下面是范文網(wǎng)小編整理的ERP實施的項目管理3篇 ERP項目實施過程，以供借鑒。

ERP實施的項目管理1

　　erp項目實施

　　企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團(tuán)隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進(jìn)行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，把各項工作落實到人，并加強(qiáng)ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

　　在ERP實施項目的組織機(jī)構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

　　誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計算機(jī)中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應(yīng)用，從一開始管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來對待。計算機(jī)技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當(dāng)然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機(jī)技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負(fù)起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進(jìn)和啟蒙教育的作用。但I(xiàn)T人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進(jìn)入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關(guān)子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

　　在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)，才能保證ERP項目實施的順利進(jìn)行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機(jī)構(gòu)，其中上層ERP項目實施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團(tuán)隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機(jī)構(gòu)的職能

（1）ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）

　　A、組成：

　　eRP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門級領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問組的負(fù)責(zé)人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任

·成員:

-廠（公司）級各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計算中心負(fù)責(zé)人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實施項目顧問組負(fù)責(zé)人

　　B、職責(zé)

　　eRP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進(jìn)行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控制工作的進(jìn)度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進(jìn)行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負(fù)責(zé)人；

·審核批準(zhǔn)ERP實施項目的目標(biāo)、范圍和原則；

·審核批準(zhǔn)ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導(dǎo)項目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機(jī)構(gòu)等重大調(diào)整問題；

·審批有關(guān)ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機(jī)制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

　　C、活動方式

　　領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會）不是常設(shè)機(jī)構(gòu), 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進(jìn)度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

　　D、對ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求

　　1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

　　2）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅信必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

　　3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實施項目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。

　　4）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項目組的行動統(tǒng)一起來。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

　　5）高級項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

　　A、組成:

　　1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實施顧問組各選派一人，分別擔(dān)任正、副組長）；

　　2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

　　3）與ERP實施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

　　4）ERP供應(yīng)商的實施顧問。

　　B、對項目組的基本要求：

　　1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

　　2）項目小組是由ERP供應(yīng)商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準(zhǔn)確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

　　3）項目小組是一個高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)的團(tuán)隊，要求這個團(tuán)隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團(tuán)隊才能推進(jìn)項目的成功；

　　4）企業(yè)抽調(diào)的項目小組成員，要熟悉本部門及相關(guān)部門的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強(qiáng)的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責(zé)任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

　　5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

　　C、職責(zé)

　　負(fù)責(zé)ERP項目全過程的實施工作, 包括:

　　1）全面執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項目的預(yù)定目標(biāo)；

　　2）根據(jù)項目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進(jìn)度計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，聽取指示；

　　3）參加ERP實施項目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

　　4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

　　5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

　　6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計和報告的編寫工作；

　　7）承擔(dān)計算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

　　8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡單的二次開發(fā)方法；

　　9）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；

　　10）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進(jìn)行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

　　11）負(fù)責(zé)對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

　　12）在實施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；

　　14）遵照“ERP項目實施進(jìn)度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報；

　　15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；

　　16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護(hù)工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

　　D、對ERP實施項目小組負(fù)責(zé)人的要求：

　　1）實施項目小組負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

　　2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應(yīng)用，因此要求項目小組負(fù)責(zé)人不但要熟悉計算機(jī)技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

　　3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

　　4）實施項目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)有較強(qiáng)的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進(jìn)度、項目的質(zhì)量和成本；

　　5）實施項目小組負(fù)責(zé)人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實施顧問和項目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進(jìn)行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團(tuán)隊團(tuán)結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；

　　6）管理咨詢項目小組負(fù)責(zé)人要有極強(qiáng)的應(yīng)變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不迷失方向；

　　7）實施項目小組負(fù)責(zé)人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。

　　3）各處（科）室、車間項目實施小組

　　A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔(dān)任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

　　B、職責(zé)

　　1）負(fù)責(zé)本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；

　　2）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)實施中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入；

　　3）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護(hù)工作；

　　4）負(fù)責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計的配合工作、實施和驗收等；

　　5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報。

　　C、對人員的基本要求

　　參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

　　全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強(qiáng)干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。精通本部門的管理業(yè)務(wù)。

　　eRP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。

ERP實施的項目管理2

　　eRP項目實施總結(jié)

　　一、需求調(diào)研：

　　1、調(diào)研工作不夠細(xì)致，對某些特殊業(yè)務(wù)的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設(shè)置后，業(yè)務(wù)無法流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實現(xiàn)的功能，無法變通，導(dǎo)致加重實施工作的難度，甚至?xí)诱`工期；這些情況的發(fā)生都會使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴(yán)重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。

　　2、在調(diào)研過程中一定要做到全面細(xì)致，尤其是對用戶的比較特殊的業(yè)務(wù)，應(yīng)詳細(xì)的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調(diào)研結(jié)束當(dāng)天就應(yīng)根據(jù)紀(jì)錄，經(jīng)調(diào)研小組討論后，出具相關(guān)調(diào)研總結(jié)報告；調(diào)研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責(zé)任的明確、以及軟件功能的界定。

　　3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務(wù)人員的極力推動下上ERP的，在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關(guān)鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預(yù)測不準(zhǔn)。滿足了關(guān)鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結(jié)束項目。

　　4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

　　5、由用戶在消化軟件的基礎(chǔ)上設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，實施顧問給出改進(jìn)意見。因為用戶對自己的業(yè)務(wù)是最熟悉的，執(zhí)行起來也比較方便。

　　6、項目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時，初訪者對ERP的認(rèn)識是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會出現(xiàn)問非所答，所以調(diào)研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調(diào)研報告去實施，否則實施過程必會出現(xiàn)過多的反復(fù)。調(diào)研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

　　二、系統(tǒng)初始化：

　　1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強(qiáng)度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)現(xiàn)自己的賬目比較混亂，比如：有時產(chǎn)生倉庫賬和財務(wù)帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進(jìn)度。

　　2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避免返工。

　　3、不要輕易答應(yīng)用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會加重實施人員的工作負(fù)擔(dān)，造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確性隱患，而且有時一些不正確在當(dāng)時可能不被發(fā)現(xiàn)，從而對以后的維護(hù)工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導(dǎo)入，一定要反復(fù)做測試。

　　4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

　　5、部分操作人員的重視程度不夠，在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程中，工作不夠認(rèn)真、仔細(xì)，可能產(chǎn)生大量的重復(fù)性錄入。所以我們應(yīng)要求企業(yè)建立審核機(jī)制，做為實施顧問，要經(jīng)常在軟件界面中查詢相關(guān)數(shù)據(jù)，幫助分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。

　　6、在初始化時，注意權(quán)限設(shè)置，像維護(hù)工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、單據(jù)記帳等功能權(quán)限不要賦予無關(guān)的人員。

　　項目組織：

　　1、ERP項目是“一把手”工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負(fù)責(zé)人至少應(yīng)是副總或相當(dāng)于此級別的人員，如果項目負(fù)責(zé)人不能在項目實施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會產(chǎn)生部門之間的責(zé)任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責(zé)任，互相踢皮球。

　　2、企業(yè)認(rèn)為上ERP完全由軟件公司一手承擔(dān)，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領(lǐng)導(dǎo)必須重視，領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學(xué)計算機(jī)、學(xué)軟件。而是要在總體上安排計劃，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

　　3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學(xué)習(xí)到新東西，工作量可以適當(dāng)?shù)脑亠柡鸵恍?，給每個人規(guī)定任務(wù)完成的最終時間，把他們的積極性調(diào)動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團(tuán)隊的共同努力，光靠項目經(jīng)理自己是不行的，注意調(diào)動內(nèi)部和外部的力量。項目管理

　　1.重視項目周報的編制質(zhì)量和及時性。

? 項目周報是對每周項目進(jìn)展情況的正體反映，涉及實施、開發(fā)、項目管理、商務(wù)等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關(guān)人員沒有及時響應(yīng)或反饋意見，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)的問題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒有響應(yīng)，那出了問題，是商務(wù)經(jīng)理的責(zé)任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經(jīng)理的責(zé)任，所以說，不要認(rèn)為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

? 周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進(jìn)度的要求、項目團(tuán)隊內(nèi)部問題等不方便客戶了解的內(nèi)容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細(xì)分析拖期原因，結(jié)果最后就拖長了。? 對周報的報送時間請大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應(yīng)該按時報送，這本身也是體現(xiàn)項目經(jīng)理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因為沒有按時交總結(jié)，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應(yīng)該有所體現(xiàn)。

? 有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當(dāng)天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項目經(jīng)理也可以讓實施經(jīng)理寫周報，項目經(jīng)理最后審核補充。2.合理控制需求。在項目實施的過程中，企業(yè)肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標(biāo)，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預(yù)期基礎(chǔ)上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠(yuǎn)比從0%提高到80%高的多。3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。4.具體問題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗去做，有時，僅憑經(jīng)驗做事會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗會讓你錯誤。

　　5.項目組要進(jìn)行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場，平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進(jìn)與用戶之間的感情交流，拉進(jìn)距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現(xiàn)問題后，用戶也不會出現(xiàn)過激的反應(yīng)。6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進(jìn)行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進(jìn)度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?.為保證客戶數(shù)據(jù)安全，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內(nèi)部建立客戶數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

? 客戶的數(shù)據(jù)在沒有項目經(jīng)理允許的條件下，不準(zhǔn)項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測試、模擬以及其他用途。? 對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項目負(fù)責(zé)人明確書面同意，否則不允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當(dāng)然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以非真實數(shù)據(jù)可以引用。

? 不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務(wù)器上恢復(fù)后作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機(jī)器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

? 對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫作測試分析這種情況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務(wù)器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

? 不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務(wù)流程以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系等情況。

? 現(xiàn)場實施人員在幫客戶設(shè)置權(quán)限時一定要注意嚴(yán)格設(shè)置功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限，尤其是配方、工資、財務(wù)、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設(shè)置的權(quán)限一定不要隨意給客戶設(shè)置，最好讓客戶有嚴(yán)格的權(quán)限申請流程，由專人來設(shè)置。

ERP實施的項目管理3

　　eRP實施的項目管理

　　對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控，是為了達(dá)到項目實施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本，以及產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的基本原則。

　　以下是結(jié)合實施ERP項目的實際經(jīng)驗，介紹ERP項目管理的主要內(nèi)容、工具和方法。典型的項目管理循環(huán)

　　一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細(xì)分為實施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程，對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進(jìn)行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。圖1反映了ERP項目的實施階段和項目管理循環(huán)之間的關(guān)系。

　　1.項目開始

　　項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析，制定項目的總體安排計劃，并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢公司確定項目責(zé)任和授權(quán)。在項目開始階段進(jìn)行的項目管理主要包括以下內(nèi)容：

。需求評估 對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標(biāo)。

。項目范圍定義 在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍。

?？尚行苑治?根據(jù)項目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計項目的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。

。項目總體安排 對項目的時間、進(jìn)度、人員等作出總體安排，制定ERP項目的總體計劃。

。項目授權(quán) 由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進(jìn)行項目管理的授權(quán)。

　　2.項目選型

　　在明確了項目的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為：

。篩選候選供應(yīng)商 項目咨詢公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬件供應(yīng)商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。

。候選系統(tǒng)演示 重點候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門作針對性的系統(tǒng)演示。

。系統(tǒng)評估和選型 項目咨詢公司根據(jù)演示結(jié)果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出詳細(xì)分析，向企業(yè)提供參考意見；企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。

　　在項目選型階段的主要項目管理工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制，包括：正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。

　　3.項目計劃

　　項目計劃階段是ERP項目進(jìn)入系統(tǒng)實施的啟動階段，主要進(jìn)行的工作包括：確定詳細(xì)的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。

。確定詳細(xì)的項目范圍 對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。

。定義遞交的工作成果 企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

。評估實施的主要風(fēng)險 由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。

。制定項目的時間計劃 在確定詳細(xì)的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細(xì)的實施時間安排。

。制定成本和預(yù)算計劃 根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。

。制定人力資源計劃 確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。

　　4.項目執(zhí)行

　　項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在項目執(zhí)行階段進(jìn)行的項目管理的主要內(nèi)容包括：

。實施計劃的執(zhí)行 根據(jù)預(yù)定的實施計劃開展日常工作，及時解決實施過程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問題。

。時間和成本的控制 根據(jù)實施的實際進(jìn)度控制項目的時間和成本，并與計劃進(jìn)行比較，及時對超出時間或成本計劃的情況采取措施。

。實施文檔 對實施過程進(jìn)行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領(lǐng)導(dǎo)委員會和所有相關(guān)的實施人員。

。項目進(jìn)度匯報 以項目進(jìn)度報告的形式定期向?qū)嵤╉椖康乃腥藛T通報項目實施的進(jìn)展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進(jìn)一步解決的問題。

。項目例會 定期召開由企業(yè)的項目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題。

。會議紀(jì)要 對所有的項目例會和專題討論會等編寫出會議紀(jì)要，對會議作出的各項決定或討論的結(jié)果進(jìn)行文檔記錄，并分發(fā)給與會者和有關(guān)的項目實施人員。

　　5.項目評估及更新

　　項目評估及更新階段的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項目任務(wù)。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術(shù)有：

。階段性評估 對項目實施進(jìn)行階段性評估，小結(jié)實施是否按計劃進(jìn)行并達(dá)到所期望的階段性成果，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。項目里程碑會議 在項目實施達(dá)到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議，對上一階段的工作作出小結(jié)和評估實施進(jìn)度及成果，并動員部署下一階段的工作。

。質(zhì)量保證體系 通過對參與實施的用戶人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達(dá)到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標(biāo)。

　　6.項目完成項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，切莫掉以輕心：。行政驗收 結(jié)合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標(biāo)，對項目實施成果進(jìn)行驗收。項目總結(jié) 對項目實施過程和實施成果做出回顧和總結(jié)。

。經(jīng)驗交流 交流分享在實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

。正式移交 系統(tǒng)正式運轉(zhuǎn)及使用，由企業(yè)的計算機(jī)部門進(jìn)行日常維護(hù)和技術(shù)支援。貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是：項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及項目風(fēng)險的管理控制。本文的下半部分將對這兩項貫穿項目管理全過程的工作進(jìn)行具體介紹。

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