現(xiàn)代企業(yè)管理論文3篇(關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理論文)

時(shí)間：2022-12-22 06:47:14 綜合范文

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現(xiàn)代企業(yè)管理論文1

　　海爾經(jīng)過20多年，從一個(gè)曾經(jīng)虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展為如今一個(gè)現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)，是什么創(chuàng)造了海爾如此神速發(fā)展的奇跡？我總結(jié)了一下大概就是一下幾點(diǎn)吧。

　　1、“人人是人才，賽馬不相馬”

　　你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)。

　　現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

　　2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗。

　　3.不斷創(chuàng)新，永無止境。提到創(chuàng)新，要數(shù)海爾的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是變，變就是創(chuàng)新，“日清日高”精益求精。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細(xì)管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長(zhǎng)提出的“解決問題在現(xiàn)場(chǎng)”、“抓反復(fù)，反復(fù)抓”等理念也是不謀而合。這些理念在管理中的應(yīng)用對(duì)于提升做事的效率和效果有百得而無一害。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學(xué)海爾的管理模式，更要注重學(xué)其精神，將其精神結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新，使其成活、發(fā)展。

　　4.海爾吃“休克魚”理論。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務(wù)實(shí)精神的精華所在。這種魚不缺頭少尾，只是處于休克狀態(tài)，但由于管理不善而處于瀕危狀態(tài)。海爾收購或兼并的企業(yè)正是這些“休克魚”。廠房、設(shè)備都可以加以利用，通過海爾的一套成熟的管理經(jīng)驗(yàn)、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚蘇醒過來，扭虧為盈。

　　5．要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的思想下，定出一系列的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營(yíng)方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，他們?cè)?兼并的時(shí)候始終堅(jiān)持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并 18 家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。

　　6．明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。

　　7．先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

　　8．不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場(chǎng)，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿的位置，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，它核心的競(jìng)爭(zhēng)力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。

　　9．先賣信譽(yù)再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務(wù)。1997 年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾 24 小時(shí)安裝到位。由于當(dāng)時(shí)北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機(jī)從青島送來了 100 名安裝工人?！罢嬲\到永遠(yuǎn)”是海爾一句非常著名的廣告詞。

　　10．內(nèi)有文化，外有市場(chǎng)。這是海爾文化擴(kuò)張的一個(gè)理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場(chǎng)。

　　11．國(guó)門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。

　　從海爾管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，我得出了以下的幾點(diǎn)啟示：

　　1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)和決心是企業(yè)文化建設(shè)的前提

　　眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕

　　臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額達(dá)到268億元，產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、手機(jī)、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機(jī)等13個(gè)門類58個(gè)系列9200多種，并且遠(yuǎn)銷美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的大型電器企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學(xué)院授課的中國(guó)企業(yè)家。由此可見，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定性作用。當(dāng)然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個(gè)企業(yè)、創(chuàng)立了一個(gè)品牌，更在于他創(chuàng)造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業(yè)文化建設(shè)的成功案例來看，有一個(gè)共同點(diǎn)即是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化的深刻認(rèn)識(shí)和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設(shè)能否成功的前提和關(guān)鍵。

２．切合實(shí)際的文化功能定位是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵

　　海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國(guó)際化推動(dòng)企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場(chǎng)反應(yīng)、滿足客戶的個(gè)性化需求（追求卓越）不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個(gè)過程中，海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

　　所以，真正的企業(yè)文化建設(shè)必然要切合企業(yè)的實(shí)際情況。

３．管理創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)

　　關(guān)于海爾文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，張瑞敏有一個(gè)很出名的“斜坡球”理論，即一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展猶如一個(gè)沿斜坡往上運(yùn)動(dòng)的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個(gè)止動(dòng)力，要使球體向上運(yùn)動(dòng)，還需要一個(gè)上升力，這個(gè)止動(dòng)力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個(gè)上升力即創(chuàng)新能力。４．員工認(rèn)同度是企業(yè)文化建設(shè)成功與否的標(biāo)志

　　走進(jìn)海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，身著淡藍(lán)色服裝的海爾員工全神貫注，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)，車間板報(bào)上張貼著各種精細(xì)的統(tǒng)計(jì)表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現(xiàn)，它得到了每一個(gè)海爾員工的認(rèn)同，深刻地融入了每一個(gè)海爾人的心靈。所以，企業(yè)文化是否能夠發(fā)揮其功能，關(guān)鍵在于它是否得到全體員工的認(rèn)同。

５．合理有效的培育機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)

　　企業(yè)文化的培育不是孤立的，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的。它要依托于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度的執(zhí)行和落實(shí)的過程，它是在每個(gè)員工的日常行為的基礎(chǔ)上體現(xiàn)、總結(jié)、歸納出來并反作用于每個(gè)員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

現(xiàn)代企業(yè)管理論文2

　　題目：姓名：日期：現(xiàn)代企業(yè)管理論文淺談企業(yè)績(jī)效管理

　　淺談企業(yè)績(jī)效管理

　　摘要：本文將從闡述企業(yè)績(jī)效管理存在的現(xiàn)實(shí)問題開始，找到成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵方法和有效思路，幫助企業(yè)從意識(shí)、具體措施方法等方面，建立切合本企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系，讓企業(yè)輕松的實(shí)行績(jī)效管理。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；有機(jī)管理；績(jī)效文化

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，我國(guó)企業(yè)不可避免遭受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，在與國(guó)際化悄然接軌的同時(shí)，現(xiàn)代各種管理理論層出不窮，也有很多企業(yè)高薪聘請(qǐng)知名的咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)。但就目前來看，這些現(xiàn)代管理工具與方法對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展所起到的推動(dòng)作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除脫離本國(guó)企業(yè)實(shí)際情況以致使先進(jìn)管理活動(dòng)流于形式外，照搬照套機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運(yùn)行中事倍功半。

　　目前，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績(jī)效管理作用的發(fā)揮。

　　1、我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

　　自從20世紀(jì)90年代初績(jī)效管理被引入國(guó)內(nèi)后，雖然有一部分企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效管理，但從實(shí)踐的結(jié)果來看，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效之路并不平坦?？傮w來說，績(jī)效管理在我國(guó)的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)僅僅止于認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理只是一個(gè)概念，而且掌握這個(gè)概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對(duì)績(jī)效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí)，但由于忽略了實(shí)施績(jī)效管理所需的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機(jī)械的填寫表格，對(duì)付任務(wù)，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)水土不服的局面。

　　在企業(yè)績(jī)效管理中，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

　　1）績(jī)效管理的認(rèn)知誤區(qū)—績(jī)效考核的簡(jiǎn)單代替

　　首先，認(rèn)識(shí)績(jī)效考核與績(jī)效管理在概念上的區(qū)別?？?jī)效考核又稱為績(jī)效考評(píng)，是指對(duì)員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進(jìn)行評(píng)估以反應(yīng)出該員工在某階段實(shí)際工作績(jī)效的活動(dòng)。績(jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。

　　其次，從上來說，績(jī)效考核的目的是為了客觀真實(shí)地反應(yīng)員工的實(shí)際工作績(jī)效，而績(jī)效管理的目的是通過提高員工的績(jī)效水平來提供組織或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　最后，企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)所以管理活動(dòng)的核心，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績(jī)效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績(jī)效考核的形式化、簡(jiǎn)單化、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的偏理性、績(jī)效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等。

　　2）績(jī)效管理實(shí)施過程中存在的問題

　　績(jī)效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門之間對(duì)于努力方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)的差異性，從而直接導(dǎo)致了各部門對(duì)績(jī)效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現(xiàn)出對(duì)績(jī)效考核的不合作。當(dāng)各部門僅強(qiáng)調(diào)本位主義的部門目標(biāo)，忽略了公司整體在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時(shí)，那必然導(dǎo)致部門與個(gè)人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在變成目標(biāo)體系的缺失。而解決績(jī)效目標(biāo)問題，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個(gè)人目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達(dá)到界定清晰權(quán)責(zé)的目的，并形成目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵(lì)的管理模式。

　　考核主題問題，績(jī)效管理是企業(yè)的一場(chǎng)理念與哲學(xué)式的變革，它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導(dǎo)，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者形成的共識(shí)是：績(jī)效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。從而導(dǎo)致了績(jī)效管理走向表格化、形式化，最終績(jī)效管理在各方看來，已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎(jiǎng)金、打擊異己的工具。

　　績(jī)效溝通問題。企業(yè)績(jī)效管理就是上下級(jí)之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及

　　實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)問題。在這個(gè)過程中，管理者與被管理者從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績(jī)效回報(bào)，都必須保持持續(xù)不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績(jī)效管理的有效開展，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現(xiàn)實(shí)是經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

　　考核實(shí)施藝術(shù)問題?？?jī)效管理需要建立起被大家公認(rèn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系，從而客觀、公正的測(cè)定每個(gè)員工的有效工作程度，這是績(jī)效管理科學(xué)的一面，但同時(shí)，績(jī)效管理體系是由人來推行和實(shí)施，那么在實(shí)施過程中也會(huì)存在一些不確定性，使得績(jī)效管理難以做到完全精確化。

　　2、績(jī)效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

　　績(jī)效管理的精髓在于績(jī)效提升，而不在于形成一套厚厚的績(jī)效管理制度，也不在于僅僅是做計(jì)劃、做總結(jié)、評(píng)價(jià)員工等?？?jī)效管理理論的運(yùn)用，會(huì)因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動(dòng)中的心理和行為狀態(tài)等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業(yè)的實(shí)際情況推行績(jī)效管理，解決相關(guān)的問題，這就是績(jī)效管理的藝術(shù)。

　　3、績(jī)效管理與激勵(lì)體系

　　績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。

　　獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績(jī)效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績(jī)效不良員工的管理問題，使績(jī)效管理制度真正地運(yùn)作起來。

　　4、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任

　　管理者往往對(duì)績(jī)效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核

　　過程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平?？?jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績(jī)，但是考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績(jī)效管理的責(zé)任，對(duì)員工的績(jī)效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。

　　5、績(jī)效管理與管理信息系統(tǒng)

　　績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。例如按照平衡計(jì)分法的績(jī)效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財(cái)務(wù)、運(yùn)作流程及市場(chǎng)的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動(dòng)，才能使績(jī)效指標(biāo)及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)變化的時(shí)間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績(jī)效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績(jī)效控制，與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績(jī)效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。

　　由此可見，好的績(jī)效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績(jī)效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績(jī)效，或者沒有績(jī)效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。所以，如何有效地提高績(jī)效管理關(guān)系到企業(yè)在日新月異日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)能否充分發(fā)揮效率而立于不敗之地。

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現(xiàn)代企業(yè)管理論文3

　　人力資源管理在企業(yè)中的地位及其未來展望

　　摘要：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。因此，怎樣充分開發(fā)人力資源，是任何企事業(yè)單位迎接新世紀(jì)挑戰(zhàn)的首要目標(biāo)和任務(wù)，有效發(fā)揮人力資源在核心競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用 ,制定人力資源競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策 ,對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。本文主要論述的是人力資源作為企業(yè)發(fā)展重要的資源，其及發(fā)展趨勢(shì)和在未來中的重要地位。關(guān)鍵字：人力資源管理；地位；展望

　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，人類進(jìn)入了一個(gè)以知識(shí)為載體的全新時(shí)代。企業(yè)、國(guó)家間的競(jìng)爭(zhēng)，已由產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、資本的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成為智力資本的競(jìng)爭(zhēng)。激烈競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)當(dāng)然就是智力與知識(shí)載體的人。因此競(jìng)爭(zhēng)則主要是針對(duì)科技和人才的競(jìng)爭(zhēng)。將來誰能擁有具高度競(jìng)爭(zhēng)力的各類人才，誰就掌握了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)和主動(dòng)。人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

　　發(fā)展前景

　　一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學(xué)校里學(xué)到的不僅是專業(yè)知識(shí)，更多的是學(xué)習(xí)的能力和研究方法，也就是說，他們能很快進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域并適應(yīng)這個(gè)新的領(lǐng)域。一個(gè)非所學(xué)專業(yè)的學(xué)生能很快進(jìn)入新專業(yè)的角色。

　　二、終身學(xué)習(xí)的理念開始伸入大學(xué)，畢業(yè)生在大學(xué)所學(xué)的東西并非僅僅就是專業(yè)知識(shí)，而是在廣泛涉獵專業(yè)以外的知識(shí)。他們?cè)诋厴I(yè)后能較快進(jìn)入其他專業(yè)領(lǐng)域的工作。

　　三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復(fù)原來工作，技能的發(fā)揮，而是創(chuàng)新能力。來自不同專業(yè)的人員特別是大學(xué)生，研究生具有廣博的知識(shí)，多

　　方面的知識(shí)是創(chuàng)新的前提條件。

　　由此看來，未來的人力資源管理范式關(guān)注的已不再是招聘到對(duì)組織來說是“成熟”的人，而是極具創(chuàng)新能力的人。

　　現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，主要有以下幾方面：

　　1、有利于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行。

　　企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財(cái)力資源，而物質(zhì)資源和財(cái)力資源的利用是通過和人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，只有通過合理組織勞動(dòng)力，不斷協(xié)調(diào)勞動(dòng)力之間、勞動(dòng)力和勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系，才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力資源，使它們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中最大限度地發(fā)揮其功能，形成最優(yōu)的配置，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。

　　2、有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　企業(yè)中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴(yán)，這就決定了企業(yè)人力資源管理必須設(shè)法為勞動(dòng)者創(chuàng)造一個(gè)適合他們所需要的勞動(dòng)環(huán)境，使他們樂于工作，并能積極主動(dòng)地把個(gè)人勞動(dòng)潛力和聰明發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。

　　3、有利于減少勞動(dòng)耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益并使企業(yè)的資產(chǎn)保值。

　　經(jīng)濟(jì)效益是指進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所獲得的和所耗費(fèi)的差額。減少勞動(dòng)耗費(fèi)的過程，就是提高經(jīng)濟(jì)效益的過程。所以，合理組織勞動(dòng)力，科學(xué)配置人力資源，可以促使企業(yè)以最小的勞動(dòng)消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)成果。

　　4、有利于建立和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

　　企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對(duì)員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛；減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；降低管理成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；并最終使企業(yè)獲取巨額利潤(rùn)。

　　人力資源的未來展望

　　全球化已經(jīng)在多個(gè)層面同時(shí)展開，全球政治、經(jīng)濟(jì)和風(fēng)俗習(xí)慣等都在實(shí)現(xiàn)全球化, 而推動(dòng)這種多元全球化的, 正是跨國(guó)公司、國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際金融資本這三股力量。各國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化將在這三股全球化的主要推動(dòng)力量的影響下日漸趨同, 而趨同的最終結(jié)果就是形成一種全球文化。因此, 無論是人力資源管理還是企業(yè)管理的其他領(lǐng)域都應(yīng)當(dāng)積極地思考在全球文化下如何運(yùn)作, 跨文化管

　　理也將逐漸為全球文化管理所取代。在這種全球文化下,首要的問題就是識(shí)別全球文化的特征, 這可能需要通過政治學(xué)、人類學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)等多學(xué)科交叉合作才能實(shí)現(xiàn)。

(一)由戰(zhàn)術(shù)性向戰(zhàn)略性人力資源轉(zhuǎn)變。目前人力資源管理者逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，改變過去那種行政、服務(wù)和服從的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心組織發(fā)展和管理者能力的戰(zhàn)略角色。新的人力資源部門應(yīng)是規(guī)模更小，權(quán)利更大，核心任務(wù)就是戰(zhàn)略，這就要求人力資源專家不僅要對(duì)商業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)，而且要擅長(zhǎng)組織設(shè)計(jì)、組織變革和干預(yù)方法，并且還需要具備分析能力和人際關(guān)系的能力，以推動(dòng)變革的順利開展。

(二)人力資源的使用與薪酬發(fā)展趨勢(shì)。能本管理是一種以能力為本的管理，是人本管理發(fā)展的新階段，能本管理要求企業(yè)必須打破身份界限，特權(quán)門第和人情關(guān)系對(duì)用工的干擾，打破在少數(shù)人圈內(nèi)根據(jù)人情關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)印象和主觀好惡用人、選拔人的弊端，根據(jù)才能選人才，按照人才的特點(diǎn)用人才。

(三)人力資源管理工作外包趨勢(shì)日益明顯。國(guó)外企業(yè)人力資源管理職能外包的實(shí)踐證明，實(shí)施人力資源管理職能外包，可以得到專業(yè)的人力資源服務(wù)，可以獲得最新的人力資源信息技術(shù)，可以消除時(shí)間壓力。

(四)人力資本的投資不斷擴(kuò)大。以教育和培訓(xùn)為主的人力資本的投資開發(fā)將不斷獲得增加。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際需要制定多層次、多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

　　結(jié)論：綜上所述，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)屬于自己的、獨(dú)特的一套企業(yè)文化，企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理，使人力資源管理更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、人性化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，那么人力資源管理就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。我們都知道企業(yè)是以人為本，只有將人分配好科學(xué)的管理，合理利用，優(yōu)化配置，企業(yè)才能長(zhǎng)期持久的發(fā)展，企業(yè)才更強(qiáng)大、才更有競(jìng)爭(zhēng)力，才能在未來得以立足和發(fā)展。

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