項目經(jīng)理崗位職責(zé)管理制度4篇項目經(jīng)理崗位職責(zé)管理制度內(nèi)容

時間：2022-12-05 18:33:02 綜合范文

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項目經(jīng)理崗位職責(zé)管理制度1

　　項目經(jīng)理崗位職責(zé)

　　1、在公司領(lǐng)導(dǎo)下工作，對該項目的一情事情負(fù)責(zé)；嚴(yán)格執(zhí)行本項目的各種規(guī)度

　　確保工程順利的完成。

　　2、根據(jù)該項目的實際情況因地制宜，制定各項管理制度，經(jīng)批準(zhǔn)后組織所屬員工學(xué)習(xí)并執(zhí)行。

　　3、制訂計劃并組織實施，督導(dǎo)各部門的工作，把工作落實到各崗位，并隨時檢查，確保準(zhǔn)確無誤。

　　4、設(shè)置應(yīng)急事件科目，并擬訂應(yīng)急事件的處理程序方案，經(jīng)批準(zhǔn)后遵照執(zhí)行。

　　5、制定每月、每周、每日工作計劃并確保工作計劃的完成，檢查計劃未完成的原因并找出解決辦法。

　　6、在職權(quán)范圍內(nèi)審核批復(fù)報銷票據(jù)，檢查員工的每日出勤情況，審核所管項目員工的月考勤。

　　7、對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和違紀(jì)員工在職權(quán)范圍內(nèi)實施獎罰或建議獎罰，對部門主管每月做績效考核。

　　8、聽取主管部門的工作匯報，并協(xié)助解決他們工作中遇到的困難，及時了解他們及其他部屬的思想動態(tài)、工作情緒，關(guān)心部署的生活情況確保人員穩(wěn)定。

　　9、定期向公司匯報該項目的工作情況，根據(jù)實際運(yùn)作情況，提出人員的增減建議及需要特別支持理由。

　　10、準(zhǔn)確掌握該項目人員的流動規(guī)律，提前做好補(bǔ)充人員以保證項目的人員配制。

　　11、加強(qiáng)與業(yè)主單位的溝通，主動了解他們的工作意見，并妥善處理。

　　12、加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高，不斷學(xué)習(xí)行業(yè)的新技術(shù)、新方法，并培訓(xùn)部屬盡快掌握。

　　13、定期對員工進(jìn)行工程質(zhì)量、安全教育，培養(yǎng)員工的工程質(zhì)量、安全意識確保工程順利進(jìn)行。

　　14、做好該項目的成本預(yù)算，并確保該項目各項費用的開支在預(yù)算的范圍。

　　15、團(tuán)結(jié)一致，齊心搞好本項目的各種工作。

　　南欽鐵路道路改移工程項目部

　　2009-8-6

項目經(jīng)理崗位職責(zé)管理制度2

　　項目管理經(jīng)理崗位職責(zé)【篇1：it項目經(jīng)理崗位職責(zé)】

　　崗位：項目經(jīng)理 1、計劃：

　　a)項目范圍、項目質(zhì)量、項目時間、項目成本的確認(rèn)。b)項目過程/活動的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

　　c)根據(jù)項目范圍、質(zhì)量、時間與成本的綜合因素的考慮，進(jìn)行項目的總體規(guī)劃與階段計劃。

　　d)各項計劃得到上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶方及項目組成員認(rèn)可。2、組織：

　　a)組織項目所需的各項資源。

　　b)設(shè)置項目組中的各種角色，并分配好各角色的責(zé)任與權(quán)限。

　　c)定制項目組內(nèi)外的溝通計劃。（必要時可按配置管理要求寫項目策劃目錄中的《項目溝通計劃》）

　　d)安排組內(nèi)需求分析師、客戶聯(lián)系人等角色與客戶的溝通與交流。e)處理項目組與其它項目干系人之間的關(guān)系。

　　f)處理項目組內(nèi)各角色之間的關(guān)系、處理項目組內(nèi)各成員之間的關(guān)系。

　　g)安排客戶培訓(xùn)工作。3、領(lǐng)導(dǎo)：

　　a)保證項目組目標(biāo)明確且理解一致。

　　b)創(chuàng)建項目組的開發(fā)環(huán)境及氛圍，在項目范圍內(nèi)保證項目組成員不受項目其它方面的影響。

　　c)提升項目組士氣，加強(qiáng)項目組凝聚力。

　　d)合理安排項目組各成員的工作，使各成員工作都能達(dá)到一定的飽滿度。

　　e)制定項目組需要的招聘或培訓(xùn)人員的計劃。

　　f)定期組織項目組成員進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)以及與項目相關(guān)的行業(yè)培訓(xùn)等。

　　g)及時發(fā)現(xiàn)項目組中出現(xiàn)的問題。h)及時處理項目組中出現(xiàn)的問題。4、控制

　　a)保證項目在預(yù)算成本范圍內(nèi)按規(guī)定的質(zhì)量和進(jìn)度達(dá)到項目目標(biāo)。

　　b)在項目生命周期的各個階段，跟蹤、檢查項目組成員的工作質(zhì)量； c)定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報項目工作進(jìn)度以及項目開發(fā)過程中的難題。d)對項目進(jìn)行配置管理與規(guī)劃。

　　e)控制項目組各成員的工作進(jìn)度，即時了解項目組成員的工作情況，并能快速的解決項目組成員所碰到的難題。

　　f)不定期組織項目組成員進(jìn)行項目以外的短期活動，以培養(yǎng)團(tuán)隊精神。

　　結(jié)語：

　　項目經(jīng)理是在整個項目開發(fā)過程中項目組內(nèi)對所有非技術(shù)性重要事情做出最終決定的人。

　　崗位：系統(tǒng)架構(gòu)師（技術(shù)總監(jiān)）

　　主要功能及職責(zé)：

　　1、系統(tǒng)架構(gòu)師是軟件項目的總體設(shè)計師，是軟件組織新產(chǎn)品的開發(fā)與集成、新技術(shù)體系的構(gòu)建者。 2、系統(tǒng)架構(gòu)師是在技術(shù)上對所有重要事情做出決定的人。（系統(tǒng)架構(gòu)師在整個軟件開發(fā)過程中都起著重要作用，并隨著開發(fā)進(jìn)程的推進(jìn)而其職責(zé)或關(guān)注點不斷地變化。）3、需求階段，軟件架構(gòu)師負(fù)責(zé)理解和管理非功能性系統(tǒng)需求，比如軟件的可維護(hù)性、性能、復(fù)用性、可靠性、有效性和可測試性等。審查客戶和市場人員所提出的需求，確認(rèn)開發(fā)團(tuán)隊所提出的設(shè)計；組織開發(fā)團(tuán)隊成員和開發(fā)過程的定義；協(xié)助需求分析師完成《用戶需求說明書》、《需求變更說明書》。

　　4、設(shè)計階段，架構(gòu)師負(fù)責(zé)對整個軟件架構(gòu)、關(guān)鍵構(gòu)件、接口的設(shè)計。協(xié)助系統(tǒng)分析師完成《系統(tǒng)概要設(shè)計說明書》

　　5、編碼階段，架構(gòu)師則成為程序員的顧問，并且經(jīng)常性地要舉行一些技術(shù)研討會、技術(shù)培訓(xùn)班等；

　　6、測試及實施階段，隨著軟件開始測試、集成和交付，集成和測試支持將成為軟件架構(gòu)師的工作重點；

　　結(jié)語：

　　系統(tǒng)架構(gòu)師也可以理解成技術(shù)總監(jiān)。系統(tǒng)架構(gòu)師是在部門內(nèi)所有軟件項目中，對技術(shù)上所有重要的事情做出決定的人。

【篇2：項目經(jīng)理的職責(zé)】

　　項目經(jīng)理的職責(zé) 1.確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意這一項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管

　　理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。

　　2.制定項目階段性目標(biāo)和項目總體控制計劃項目總目標(biāo)一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定項目階段性目

　　標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)志如形象進(jìn)度控制點等。

　　3.組織精干的項目管理班子這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。

　　4.及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。

　　5.履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更項目經(jīng)理以合同當(dāng)事人的身份，運(yùn)用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。

　　順利的完成合同約定的內(nèi)容，無質(zhì)量事故，無大的工傷事故，安全文明無批評，這就是合格的項目經(jīng)理了。如何成為一個好的企業(yè)項目經(jīng)理

　　時間：2012-08-30 作者：模具聯(lián)盟網(wǎng) 點擊：163評論：0字體：t|t

　　目前，國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進(jìn)的理論和方法很多，比如項目法施工、企業(yè)項目經(jīng)理制、fidic條款、iso9000質(zhì)量體系等等，但是，iso9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，企業(yè)項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，企業(yè)項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。企業(yè)項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)。單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波，施工生產(chǎn)及施工治理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”和“干的多，虧的多”局面。

　　一、現(xiàn)狀分析

　　形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1．企業(yè)制度不健全

　　國有建筑施工企業(yè)的項目治理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目治理層還處于“磨合期”，工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)成本治理，是一件漫長而艱苦的過程。

　　2．企業(yè)項目經(jīng)理制的推行緩慢

　　國有建筑施工企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部是一個臨時機(jī)構(gòu)，人員東拼西湊，素質(zhì)參差不齊，企業(yè)項目經(jīng)理只不過是工程處(或分公司)經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場”治理的，一般沒有真正意義上把握人、財、物大權(quán)的企業(yè)項目經(jīng)理。3．企業(yè)項目經(jīng)理自身的原因

（1）缺乏經(jīng)驗；

（2）不懂技術(shù)，是個外行；

（3）項目班子要害人員調(diào)動頻繁；

（4）沒有應(yīng)有的權(quán)力；

（5）進(jìn)度計劃和預(yù)算的目標(biāo)定得過高；

（6）項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動；

（7）要害性文件頒發(fā)不及時，甚至文件錯誤；

（8）項目缺乏技術(shù)性，只能是被動應(yīng)付，成了“消防隊長”，到處“救火”，疲于奔命；

（9）沒有全局觀念，把注重力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。

　　假如要解決上述問題，最根本的途徑是認(rèn)清企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。

　　二、企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用

　　項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目治理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營治理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)全面治理的責(zé)任。只有通過以企業(yè)項目經(jīng)理為首的項目治理，才能實現(xiàn)施工項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)，最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目治理說到底是人的治理與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的要害人物是項目經(jīng)理。他對項目行使治理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

　　三、企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 1．企業(yè)項目經(jīng)理的職責(zé)

（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項治理制度。

（2）項目總體控制計劃及總目標(biāo)確定后，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，制定項目階段性目標(biāo)，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確保項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)治理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。

（4）履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更，以合同當(dāng)事人的身份，運(yùn)用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。

（5）及時決策企業(yè)項目經(jīng)理需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。

（6）對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。

　　2．企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力

（1）人事權(quán)：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力。

（2）生產(chǎn)指揮權(quán)：項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。

（3）財權(quán)：企業(yè)項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度答應(yīng)的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。

（4）技術(shù)決策權(quán)：主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。（5）設(shè)備、物資、材料控制權(quán)：在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量、進(jìn)場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場，有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目。企業(yè)項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供給的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供給，項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。3．企業(yè)項目經(jīng)理的利益

　　目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權(quán)限較小，治理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此，要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。

　　企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)進(jìn)行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機(jī)械費、材料費節(jié)約等作為考核指標(biāo)，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。

　　企業(yè)項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標(biāo)和整個工程項目都達(dá)到承包合同指標(biāo)要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵。假如承包指標(biāo)未按合同要求完成，可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責(zé)任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴(yán)重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。

　　綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目治理全面負(fù)責(zé)的治理者，也是施工項目的治理中心，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，并在項目治理中落到實處，也是建筑企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。

　　四、如何成為一個好的企業(yè)項目經(jīng)理

　　國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家，國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的企業(yè)項目經(jīng)理。要成為一個好的項目經(jīng)理，至少應(yīng)該具備下列條件： 1．要有良好的政治素質(zhì)。

　　有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律、法規(guī)，能夠熟練把握和運(yùn)用與施工治理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規(guī)，工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和待業(yè)治理的各項規(guī)定。

　　2．具備治理、協(xié)調(diào)能力，有較強(qiáng)的施工組織能力。

　　企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)具務(wù)良好的協(xié)調(diào)能力及洞察力，知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機(jī)，并能當(dāng)機(jī)立斷，果斷果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè)。

　　3．具有一定的工程技術(shù)、工程治理理論和相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論水平。

　　假如沒有扎實的工程技術(shù)專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中碰到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程治理、經(jīng)濟(jì)理論知識，既能做好人員治理，又能控制成本，保證質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。

　　4．具備豐富的施工治理專業(yè)知識，施工治理實踐經(jīng)驗和資歷。

　　在工程建設(shè)實施的過程中企業(yè)項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復(fù)雜多樣的問題，如：施工中碰到技術(shù)問題難以解決，經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實踐經(jīng)驗和施工治理專業(yè)知識，挺身而出，大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。5．施工企業(yè)的培養(yǎng)。

　　好的項目經(jīng)理不是天生的，需要用人單位的培養(yǎng)，需要老企業(yè)項目經(jīng)理的傳幫帶，并且給于實踐鍛煉的機(jī)會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設(shè)計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預(yù)算和估算、招投標(biāo)工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作的能力，充分給予機(jī)會，在工作中不斷豐富知識，提高技術(shù)水平與治理技能，成為綜合性人才。

　　通過以上所述，要想在工程治理中發(fā)揮好企業(yè)項目經(jīng)理的作用，要害是要認(rèn)清楚項目治理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度的保證企業(yè)項目經(jīng)理的利益。而項目經(jīng)理本人，也應(yīng)該不斷加強(qiáng)自身素質(zhì)，更新自己的知識水平，更好的服務(wù)于企業(yè)。只有項目經(jīng)理公與私兩者的關(guān)系處理好了，項目治理才有可能朝好的方向發(fā)展。

　　與其他重復(fù)性運(yùn)行或操作的工作不同，項目管理具有一次性、獨特性、目標(biāo)的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性，因此，要確保項目的成功，獲得讓所有項目相關(guān)者滿意的效果，項目經(jīng)理除了需要清晰地把握項目流程外，更要具備優(yōu)秀的信息管理、溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理和集成管理等能力。

　　清華大學(xué)項目經(jīng)理培訓(xùn)課程精選戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理和項目管理實戰(zhàn)四個專題的核心課程，輔以模擬實戰(zhàn)演練和案例研討，項目經(jīng)理不僅能切實提高項目管控的水平，更能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，將項目管理與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，從而推動企業(yè)的高效運(yùn)作。

　　工程項目經(jīng)理在工程項目建設(shè)中起到“承上啟下”的作用，如何做好這個承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來”，公司領(lǐng)導(dǎo)為上梁，員工為下梁那么工程項目經(jīng)理就是中梁了，如何做好這個中梁就顯得尤為重要了，本文我們就探究作為一個工程項目經(jīng)理如何做好這個“中流砥柱”。

　　首先，工程項目經(jīng)理是項目各種需求的集中交匯點：業(yè)主對工程項目建設(shè)的要求，公司對利潤的“追求”，社會和分承包方的需求都要通過工程項目經(jīng)理的運(yùn)作來實現(xiàn)。其次，工程項目經(jīng)理是工程項目建設(shè)的體現(xiàn)者：國家和地方的有關(guān)工程項目建設(shè)的法律法規(guī)，公司各種規(guī)章制度，都要通過工程項目經(jīng)理來實現(xiàn)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，不單是工程項目成功的關(guān)鍵因素，又在上下級面前，處處在接受著“考驗”和“考核”。

　　眾所周知，內(nèi)因是決定事物前進(jìn)方向的主要動力，而做好一名工程項目經(jīng)理這個中層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)因則是個人的心理素質(zhì)，我們只有具備相應(yīng)的心理素質(zhì)，才能有成功達(dá)到自己目標(biāo)的可能。那么，這些心理素質(zhì)具體包括哪些方面呢?

　　首先，作為一名項目經(jīng)理，要認(rèn)清角色，擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項目上的全權(quán)委托代理人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施，是工程項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時，通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式，充分發(fā)揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認(rèn)真做好本項目部工作的前提下，努力協(xié)調(diào)好項目部與公司各部門之間的每項工作。

【篇3：項目經(jīng)理崗位職責(zé)】

　　項目經(jīng)理崗位職責(zé) 一、項目經(jīng)理對本工程的質(zhì)量、形象進(jìn)度計劃和安全生產(chǎn)負(fù)全部責(zé)任，比對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　二、認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全生產(chǎn)方針，勞動保護(hù)政策，法規(guī)和上級有關(guān)決議，并負(fù)責(zé)檢查實施，確保工程安全生產(chǎn)。

　　三、對本工程必須嚴(yán)格執(zhí)行國家和地方有關(guān)工程施工標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，確保本工程質(zhì)量全面達(dá)到優(yōu)良。

　　四、組織編制、部署、審批本工程的施工進(jìn)度計劃及具體實施情況。督促檢查本工程各職能部門人員的執(zhí)行情況，并安排有關(guān)的計劃及調(diào)整措施，確保本工程按時完成。

　　五、負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)例會制度，并及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。

　　1每天下午主持召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)材料，勞動力，機(jī)械設(shè)備，各工種、各工序之間關(guān)系，檢查當(dāng)月計劃執(zhí)行情況，布臵次日作業(yè)計劃。

　　2每周一上午抽半小時召開施工現(xiàn)場職工大會，總結(jié)上周的工程形象進(jìn)度，質(zhì)量安全執(zhí)行情況，布臵本周各項任務(wù)，落實各項措施，明確施工目標(biāo)。

　　3每周同甲方及監(jiān)理單位召開工程例會，負(fù)責(zé)匯報本周工程情況以及需要解決的一些問題。

　　六、協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)和公司有關(guān)部門依據(jù)合同條款規(guī)定，對本工程有關(guān)條款的回收和使用工作。

　　七、堅持‘求實創(chuàng)新，至誠服務(wù)’的原則，帶領(lǐng)項目部全體員工恪守?廉潔奉公，終于職守?的工作規(guī)范，加強(qiáng)項目部內(nèi)部廉正建設(shè)，嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財務(wù)管理，杜絕項目部不正之風(fēng)和腐敗現(xiàn)象。

　　項目經(jīng)理安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制

　　1）工程項目經(jīng)理對工程項目的安全生產(chǎn)負(fù)有全面責(zé)任；

　　2）建立和健全項目體安全管理網(wǎng)絡(luò)，確定安全管理目標(biāo)，組織編制安全保證計劃；

　　3）根據(jù)工程特點，加強(qiáng)對分包單位的控制和管理；

　　4）認(rèn)真執(zhí)行各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度，明確項目體各管理崗位的安全生產(chǎn)職責(zé)，負(fù)責(zé)檢查項目體的安全生產(chǎn)責(zé)任制落實情況； 5）適時組織對工程項目部的安全體系評審和協(xié)調(diào)； 6）落實安全保證計劃的資源配臵；

　　7）依據(jù)施工組織設(shè)計，落實各項安全技術(shù)措施，對分部分項工程必須派人進(jìn)行安全技術(shù)交底。8）落實專人負(fù)責(zé)檢查特種作業(yè)人員持證情況，對新的分包單位進(jìn)入工地，要有針對地進(jìn)行安全教育，制止違章操作。

　　9）發(fā)生工傷事故成立即時組織搶救，保護(hù)現(xiàn)場，迅速如實上報，并參加事故調(diào)查處理，按?四不放過?的原則，落實各項整改工作。10）自覺接受上級安全生產(chǎn)部門的監(jiān)督和管理。

　　技術(shù)負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)

　　一、對施工生產(chǎn)中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度等一切技術(shù)問題負(fù)全面責(zé)任，并協(xié)助項目經(jīng)理加強(qiáng)本工程的全面管理。

　　二、組織項目部有關(guān)人員進(jìn)行施工圖自審及交底工作。

　　三、負(fù)責(zé)施工項目的技術(shù)、質(zhì)量、計量的標(biāo)化管理工作，組織學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。

　　四、負(fù)責(zé)與業(yè)主、設(shè)計單位洽談施工項目的有關(guān)技術(shù)問題，并負(fù)責(zé)技術(shù)資料的簽證。

　　五、負(fù)責(zé)對重要分項工程和關(guān)鍵部位進(jìn)行技術(shù)交底，負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào)、技術(shù)難關(guān)處理，并督促落實整改措施。

　　六、負(fù)責(zé)審核竣工驗收資料和組織繪制竣工圖。

　　七、組織推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，新材料。參與調(diào)查處理質(zhì)量事故和安全事故。

　　八、自覺遵守公司財務(wù)制度，加強(qiáng)自身廉正建設(shè)，杜絕本工程的一切不正之風(fēng)和腐敗現(xiàn)象。

　　項目副經(jīng)理安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制

　　1）協(xié)調(diào)安全保證體系運(yùn)行中的重大問題，組織召開安全生產(chǎn)工作會議；

　　2）定期組織管理人員進(jìn)行安全操作規(guī)程和安全規(guī)章制度的學(xué)習(xí)； 3）認(rèn)真執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)劃和勞動保護(hù)，組織有關(guān)人員進(jìn)行安全操作交底。

　　4）定期組織安全生產(chǎn)大檢查，查出的隱患要落實?三定?（定整改責(zé)任人，定整改措施，定整改時間）；

　　5）經(jīng)常對全體職工進(jìn)行安全思想教育，組織好安全月活動；

　　6）召開有各分包單位參加的安全例會制度，協(xié)調(diào)各方的安全生產(chǎn)責(zé)任和職責(zé)，通報安全生產(chǎn)的現(xiàn)狀；

　　7）發(fā)生重大事故及時上報，認(rèn)真分析原因，提出和落實改進(jìn)措施，貫徹?四不放過?原則。

項目經(jīng)理崗位職責(zé)管理制度3

　　項目經(jīng)理崗位職責(zé)工程項目全面負(fù)責(zé)。

　　1、項目經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表的代理人，代表企業(yè)對

　　2、遵守國家和地方政府的政策、法規(guī)，執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度和上級指令，代表企業(yè)履行與業(yè)主簽訂的工程承包合同。

　　3、組織和調(diào)配精干高效的項目管理班子，確定項目經(jīng)理部各部門和機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限。

　　4、主持制定項目的施工組織設(shè)計和質(zhì)量保證體系，主持制定項目總體進(jìn)度計劃和季、月度施工進(jìn)度計劃。

　　5、按照合同要求和上級的指令，保證施工人員、機(jī)械設(shè)備按時進(jìn)場，做好材料供應(yīng)工作。

　　6、主持制訂項目費用開支計劃，審批項目財務(wù)開支并制訂項目有關(guān)人員的收入分配方案。

　　7、深入施工現(xiàn)場，處理出現(xiàn)的重大施工事故，解決施工中出現(xiàn)的重大問題。

　　8、及時處理債權(quán)、債務(wù)，搞好資產(chǎn)清算，保證國有資產(chǎn)不流失。

　　9、搞好項目的精神文明建設(shè)，加強(qiáng)民主管理和思想政治工作。

　　10、按有關(guān)規(guī)定對優(yōu)秀職工進(jìn)行獎勵，對違紀(jì)職工進(jìn)行處罰。

　　XXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司

　　二0一年月日

項目經(jīng)理崗位職責(zé)管理制度4

　　項目管理經(jīng)理崗位

　　職責(zé)

　　2020年4月19日

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　　項目管理經(jīng)理崗位職責(zé)

【篇1：it項目經(jīng)理崗位職責(zé)】

　　崗位：項目經(jīng)理 1、計劃：

　　a)項目范圍、項目質(zhì)量、項目時間、項目成本的確認(rèn)。b)項目過程/活動的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

　　c)根據(jù)項目范圍、質(zhì)量、時間與成本的綜合因素的考慮，進(jìn)行項目的總體規(guī)劃與階段計劃。

　　d)各項計劃得到上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶方及項目組成員認(rèn)可。2、組織：

　　a)組織項目所需的各項資源。

　　b)設(shè)置項目組中的各種角色，并分配好各角色的責(zé)任與權(quán)限。c)定制項目組內(nèi)外的溝通計劃。（必要時可按配置管理要求寫項目策劃目錄中的《項目溝通計劃》）

　　d)安排組內(nèi)需求分析師、客戶聯(lián)系人等角色與客戶的溝通與交流。e)處理項目組與其它項目干系人之間的關(guān)系。

　　2020年4月19日

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　　f)處理項目組內(nèi)各角色之間的關(guān)系、處理項目組內(nèi)各成員之間的關(guān)系。

　　g)安排客戶培訓(xùn)工作。3、領(lǐng)導(dǎo)：

　　a)保證項目組目標(biāo)明確且理解一致。

　　b)創(chuàng)立項目組的開發(fā)環(huán)境及氛圍，在項目范圍內(nèi)保證項目組成員不受項目其它方面的影響。

　　c)提升項目組士氣，加強(qiáng)項目組凝聚力。

　　d)合理安排項目組各成員的工作，使各成員工作都能達(dá)到一定的飽滿度。

　　e)制定項目組需要的招聘或培訓(xùn)人員的計劃。

　　f)定期組織項目組成員進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)以及與項目相關(guān)的行業(yè)培訓(xùn)等。

　　g)及時發(fā)現(xiàn)項目組中出現(xiàn)的問題。h)及時處理項目組中出現(xiàn)的問題。4、控制

　　a)保證項目在預(yù)算成本范圍內(nèi)按規(guī)定的質(zhì)量和進(jìn)度達(dá)到項目目標(biāo)。2020年4月19日

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　　b)在項目生命周期的各個階段，跟蹤、檢查項目組成員的工作質(zhì)量；

　　c)定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報項目工作進(jìn)度以及項目開發(fā)過程中的難題。d)對項目進(jìn)行配置管理與規(guī)劃。

　　e)控制項目組各成員的工作進(jìn)度，即時了解項目組成員的工作情況，并能快速的解決項目組成員所碰到的難題。

　　f)不定期組織項目組成員進(jìn)行項目以外的短期活動，以培養(yǎng)團(tuán)隊精神。

　　結(jié)語：

　　項目經(jīng)理是在整個項目開發(fā)過程中項目組內(nèi)對所有非技術(shù)性重要事情做出最終決定的人。

　　崗位：系統(tǒng)架構(gòu)師（技術(shù)總監(jiān)）

　　主要功能及職責(zé)：

　　1、系統(tǒng)架構(gòu)師是軟件項目的總體設(shè)計師，是軟件組織新產(chǎn)品的開發(fā)與集成、新技術(shù)體系的構(gòu)建者。 2、2020年4月19日

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　　系統(tǒng)架構(gòu)師是在技術(shù)上對所有重要事情做出決定的人。（系統(tǒng)架構(gòu)師在整個軟件開發(fā)過程中都起著重要作用，并隨著開發(fā)進(jìn)程的推進(jìn)而其職責(zé)或關(guān)注點不斷地變化。）3、需求階段，軟件架構(gòu)師負(fù)責(zé)理解和管理非功能性系統(tǒng)需求，比如軟件的可維護(hù)性、性能、復(fù)用性、可靠性、有效性和可測試性等。審查客戶和市場人員所提出的需求，確認(rèn)開發(fā)團(tuán)隊所提出的設(shè)計；組織開發(fā)團(tuán)隊成員和開發(fā)過程的定義；協(xié)助需求分析師完成《用戶需求說明書》、《需求變更說明書》。

　　5、編碼階段，架構(gòu)師則成為程序員的顧問，而且經(jīng)常性地要舉行一些技術(shù)研討會、技術(shù)培訓(xùn)班等；

　　6、測試及實施階段，隨著軟件開始測試、集成和交付，集成和測試支持將成為軟件架構(gòu)師的工作重點；

　　結(jié)語：

　　系統(tǒng)架構(gòu)師也能夠理解成技術(shù)總監(jiān)。系統(tǒng)架構(gòu)師是在部門內(nèi)所有軟件項目中，對技術(shù)上所有重要的事情做出決定的人。

　　2020年4月19日

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【篇2：項目經(jīng)理的職責(zé)】

　　項目經(jīng)理的職責(zé)

　　1.確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意這一項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管

　　理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。

　　標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)志如形象進(jìn)度控制點等。

　　3.組織精干的項目管理班子這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。

　　2020年4月19日

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　　時間：-08-30 作者：模具聯(lián)盟網(wǎng) 點擊：163評論：0字體：t|t

　　當(dāng)前，國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進(jìn)的理論和方法很多，比如項目法施工、企業(yè)項目經(jīng)理制、fidic條款、iso9000質(zhì)量體系等等，可是，iso9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，企業(yè)項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，企業(yè)項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。企業(yè)項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)。單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波，施工生產(chǎn)及施工治理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”和“干的多，虧的多”局面。

　　一、現(xiàn)狀分析

　　形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1．企業(yè)制度不健全

　　國有建筑施工企業(yè)的項目治理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目治理層還處于“磨合期”，工作效率

　　2020年4月19日

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　　較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)成本治理，是一件漫長而艱苦的過程。

　　2．企業(yè)項目經(jīng)理制的推行緩慢

（1）缺乏經(jīng)驗；

（2）不懂技術(shù)，是個外行；

（3）項目班子要害人員調(diào)動頻繁；

（4）沒有應(yīng)有的權(quán)力；

（5）進(jìn)度計劃和預(yù)算的目標(biāo)定得過高；

（6）項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動；

（7）要害性文件頒發(fā)不及時，甚至文件錯誤；

（8）項目缺乏技術(shù)性，只能是被動應(yīng)付，成了“消防隊長”，到處“救火”，疲于奔命；

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（9）沒有全局觀念，把注重力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。

　　假如要解決上述問題，最根本的途徑是認(rèn)清企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。

　　二、企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用

　　項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目治理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營治理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)全面治理的責(zé)任。只有經(jīng)過以企業(yè)項目經(jīng)理為首的項目治理，才能實現(xiàn)施工項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)，最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目治理說到底是人的治理與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的要害人物是項目經(jīng)理。她對項目行使治理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要經(jīng)過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

　　三、企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 1．企業(yè)項目經(jīng)理的職責(zé)

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（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項治理制度。

（3）嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)治理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。

（6）對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。2．企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力

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（4）技術(shù)決策權(quán)：主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

（5）設(shè)備、物資、材料控制權(quán)：在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量、進(jìn)場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場，有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目。企業(yè)項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供給的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供給，項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其它措施。3．企業(yè)項目經(jīng)理的利益

　　2020年4月19日

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　　當(dāng)前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權(quán)限較小，治理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此，要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。

　　2020年4月19日

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　　四、如何成為一個好的企業(yè)項目經(jīng)理

　　2．具備治理、協(xié)調(diào)能力，有較強(qiáng)的施工組織能力。

　　3．具有一定的工程技術(shù)、工程治理理論和相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論水平。

　　假如沒有扎實的工程技術(shù)專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中碰到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程治理、經(jīng)濟(jì)理論知

　　2020年4月19日

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　　識，既能做好人員治理，又能控制成本，保證質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。

　　4．具備豐富的施工治理專業(yè)知識，施工治理實踐經(jīng)驗和資歷。

　　好的項目經(jīng)理不是天生的，需要用人單位的培養(yǎng)，需要老企業(yè)項目經(jīng)理的傳幫帶，而且給于實踐鍛煉的機(jī)會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設(shè)計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預(yù)算和估算、招投標(biāo)工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作的能力，充分給予機(jī)會，在工作中不斷豐富知識，提高技術(shù)水平與治理技能，成為綜合性人才。

　　經(jīng)過以上所述，要想在工程治理中發(fā)揮好企業(yè)項目經(jīng)理的作用，要害是要認(rèn)清楚項目治理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度的保證企業(yè)項目經(jīng)理的利益。而項目經(jīng)理本人，也應(yīng)該不斷加強(qiáng)自身素質(zhì)，更新自己的知識水平，更好的服務(wù)于企業(yè)。只有項目經(jīng)理公與私兩者的關(guān)系處理好了，項目治理才有可能朝好的方向發(fā)展。

　　2020年4月19日

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　　與其它重復(fù)性運(yùn)行或操作的工作不同，項目管理具有一次性、獨特性、目標(biāo)的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性，因此，要確保項目的成功，獲得讓所有項目相關(guān)者滿意的效果，項目經(jīng)理除了需要清晰地把握項目流程外，更要具備優(yōu)秀的信息管理、溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理和集成管理等能力。

　　清華大學(xué)項目經(jīng)理培訓(xùn)課程精選戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理和項目管理實戰(zhàn)四個專題的核心課程，輔以模擬實戰(zhàn)演練和案例研討，項目經(jīng)理不但能切實提高項目管控的水平，更能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，將項目管理與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，從而推動企業(yè)的高效運(yùn)作。工程項目經(jīng)理在工程項目建設(shè)中起到“承上啟下”的作用，如何做好這個承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來”，公司領(lǐng)導(dǎo)為上梁，員工為下梁那么工程項目經(jīng)理就是中梁了，如何做好這個中梁就顯得尤為重要了，本文我們就探究作為一個工程項目經(jīng)理如何做好這個“中流砥柱”。

　　首先，工程項目經(jīng)理是項目各種需求的集中交匯點：業(yè)主對工程項目建設(shè)的要求，公司對利潤的“追求”，社會和分承包方的需求都要經(jīng)過工程項目經(jīng)理的運(yùn)作來實現(xiàn)。其次，工程項目經(jīng)理是工程項目建設(shè)的體現(xiàn)者：國家和地方的有關(guān)工程項目建設(shè)的法律法規(guī)，公司各種規(guī)章制度，都要經(jīng)過工程項目經(jīng)理來實現(xiàn)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理

　　2020年4月19日

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　　水平，不單是工程項目成功的關(guān)鍵因素，又在上下級面前，處處在接受著“考驗”和“考核”。

　　首先，作為一名項目經(jīng)理，要認(rèn)清角色，擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項目上的全權(quán)委托代理人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施，是工程項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時，經(jīng)過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式，充分發(fā)揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認(rèn)真做好本項目部工作的前提下，努力協(xié)調(diào)好項目部與公司各部門之間的每項工作。

【篇3：項目經(jīng)理崗位職責(zé)】

　　項目經(jīng)理崗位職責(zé)

　　一、項目經(jīng)理對本工程的質(zhì)量、形象進(jìn)度計劃和安全生產(chǎn)負(fù)全部責(zé)任，比對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　2020年4月19日

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　　三、對本工程必須嚴(yán)格執(zhí)行國家和地方有關(guān)工程施工標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，確保本工程質(zhì)量全面達(dá)到優(yōu)良。

　　五、負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)例會制度，并及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。

　　3每周同甲方及監(jiān)理單位召開工程例會，負(fù)責(zé)匯報本周工程情況以及需要解決的一些問題。

　　六、協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)和公司有關(guān)部門依據(jù)合同條款規(guī)定，對本工程有關(guān)條款的回收和使用工作。

　　2020年4月19日

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　　項目經(jīng)理安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制