考核，不要KPI。事實(shí)上，阿里的績(jī)效可能比誰(shuí)都?xì)埧?吧。來(lái)往推出的時(shí)候，還不是要求每個(gè)人都拓展一百個(gè)客戶，不然就不發(fā)年終獎(jiǎng)。互聯(lián)網(wǎng)的 績(jī)效考核永遠(yuǎn)是圍繞著公司盈利而進(jìn)行的，員工關(guān)愛(ài)和人性化管理，可能在傳統(tǒng)企業(yè)里是對(duì) 的，但是個(gè)人感覺(jué)在沒(méi)有未來(lái)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能會(huì)很少?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)日趨呈現(xiàn)的 是更赤裸裸的價(jià)值交換色彩。

　　其實(shí)這里再深入思考一個(gè)命題，日新月異的技術(shù)進(jìn)步讓人類世界被加速改變，要追隨這個(gè)技 術(shù)推動(dòng)的世界，是難度很大的，互聯(lián)網(wǎng)公司每天都生活在危機(jī)之中，你談什么顛覆金融業(yè)呢? 互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)大概經(jīng)歷了11 年的時(shí)間，去翻翻過(guò)去的新聞稿，沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，多少牛逼哄哄的人物和互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)落了，迭代更新的速度極快。這本身也反映了互聯(lián)網(wǎng)公司的生命周期很短暫，而且也很容易隨著技術(shù)的進(jìn)步而被不同的生活方式所拋棄，所以互聯(lián)網(wǎng)必然是短期戰(zhàn)略主導(dǎo)的，是看不到太遙遠(yuǎn)的未來(lái)的。極端點(diǎn)說(shuō)，可能互聯(lián)網(wǎng)本身也是沒(méi)有未來(lái)的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)作為一種技術(shù)構(gòu)建的體系，本身就帶有很大的可被顛覆性，技術(shù)的進(jìn)步之快遠(yuǎn)超我們想象。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆互聯(lián)網(wǎng)大概也就五年時(shí)間，必然意味著有更新的技術(shù)來(lái)顛覆移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在的技術(shù)迭代很有意思，它并不是在前一代技術(shù)上發(fā)展起來(lái)的新技術(shù)，而是完全不理原先的技術(shù)，重新構(gòu)建體系，使得基于過(guò)去 技術(shù)所形成的優(yōu)勢(shì)都被打破。從這個(gè)角度想下去，互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有未來(lái)的這個(gè)論斷，肯定是可以 下的。

　　而這個(gè)時(shí)候，作為金融業(yè)，要把自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略依附在互聯(lián)網(wǎng)這種短期戰(zhàn)略之上，我個(gè)人感 覺(jué)是扯淡的事情。我還是堅(jiān)定地認(rèn)為金融業(yè)應(yīng)該立足于保守主義的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，認(rèn)清自己比認(rèn) 清別人更重要。當(dāng)然隱含的前提是，你要知道自己到底是誰(shuí)?有什么優(yōu)勢(shì)?

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