下面是范文網(wǎng)小編分享的周大福企業(yè)文化創(chuàng)新3篇(介紹周大福企業(yè)文化怎么用話術(shù))，以供借鑒。

周大福企業(yè)文化創(chuàng)新1

　　篇一：周大福發(fā)言稿修改 尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、親愛(ài)的同學(xué)們： 大家下午好！

　　我是天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)系的學(xué)生劉楠，今天能夠作為周大福獎(jiǎng)學(xué)金獲獎(jiǎng)代表在這里發(fā)言，我感到無(wú)比的榮幸和激動(dòng)。首先，請(qǐng)?jiān)试S我代表天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院所有周大福獎(jiǎng)學(xué)金的獲獎(jiǎng)同學(xué)對(duì)關(guān)心我校教育和發(fā)展的周大福公司表示誠(chéng)摯的謝意；周大福獎(jiǎng)學(xué)金給予我們的不僅是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是精神上的鼓舞和升華，使我們深刻理解周大福公司“真誠(chéng)，永恒”的品牌的內(nèi)涵和“回饋社會(huì)”的公司理念。不僅有了不斷進(jìn)取、追求進(jìn)步的動(dòng)力，更重要的是有了回報(bào)學(xué)校、回報(bào)社會(huì)的責(zé)任感。

　　過(guò)去的一年里，各位獲獎(jiǎng)?wù)咴陬I(lǐng)導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，發(fā)揚(yáng)“學(xué)海無(wú)涯苦作舟”的精神，刻苦學(xué)習(xí)文化知識(shí)，夯實(shí)專業(yè)技能，取得了優(yōu)異的學(xué)習(xí)成績(jī)，在此基礎(chǔ)上，有的同學(xué)積極參加各種科技、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)競(jìng)賽，為學(xué)校爭(zhēng)光，；有的積極參加校院各級(jí)學(xué)生工作，并成為骨干學(xué)生干部，為學(xué)校出力；有的發(fā)揚(yáng)雷鋒精神，做好事不留名，成為了大家學(xué)習(xí)的榜樣；有的自主創(chuàng)業(yè)、走進(jìn)職場(chǎng)和社會(huì)；總之，在各個(gè)方面都涌現(xiàn)出了優(yōu)秀的人才。

　　正是在社會(huì)各界和領(lǐng)導(dǎo)、老師的關(guān)心、幫助下，我們?cè)谶^(guò)去的一年里，取得了一定的成績(jī)。但是我們不會(huì)在成績(jī)和掌聲中迷失自己。在以后的學(xué)習(xí)、生活中，我們會(huì)更加明確身上擔(dān)負(fù)的責(zé)任，志存高遠(yuǎn)、篤行求實(shí)，用行動(dòng)來(lái)回報(bào)周大福公司和各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的獎(jiǎng)勵(lì)，用實(shí)際成績(jī)不辜負(fù)你們對(duì)我們的期望，用學(xué)到的知識(shí)為學(xué)校、社會(huì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。最后，衷心的祝愿周大福公司事業(yè)蒸蒸日上、大展宏圖，校企合作越走越遠(yuǎn)；祝愿各位領(lǐng)導(dǎo)、老師，身體健康，萬(wàn)事如意；同學(xué)們學(xué)習(xí)進(jìn)步、心想事成。劉楠

　　2011年12月篇二：2011年銷售主管年終工作總結(jié) 2011年銷售主管年終工作總結(jié)

　　自從本人2010年加入周大福珠寶以來(lái)也有1年的時(shí)間了。在這一年的工作中，我不斷的挑戰(zhàn)自我，對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，嚴(yán)格遵守商場(chǎng)的規(guī)章制度，在實(shí)踐中磨練了工作能力，使我的業(yè)務(wù)水平有了較大的提高。我深知工作中的進(jìn)步與大家的幫助是分布開(kāi)的，而且得到了商場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，在2010年的7月讓我擔(dān)任柜長(zhǎng)一職，這是對(duì)我工作的最大肯定?；厥鬃约阂荒陳?ài)經(jīng)歷的風(fēng)雨路程，我做出如下工作總結(jié)：

　　一，品德素質(zhì)修養(yǎng)及職業(yè)道德

　　通過(guò)報(bào)紙，書籍，雜志的不斷學(xué)習(xí)使自己愛(ài)崗敬業(yè)，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，工作態(tài)度端正，認(rèn)真負(fù)責(zé)，加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，使自己不斷的充電，這是銷售珠寶信心的源泉。

　　二，工作質(zhì)量成績(jī)，效益和貢獻(xiàn)

　　保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時(shí)在工作中學(xué)習(xí)了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過(guò)不懈的努力，是自己的工作業(yè)績(jī)有了長(zhǎng)足的提高。

　　三，工作中的經(jīng)驗(yàn)

　　銷售是一門藝術(shù)，作為珠寶銷售員，要講求語(yǔ)言的技巧，讓顧客買到滿意的珠寶應(yīng)該時(shí)刻考慮的幾個(gè)方面;1認(rèn)真的接待顧客做到3米問(wèn)好，1米詢問(wèn)，微笑服務(wù)是關(guān)鍵，人為的制造一個(gè)輕松愉快的購(gòu)物環(huán)境。2充分展示珠寶飾品，由于多數(shù)顧客對(duì)珠寶知識(shí)缺乏了解，因此對(duì)珠寶首飾的展示十分重要，顧客對(duì)珠寶首飾的了解越多購(gòu)買后的滿足感越強(qiáng)烈，常言道；“滿意|”是顧客最好的廣告。3促進(jìn)成交，由于珠寶首飾價(jià)值相對(duì)較高，因此，顧客在最后成交前壓力重重，所以要營(yíng)業(yè)員采取分心的方法減輕顧客的壓力。4熟悉珠寶的佩戴，保養(yǎng)，使用，產(chǎn)地，質(zhì)量。5售后服務(wù)，當(dāng)顧客購(gòu)買后營(yíng)業(yè)員的工作并沒(méi)有結(jié)束，應(yīng)該詳細(xì)介紹佩戴與保養(yǎng)知識(shí)，最后說(shuō)一些祝福的話是顧客的心情愉悅。增進(jìn)與顧客的感情，期待二次消費(fèi)的發(fā)生。6抓住每一次銷售的機(jī)會(huì)，以最佳的精神狀態(tài)等待顧客的到來(lái)，注重自己的外表，衣著要干凈得體，每天堅(jiān)持化妝。

　　四，工作中的不足和努力方向

　　總結(jié)一年來(lái)的工作，盡管有不小的進(jìn)步，但還是有很多改進(jìn)與不足的地方。比如，對(duì)珠寶首飾的了解還不夠，還要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，自己的銷售技巧還應(yīng)該提高，也需要學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)，借鑒他人成功的經(jīng)驗(yàn)很重要。有時(shí)候銷售不好思想就消極，這是要不得地，消極思想是銷售的敵人。對(duì)銷售失敗后的總結(jié)不夠，每一次銷售失敗都有它的原因，比如對(duì)顧客推薦的珠寶是否符合顧客的需要，對(duì)顧客的態(tài)度是否生硬造成顧客的不滿意。對(duì)顧客是否充分的展示了珠寶首飾？等等這些都需要想一想。作為一個(gè)柜長(zhǎng)，就像一個(gè)帶兵打仗的班長(zhǎng)，沖在第一線影響，感染成員很重要，作為柜長(zhǎng)首先要起到表率，模范帶頭作用，一個(gè)柜臺(tái)就是一個(gè)集體，充分的團(tuán)結(jié)才能釋放最大能量。互相學(xué)習(xí)，互相進(jìn)步。

　　總之，在這一年里我工作并快樂(lè)著篇三：關(guān)於周大福工作流程 關(guān)於周大福工作流程 1．周大福的進(jìn)貨流程？

　　深圳總部會(huì)按照全國(guó)各家門店連網(wǎng)的電腦銷售資料，每月進(jìn)行自動(dòng)派發(fā)貨品。除了特殊情況以外如要搞活動(dòng)，可直接電話至總部相對(duì)口的人員溝通要求補(bǔ)加貨品。貨品會(huì)以ems郵件擔(dān)保，直接寄到各家分店。分店文員和主管同時(shí)會(huì)在監(jiān)控器下同時(shí)完成貨品驗(yàn)收，然後確認(rèn)完貨品無(wú)損無(wú)缺的情況下分到各個(gè)類別的櫃檯，就可進(jìn)行銷售。2.櫃檯鋪貨注重哪幾點(diǎn)？

　　黃金，k金，鉑金，翡翠，紅藍(lán)寶石，鑽石。分別擺放在各個(gè)櫃檯裡，再按各個(gè)類別的系列進(jìn)行歸類放置?？傮w鑲嵌類放置在最顯眼的位置，黃金類其次，最裡的位置擺放翡翠，紅寶石類的貨品。

　　3.對(duì)管理層培訓(xùn)要達(dá)到什麼標(biāo)準(zhǔn)才能勝任？

　　員工，資深員工，高級(jí)營(yíng)業(yè)員，店鋪主任，副店長(zhǎng)，店長(zhǎng)，副主任，主任，地區(qū)副經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理等等。一般選人員是店鋪的主管直接從員工裡選拔，看做事認(rèn)真度，是否任勞任怨，從小事中看人員的素質(zhì)是否達(dá)到公司要求。（銷售不一定最高，但綜合能力好是至關(guān)重要的）通過(guò)1年的培訓(xùn)考核才有機(jī)會(huì)去地區(qū)總部參加考試！每一級(jí)別都如此提升。4.對(duì)待員工應(yīng)聘有何要求，如何招聘員工？

　　員工招聘可以通過(guò)網(wǎng)路，員工的介紹等方式進(jìn)行應(yīng)聘，地區(qū)辦事處會(huì)通過(guò)初試，複試，最終確定是否試用該員工。試用期3個(gè)月，每月主管都會(huì)進(jìn)行評(píng)核書面形式打分。5.有哪些必要的表格？

　　很多類的，銷售明細(xì)登記表，員工儀容儀錶評(píng)核表，店鋪形象評(píng)核表，貨品折扣登記表，贈(zèng)品貨品登記表，銷售折扣審批表，每日事項(xiàng)登記表，分店巡行登記表等等。6.在出樣上達(dá)到什麼要求？

　　乾淨(jìng)，整潔，美觀，舒適。貨品黃金，k金，鉑金，翡翠，紅藍(lán)寶石，鑽石等分門別類的擺放，按套系出樣。價(jià)位從低到高，從左到右，前低後高的進(jìn)行合理化佈置！7.如何建立員工和管理上的溝通？

　　員工直接可以和上司主管進(jìn)行溝通，也可以越級(jí)進(jìn)行溝通，員工知道各級(jí)主管的電話。8.銷售模式有何特別？

　　周大福有一套完整的銷售模式，也就是“優(yōu)質(zhì)服務(wù)流程”，每位元員工主管都明確，背的出.每月的巡店人員以此為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行軟體方面的評(píng)核打分。以此不斷提升服務(wù)品質(zhì)，達(dá)到同行業(yè)界領(lǐng)先地位。打造華人珠寶第一品牌！9.售後服務(wù)如何完善？

　　店鋪在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，也制定了相對(duì)應(yīng)的售後服務(wù)流程通過(guò)逐級(jí)上報(bào)的系列表格，總部也有相對(duì)應(yīng)的售後服務(wù)熱線指導(dǎo)幫助各家店鋪。10.公司會(huì)有哪些專業(yè)培訓(xùn)，讓員工上崗就可操作？

　　員工上崗前會(huì)有相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。3天的上崗培訓(xùn)，到店鋪有專業(yè)的師傅一帶一的指導(dǎo)，平日裡也有很多專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，等等每年都會(huì)安排淡季進(jìn)行強(qiáng)化指導(dǎo)培訓(xùn)，考核。

周大福企業(yè)文化創(chuàng)新2

　　通用汽車：創(chuàng)新企業(yè)文化 開(kāi)拓新興市場(chǎng)

　　本報(bào)駐紐約記者 張介嶺

　　美國(guó)通用汽車公司宣布，由于無(wú)法與荷蘭世爵汽車公司達(dá)成一致，通用將逐步關(guān)閉其旗下品牌薩博的運(yùn)營(yíng)。新華社發(fā)

　　將公司打造成一個(gè)“既能迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，又保留發(fā)展世界級(jí)產(chǎn)品和技術(shù)所需的全球規(guī)模”的企業(yè)，是通用汽車的目標(biāo)。最近通用汽車進(jìn)行了一系列人員調(diào)整，使一些重要崗位高管年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，以此為抓手，加快企業(yè)文化創(chuàng)新進(jìn)程。隨著中國(guó)和印度汽車企業(yè)的突飛猛進(jìn)，全球汽車銷售重心正在從歐美移向亞洲。通用汽車的發(fā)展前景，很大程度上取決于新興市場(chǎng)，尤其是亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。雪佛蘭伏特是通用汽車傾力打造的增程型電動(dòng)汽車，被譽(yù)為公司“未來(lái)的命脈”。調(diào)整管理層

　　加速企業(yè)文化創(chuàng)新

　　2009年12月初，通用汽車宣布，公司董事長(zhǎng)惠特克臨時(shí)兼任首席執(zhí)行官。去年夏季，通用汽車脫離破產(chǎn)保護(hù)后，作為美國(guó)政府救助通用汽車計(jì)劃的一部分，他被安排出任公司董事長(zhǎng)職位。

　　惠特克表示，一段時(shí)期以來(lái)，通用汽車面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和改變，過(guò)去數(shù)月，企業(yè)出現(xiàn)了起勢(shì)，走上了正確的軌道，但公司還需進(jìn)一步做出改變，加快進(jìn)程，盡早實(shí)現(xiàn)盈利。

　　通用汽車一直試圖通過(guò)裁員重組扭虧為盈。按照計(jì)劃，至2009年底，通用汽車在美國(guó)的員工人數(shù)從萬(wàn)降至萬(wàn)，車廠數(shù)量也將從47家減至34家。通用汽車的最新財(cái)報(bào)顯示，2009年11月，通用汽車銷量從上一年同期的輛減至 輛，同比下降％。其中，小車銷量跌至 輛，同比下降％；卡車銷量輛，同比下降

％。其

　　中，核心品牌銷量有所上升，但非核心品牌銷售疲弱，拖了銷售大盤的后腿。

　　通用汽車走出破產(chǎn)程序后，公司加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，擬將旗下汽車品牌淘汰半數(shù)，集中資源主打凱迪拉克、別克、雪佛蘭和GMC四大核心品牌。雖然后一目標(biāo)進(jìn)展順利，但是出售土星、薩博等其它品牌的努力卻遭遇挫折。公司董事會(huì)抱怨，通用汽車走出破產(chǎn)程序后變化調(diào)整步伐太慢，并對(duì)公司高管在創(chuàng)新企業(yè)文化方面的力度不夠深感擔(dān)憂。

　　不過(guò)，惠特克并不打算長(zhǎng)期擔(dān)任首席執(zhí)行官。此間媒體披露，通用汽車欲請(qǐng)史賓沙公司物色首席執(zhí)行官人選。董事會(huì)希望候選人具有豐富的全球工作經(jīng)歷和制造業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擁有帶領(lǐng)企業(yè)起死回生的經(jīng)歷，并能重振員工士氣；能與美國(guó)政府主管部門進(jìn)行良好合作，并為公司首次公開(kāi)發(fā)行股票做好準(zhǔn)備；熟悉亞洲業(yè)務(wù)的現(xiàn)任或前任首席執(zhí)行官，包括汽車行業(yè)之外的管理人士。

　　由于美國(guó)政府對(duì)企業(yè)高管實(shí)施了薪酬限制，通用汽車要想引進(jìn)新鮮血液相當(dāng)困難。專家分析，惠特克留任一段時(shí)間，由其主持日常管理，意味著這家百年老店的企業(yè)文化將實(shí)現(xiàn)加速創(chuàng)新。事實(shí)上，通用汽車最近進(jìn)行了一系列人員調(diào)整，使一些重要崗位高管年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，以此為抓手，加快企業(yè)文化創(chuàng)新步伐，如曾任澳大利亞通用霍頓汽車公司負(fù)責(zé)人和通用工程部副總裁的羅伊斯出任通用汽車北美公司主管。幾十年來(lái)，通用汽車總是從公司紐約財(cái)務(wù)部物色高管。羅伊斯是職業(yè)工程師，由其擔(dān)任這一職務(wù)，打破了通用汽車的用人慣例。曾任通用汽車總裁的羅伊斯父親獲知這一消息后感慨地說(shuō)，通用高管當(dāng)中總算又有工程師出身的人了。業(yè)內(nèi)人士分析，羅伊斯在通用霍頓工作期間業(yè)績(jī)突出?；萏乜酥赜脛?chuàng)造性人才，是精兵簡(jiǎn)政、提高靈活性、加快決策進(jìn)程的重要舉措，有助于改善企業(yè)在北美市場(chǎng)境況。

　　惠特克希望通過(guò)改組高層，加快改革步伐，采取擴(kuò)張性管理方法，推出汽車新品，刺激銷售，收復(fù)市場(chǎng)失地。同時(shí)，拓展全球業(yè)務(wù)，確保企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。在最近一次會(huì)議上，惠特克呼吁通用員工摒棄官僚企業(yè)文化，振作精神，勇?lián)L(fēng)險(xiǎn)，將通用汽車打造成一個(gè)既“能迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，同時(shí)仍保留發(fā)展世界級(jí)產(chǎn)品和技術(shù)所需的全球規(guī)?！钡钠髽I(yè)。專家預(yù)測(cè)，為了提高公司收入、利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率，在惠特克治理下，更多年富力強(qiáng)的新一代管理人員將陸續(xù)走上重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　論企業(yè)前景

　　還看亞洲新興市場(chǎng)

　　隨著中國(guó)和印度汽車企業(yè)的突飛猛進(jìn)，全球汽車銷售重心正在從歐美移向亞洲。通用汽車的發(fā)展前景很大程度上取決于新興市場(chǎng)，尤其是亞洲

　　地區(qū)的業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，2009年1月至10月，中國(guó)市場(chǎng)的汽車銷量達(dá)到1090萬(wàn)輛，已取代美國(guó)市場(chǎng)（860萬(wàn)輛）成為全球最大的汽車市場(chǎng)。通用汽車在中國(guó)市場(chǎng)嘗到了甜頭。2009年前11個(gè)月，通用汽車在華合資企業(yè)的汽車銷量達(dá)164萬(wàn)輛，與2008年同期相比增長(zhǎng)了64％。其中，11月份汽車銷量達(dá)倆，與2008年同期相比，增長(zhǎng)逾一倍，創(chuàng)歷年11月份汽車銷量之最。

　　印度市場(chǎng)同樣顯示了蓬勃商機(jī)。迄今為止，通用汽車在印度市場(chǎng)生產(chǎn)和銷售的品種已覆蓋雪佛蘭樂(lè)騁、雪佛蘭凱越、雪佛蘭科帕奇和雪佛蘭Tavera等不同品牌。2009年10月，通用汽車又在印度推出了雪佛蘭科魯茲柴油轎車，定價(jià)為萬(wàn)盧比，與同類產(chǎn)品相比具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。據(jù)印度汽車制造商協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)，2008年，通用汽車在印度的銷量增長(zhǎng)了

％，至萬(wàn)輛。通用汽車印度公司估計(jì)，2009年，這一數(shù)字可望達(dá)到7萬(wàn)輛。

　　通用汽車走出破產(chǎn)程序后，新興市場(chǎng)成為提高銷量的關(guān)鍵。其中，印度市場(chǎng)被視為企業(yè)復(fù)興的重要地區(qū)。為了推廣通用汽車在華成功經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)亞洲業(yè)務(wù)快速發(fā)展，2009年12月4日，通用汽車與上汽集團(tuán)宣布成立投資公司，聯(lián)手在印度投資億美元，并計(jì)劃于2010年第一季度成立合資公司，主要生產(chǎn)小型車和輕型商用車輛。與資金充裕的上汽集團(tuán)聯(lián)手對(duì)尚未擺脫財(cái)務(wù)困境的通用汽車而言至關(guān)重要。

　　今后3年，這家合資公司在印度市場(chǎng)的銷量可望增加3倍。其中，2010年達(dá)到10萬(wàn)輛。2012年的銷售目標(biāo)為萬(wàn)輛，相當(dāng)于通用汽車目前在印度的年產(chǎn)能。為了刺激銷售，通用汽車將推出新品，增加在印度的汽車銷售種類。據(jù)悉，雪佛蘭Beat新款小型車很快將在印度閃亮登場(chǎng)，預(yù)計(jì)月產(chǎn)量為5000輛，可望成為通用汽車發(fā)展印度市場(chǎng)的主要驅(qū)動(dòng)器。出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，通用汽車很可能將該車價(jià)格定在35萬(wàn)至40萬(wàn)盧比之間（100美元折盧比）。這無(wú)疑將有助于鞏固通用汽車在印度小型車市場(chǎng)上的地位。

　　研發(fā)電動(dòng)車

　　重新塑造企業(yè)形象

　　與此同時(shí)，通用汽車將設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)及動(dòng)力電子設(shè)備作為企業(yè)的核心技術(shù)。通用汽車日前宣布，新型雪佛蘭伏特插電式混合動(dòng)力車將于2010年下半年在加利福尼亞登臺(tái)亮相。通用汽車將借助加州公用事業(yè)基金和聯(lián)邦政府撥款支持，在當(dāng)?shù)亟ㄔ?00座電動(dòng)車充電站。通用汽車披露，將在底特律汽車廠投資億美元用于生產(chǎn)雪佛蘭伏特。至此，通用汽車在這款車上的投資共計(jì)達(dá)7億美元。

　　雪佛蘭伏特是通用汽車傾力打造的增程型電動(dòng)汽車，被譽(yù)為公司“未來(lái)的命脈”，堪稱通用汽車重塑企業(yè)形象的象征。雪佛蘭伏特電動(dòng)車行駛

　　里程可達(dá)到40英里，比普通豐田普銳斯混合動(dòng)力車要高出三倍。超過(guò)40英里后，車內(nèi)小型燃油動(dòng)力內(nèi)燃機(jī)自動(dòng)為電池充電。由此最高行駛里程可達(dá)到300英里。雪佛蘭伏特車起步后時(shí)速在9秒鐘內(nèi)即可提至60英里。通用汽車將電動(dòng)里程設(shè)定在40英里還是煞費(fèi)苦心的。美國(guó)運(yùn)輸統(tǒng)計(jì)局提供的數(shù)據(jù)顯示，普通美國(guó)民眾每天上下班駕車?yán)锍滩粫?huì)超過(guò)40英里，完全可以利用晚上充電，從而真正做到日常用車零排放。此外，美國(guó)每度電價(jià)僅12美分，每天駕車40英里，花費(fèi)僅1美元左右，與普通家用電器用電量大致相同。何況，許多電力公司晚上非高峰期間還實(shí)施優(yōu)惠費(fèi)率，選用雪佛蘭伏特更降低了出行成本。通用汽車希望通過(guò)推出這款新型環(huán)保節(jié)能車引領(lǐng)市場(chǎng)新潮流，成為插入式油電混合車的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　隨著雪佛蘭伏特車的正式投產(chǎn)，通用汽車可望成為最早將插電式混合動(dòng)力車推入美國(guó)市場(chǎng)的廠商之一。不過(guò)，市場(chǎng)對(duì)插入式混合動(dòng)力車的態(tài)度究竟如何，還存在一些不確定性。通用汽車在確定雪佛蘭伏特產(chǎn)量方面較為謹(jǐn)慎。加州是全美最大的汽車市場(chǎng)，排放標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格。目前，美國(guó)4萬(wàn)輛電動(dòng)車大多在加州路面上行駛。鑒于此，通用汽車決定把加州作為雪佛蘭伏特的銷售試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步摸清汽車零售市場(chǎng)對(duì)電動(dòng)車的接納程度。雪佛蘭伏特面世最初幾個(gè)月，產(chǎn)量將控制在4000至5000輛。2011年第一個(gè)完整生產(chǎn)，產(chǎn)量將增至8000至1萬(wàn)輛，最終年產(chǎn)能可望達(dá)到5萬(wàn)至6萬(wàn)輛。該公司預(yù)測(cè)，到2015年，插電式混合動(dòng)力車市場(chǎng)總需求量將達(dá)到25萬(wàn)至30萬(wàn)輛，相當(dāng)于2010年美國(guó)市場(chǎng)汽車銷量的3％，與目前市場(chǎng)上豐田普銳斯等傳統(tǒng)油電混合車的銷量大致相等。

　　當(dāng)然，汽車產(chǎn)業(yè)要實(shí)現(xiàn)環(huán)保節(jié)能的目標(biāo)，現(xiàn)階段還必須從發(fā)展各類電動(dòng)汽車、改善內(nèi)燃機(jī)性能和開(kāi)發(fā)先進(jìn)生物燃料等方面多管齊下。近年來(lái)，通用汽車一直在積極研制不同類型的汽車推進(jìn)技術(shù)、改進(jìn)能耗、推動(dòng)燃料多元化和提高尾氣排放性能。其中，有些研究成果已成為現(xiàn)實(shí)，有些尚在研制當(dāng)中。通用汽車要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，除了硬件建設(shè)外，還需要引進(jìn)新思維，發(fā)展創(chuàng)新文化。這是產(chǎn)品創(chuàng)新的必由之路。

周大福企業(yè)文化創(chuàng)新3

　　修改稿：加強(qiáng)了與周大福高層文化理念的聯(lián)系，同時(shí)增加了香港文化與大陸文化在周大福企業(yè)中的分析和描述。大陸地區(qū)的企業(yè)文化觀念在改革開(kāi)放的背景下，近30年發(fā)生了劇烈的變化。其中比較明顯的特征有：無(wú)論企業(yè)還時(shí)員工，誠(chéng)信體系的崩潰，不重視道德力量；個(gè)體思想觀念由原來(lái)重集體主義逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹貍€(gè)人主義，同時(shí)帶有鮮明的利己特征；個(gè)體拜金主義思想日益明顯等等。但由于周大福在員工的選擇上，采用適用的原則，所以目前在大陸招聘的員工所處的社會(huì)階層，仍然受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響較多，受到社會(huì)劇烈變化帶來(lái)的道德觀念的沖擊影響相對(duì)較少，所以大多數(shù)員工，進(jìn)入企業(yè)之后，比較容易認(rèn)同周大福企業(yè)文化中，重誠(chéng)信、輕個(gè)人；重道德、輕利他；重付出、輕拜金的思想。目前的周大福企業(yè)文化，受到大陸改革開(kāi)放中思想變革的影響較少，仍然保留了鮮明的香港華人企業(yè)的特征。但隨著企業(yè)在大陸的進(jìn)一步發(fā)展，員工的不斷增加，周大福文化中的理念必將與大陸改革開(kāi)放所形成的個(gè)體理念有更激烈的沖突。

　　第三節(jié) 周大福企業(yè)文化的國(guó)際比較

　　縱觀周大福企業(yè)文化發(fā)展的歷程和不同時(shí)段所形成文化元素，可以發(fā)現(xiàn)周大福的企業(yè)文化發(fā)展過(guò)程是以東方家族式管理模式為起點(diǎn)，在公司不斷發(fā)展壯大的管理實(shí)踐過(guò)程中不斷自我改良，不斷嘗試采用并融合西歐模式、日本模式及美國(guó)模式的一些特點(diǎn)，并結(jié)合大陸企業(yè)員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步形成了現(xiàn)有的企業(yè)文化。東方家族式管理模式，即華人模式，主要是指臺(tái)灣、香港、澳門和海外華人、華僑開(kāi)辦的企業(yè)，由于歷史和政治的原因，在這些地區(qū)的華僑中，中國(guó)傳統(tǒng)文化保留的比較完整，他們興辦的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理的方式方法上也有鮮明的民族特色，在企業(yè)內(nèi)部形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其主要特征為深受中國(guó)傳統(tǒng)的儒家思想和道家文化的影響，東方家長(zhǎng)式的企業(yè)管理，重視社會(huì)道德力量。儒家思想本質(zhì)上是入世的，于是，華人辦企業(yè)有“實(shí)業(yè)救國(guó)”的理想，有“經(jīng)世致用”的愿望，有自立自強(qiáng)的雄心；這些文化元素在周大福企業(yè)高層理念中，有明顯的印記。同時(shí)，儒家思想重人和，提倡“和為貴”。自孟子提出“天時(shí)不如地利，地利不如人和”之后的2000多年來(lái)，積極有為的政治家，管理者都奉行這一原則，華人企業(yè)家也不例外，把擇人、用人看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的關(guān)鍵。周大福的企業(yè)管理中，我們也發(fā)現(xiàn)了鮮明的人和思想，在高層的理念中，重視工作上的平等和對(duì)員工的尊重，并有效的將該理念層層的傳遞下級(jí)管理者，這是實(shí)現(xiàn)人和的重要基礎(chǔ)。道家文化本質(zhì)上是無(wú)為的，但道家文化對(duì)辯證法的運(yùn)用出神入化，有無(wú)為無(wú)不為、以柔克剛、以屈求伸、以退為進(jìn)的主張。以儒、道兩家精神為主，加上兵家的謀略，就形成了華人企業(yè)文化的主導(dǎo)。所以，海內(nèi)外華人企業(yè)一方面都有創(chuàng)業(yè)的雄心大志，勤勞肯干；另一方面，重視人和的因素，形成家族式的管理，并講究經(jīng)營(yíng)策略。

　　華人企業(yè)文化的一個(gè)重要特點(diǎn)是企業(yè)家族化。大部分華人企業(yè)家都是一些仁慈的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)人，具有許多家長(zhǎng)式的特征。他們大都是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過(guò)艱苦奮斗贏得了企業(yè)的成功。在用人方面，特別是選拔管理人員，不是以一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，在企業(yè)管理方面，不重視組織結(jié)構(gòu)的上下級(jí)關(guān)系，而是強(qiáng)調(diào)晚輩對(duì)長(zhǎng)輩的尊敬和服從關(guān)系。即使企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)制度的創(chuàng)新，需要引入其他股東共同投資，華人企業(yè)一般也極力謀求控股或企業(yè)最大股東地位，以保持家族對(duì)企業(yè)的控制。家長(zhǎng)的專制與慈愛(ài)，手足的親情與相殘等現(xiàn)象在華人企業(yè)中交織在一起，構(gòu)成了獨(dú)特的家族式企業(yè)文化。我們?cè)谥艽蟾５钠髽I(yè)管理體制中發(fā)現(xiàn)，周大福強(qiáng)調(diào)的“家”文化，實(shí)際上就時(shí)強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的管理，在上下級(jí)關(guān)系中強(qiáng)調(diào)晚輩對(duì)長(zhǎng)輩的尊敬和服從。同時(shí)，在選拔管理人員上，主要以上級(jí)主管的主觀判斷為主要權(quán)重，但我們發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，周大福也正在試圖建立一套應(yīng)用客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量選拔員工的體系，來(lái)解決企業(yè)規(guī)模巨大，帶來(lái)的用人失誤的問(wèn)題。華人企業(yè)文化的另一個(gè)重要特點(diǎn)是重道德表率，重人情，輕制度建設(shè)，輕過(guò)程，重結(jié)果。大多數(shù)華人企業(yè)家都是白手起家，經(jīng)過(guò)常人難以想象的艱苦奮斗才獲得成功，成功以后，仍然保持著勤勞節(jié)儉、樸實(shí)謙遜、事必躬親的作風(fēng)，成為企業(yè)員工的道德楷模。企業(yè)家也以此為榮，經(jīng)常以親身經(jīng)歷來(lái)要求、鼓勵(lì)員工。員工好壞的標(biāo)準(zhǔn)首先是品行如何，工作能力倒在其次。品行好的員工即使能力平庸也會(huì)受到鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，能力再?gòu)?qiáng)的員工一旦品行不端也難以被企業(yè)容忍。這些特點(diǎn)在周大福企業(yè)中，也很鮮明。但是，我們發(fā)現(xiàn)周大福根據(jù)企業(yè)外部客觀環(huán)境的情況，在進(jìn)一步提高管理水平的意圖下，主動(dòng)調(diào)整自身的問(wèn)題，試圖改變輕制度建設(shè)、和重結(jié)果，輕過(guò)程的思維方式。比如，目前企業(yè)很重視流程和制度建設(shè)，并逐漸開(kāi)始重視流程和制度科學(xué)化。但是周大福企業(yè)文化，仍然只是在形式上進(jìn)行了進(jìn)化，在管理上是強(qiáng)調(diào)勤奮、付出和領(lǐng)導(dǎo)親身示范的理念。

　　周大福企業(yè)文化發(fā)展中一個(gè)重要的因素是香港企業(yè)華人文化與大陸改革開(kāi)放所逐漸形成的文化觀念的沖突與融合。大陸地區(qū)的企業(yè)文化觀念在改革開(kāi)放的背景下，近30年發(fā)生了劇烈的變化。其中比較明顯的特征有：無(wú)論企業(yè)還時(shí)員工，誠(chéng)信體系的崩潰，不重視道德力量；個(gè)體思想觀念由原來(lái)重集體主義逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹貍€(gè)人主義，同時(shí)帶有鮮明的利己特征；個(gè)體拜金主義思想日益明顯等等。但由于周大福在員工的選擇上，采用適用的原則，所以目前在大陸招聘的員工所處的社會(huì)階層，仍然受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響較多，受到社會(huì)劇烈變化帶來(lái)的道德觀念的沖擊影響相對(duì)較少，所以大多數(shù)員工，進(jìn)入企業(yè)之后，比較容易認(rèn)同周大福企業(yè)文化中，重誠(chéng)信、輕個(gè)人；重道德、輕利他；重付出、輕拜金的思想?？梢哉J(rèn)為，目前的周大福企業(yè)文化，受到大陸改革開(kāi)放中思想變革的影響較少，仍然保留了鮮明的香港華人企業(yè)的特征。但隨著企業(yè)在大陸的進(jìn)一步發(fā)展，員工的不斷增加，周大福文化中的理念必將與大陸改革開(kāi)放所形成的個(gè)體理念有更激烈的沖突。

　　應(yīng)該說(shuō)，周大福企業(yè)文化繼承了中華民族傳統(tǒng)文化的精華，在實(shí)踐中取得了成功，重要的是能夠隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，根據(jù)企業(yè)外部的客觀環(huán)境，主動(dòng)的自我進(jìn)化，主動(dòng)的自我發(fā)展，克服華人企業(yè)文化的局限性，比如，封建家族觀念、非理性管理作風(fēng)、輕過(guò)程重結(jié)果等因素。我們?cè)谥艽蟾Ｆ髽I(yè)的文化元素中，也可以明顯發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工封建家族觀念的淡化，管理重結(jié)果等文化因子的積極改良的嘗試。

　　同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)周大福企業(yè)在自我進(jìn)化的發(fā)展過(guò)程中，不僅限于改進(jìn)華人模式中傳統(tǒng)的企業(yè)文化元素，也借鑒了國(guó)際上其他文化模式的特點(diǎn)。比如，在周大福企業(yè)內(nèi)部管理中，很重視引導(dǎo)員工參與管理工作，并組織成立了工會(huì)組織，而企業(yè)員工參與公司管理的愿望也很強(qiáng)烈，而且企業(yè)樹(shù)立了員工之間平等、尊重的意識(shí)，努力營(yíng)造歸屬感。這是典型的西歐文化模式。西歐國(guó)家的企業(yè)文化除了重視質(zhì)量觀念和勤儉節(jié)約的傳統(tǒng)以外，最重要的特征就是重視職工參與企業(yè)管理。在西歐很多國(guó)家政府，用法律的形式規(guī)定員工在企業(yè)中應(yīng)發(fā)揮的作用。有些企業(yè)不僅設(shè)有由管理人員和職工代表組成的各級(jí)工作委員會(huì)，職工參與管理企業(yè)，共同解決工作上的問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)尊重為本企業(yè)工作的員工，員工對(duì)企業(yè)也有一定的歸屬感。在這種文化中，員工參與管理、提出工作建議的愿望比較強(qiáng)烈，也使得員工獲得心理上的滿足，因而勞動(dòng)積極性也比較高。周大福借鑒了這些特點(diǎn)，并已經(jīng)把這些理念融入到企業(yè)的文化之中。但是，我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然努力營(yíng)造歸屬感，發(fā)動(dòng)員工積極參與管理工作，但只能說(shuō)有一定的效果，至于如何衡量這些效果，如何在管理實(shí)踐中取得更好的效果，似乎沒(méi)有一個(gè)理性的答案。

　　我們還研究發(fā)現(xiàn)，周大福企業(yè)目前的管理模式，或者說(shuō)管理控制系統(tǒng)，正由傳統(tǒng)的非理性管理，向理性化管理發(fā)展；管理控制系統(tǒng)正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的家族協(xié)作性和官僚政治型向帶有預(yù)算機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制管理控制系統(tǒng)發(fā)展。比較典型的特征就是企業(yè)自主開(kāi)發(fā)的TMQ系統(tǒng)，即工作量化系統(tǒng)。該工具利用信息技術(shù)，以科學(xué)地量化地評(píng)價(jià)個(gè)人工作成果為目的，由周大福自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)。雖然該工具還有很多不完善的地方，但充分反應(yīng)了企業(yè)高層對(duì)建立理性化的管理控制系統(tǒng)的要求。而在國(guó)際企業(yè)文化模式中，強(qiáng)調(diào)理性主義管理是美國(guó)文化的重要特征。這種文化重視個(gè)人的作用，提倡個(gè)人主義、英雄主義和理性主義，具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，強(qiáng)烈的奮斗意識(shí)和進(jìn)去精神，強(qiáng)烈的自我駕馭生活的意識(shí)，明顯的雇傭觀念和淡漠的人際關(guān)系等特點(diǎn)。美國(guó)企業(yè)文化的核心有兩條：一是突出個(gè)人能力，強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用；二是重視管理硬件，追求理性化管理。

　　這種個(gè)人能力主義的企業(yè)文化在企業(yè)管理中表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是尊重個(gè)人尊嚴(yán)和價(jià)值，承認(rèn)個(gè)人的能力和成就。二是強(qiáng)調(diào)個(gè)人決策和個(gè)人負(fù)責(zé)，美國(guó)企業(yè)工作崗位以個(gè)人為主，具有嚴(yán)格的崗位職責(zé)規(guī)范和明確的責(zé)任、權(quán)限。決策以個(gè)人為主，個(gè)人負(fù)責(zé)，很少采取集體決策的形式。即使在決策前允許下級(jí)參加討論，但最終決策權(quán)還在個(gè)人。在決策的過(guò)程中，每件事都有人負(fù)責(zé)，每個(gè)人都恪盡職守，工作相互推諉的現(xiàn)象比較少見(jiàn)；三是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)針對(duì)個(gè)人，充分調(diào)動(dòng)個(gè)人工作的積極性。誰(shuí)做出貢獻(xiàn)就獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，個(gè)人以此為榮。

　　美國(guó)企業(yè)文化的另一個(gè)特點(diǎn)就是注重理性主義。理性主義企業(yè)文化追求明確、直接和效率，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合實(shí)際、是否合理、是否符合邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。其具體表現(xiàn)是：一是求真務(wù)實(shí)，形式主義和文牘主義比較少。企業(yè)上下級(jí)及同級(jí)之間的關(guān)系講究實(shí)在和獨(dú)立性，不虛偽，相互溝通意見(jiàn)直接、明確，員工從事每一項(xiàng)工作講究實(shí)際意義。如美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理小組就信奉“愛(ài)怎么干就怎么干，只要干得有意義、有效果就好”。企業(yè)中開(kāi)會(huì)也務(wù)實(shí)，主題明確，有什么說(shuō)什么，說(shuō)完就散。企業(yè)求實(shí)精神很強(qiáng)，加上美國(guó)人樂(lè)于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，所以美國(guó)企業(yè)能夠容忍員工因創(chuàng)新和冒險(xiǎn)所犯的“合理”錯(cuò)誤，只有犯過(guò)“合理”錯(cuò)誤的員工，才被認(rèn)為是創(chuàng)新能力強(qiáng)、有發(fā)展前途的人。二是提倡科學(xué)管理和合理，重視組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度的作用。20世紀(jì)初，泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理就是從時(shí)間、動(dòng)作研究及著眼于組織機(jī)構(gòu)合理化開(kāi)始的。后來(lái)，美國(guó)企業(yè)繼承了這種傳統(tǒng)，比較注重合理的組織系統(tǒng)、合理的管理程序、合理的職責(zé)分工、合理的工作標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的規(guī)章制度、科學(xué)的管理手段和先進(jìn)的管理方法。受這樣企業(yè)文化的影響，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)密、職責(zé)明晰，像事業(yè)部制、矩陣制、多維制等。美國(guó)理性主義企業(yè)文化重視制度、輕視感情和“面子”，管理中較少受人情關(guān)系糾葛的影響。

　　以上兩種美國(guó)企業(yè)文化的特征中，突出個(gè)人能力的企業(yè)文化，確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性起到了積極作用，激勵(lì)了職工的競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，減少了人際關(guān)系的摩擦和能量?jī)?nèi)耗。但也有負(fù)面的影響：一是員工合作意識(shí)比較差，影響整體力量的發(fā)揮；二是員工對(duì)企業(yè)缺乏感情，把企業(yè)當(dāng)作賺錢的工具和實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的場(chǎng)所，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感比較差，企業(yè)員工的流動(dòng)性較強(qiáng)，缺乏對(duì)企業(yè)的集體榮譽(yù)感。而美國(guó)的理性主義文化一方面為提高企業(yè)效率奠定了良好的基礎(chǔ)，但另一方面又為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用形成障礙。由于企業(yè)只重理性、效率，缺乏感情與彈性，再加上等級(jí)森嚴(yán)的人事制度和各種硬性規(guī)定，使得企業(yè)管理剛性有余，而柔性不足，壓抑了人的感情，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)暫時(shí)困難時(shí)缺乏必要的凝聚力。

　　把美國(guó)模式的企業(yè)文化與周大福企業(yè)文化的比較時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)周大福企業(yè)文化中出現(xiàn)很多似乎矛盾的地方。比如，她重視集體主義，但使用了強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力的工具——崗位職責(zé)說(shuō)明書；她本質(zhì)上重視感情，但形式上，強(qiáng)調(diào)制度第一，感情第二；她強(qiáng)調(diào)求真務(wù)實(shí)，但形式主義和文牘主義在企業(yè)中也比較常見(jiàn)；她淡化人情關(guān)系的糾葛，強(qiáng)調(diào)就事論事，但處理實(shí)際問(wèn)題時(shí)，又遵循儒家“人和”思想；她重視員工合作，但又利用了TMQ個(gè)人工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)，增強(qiáng)了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等等?？傊?，我們看到周大福企業(yè)文化傳統(tǒng)華人模式中的文化元素與美國(guó)企業(yè)文化模式下的文化元素之間，存在大量的交融過(guò)程。最終能夠融匯成一個(gè)什么樣的新文化模式，如何在管理實(shí)踐中更好的把握并解決這些互相沖突的理念，甚至將組織績(jī)效發(fā)揮的極致。仍然是一個(gè)值得繼續(xù)研究的課題！我們認(rèn)為，形成這樣局面的原因，一方面因?yàn)槲鞣降墓芾硭枷牒凸芾砉ぞ?，在目前中?guó)企業(yè)管理實(shí)踐上處于支配地位，并且易于在管理層面的實(shí)際操作，所以被企業(yè)作為管理工具經(jīng)常采用；另一方面是因?yàn)橐匀寮?、道家文化為基礎(chǔ)的東方家族式管理，由于道家無(wú)為而治的思想，導(dǎo)致目前缺少顯性的、通用的管理工具，從而導(dǎo)致該文化背景下的企業(yè)的管理控制系統(tǒng)仍處于較為原始的階段，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)需要。在周大福，我們也發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神的痕跡。我們知道日本企業(yè)文化的精髓就是團(tuán)隊(duì)精神。日本傳統(tǒng)上是一個(gè)農(nóng)耕民族，受中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化影響較深，具有長(zhǎng)期的家族主義傳統(tǒng)和較強(qiáng)的合作精神和集體意識(shí)。日本的家族主義傳統(tǒng)和與之相聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)精神滲透在企業(yè)管理的各種制度、方法、習(xí)慣之中，使企業(yè)全體職工結(jié)成“命運(yùn)共同體”，企業(yè)與社會(huì)“共存共榮”。職工與企業(yè)之間保持著較身后的“血緣關(guān)系”，員工對(duì)企業(yè)堅(jiān)守忠誠(chéng)，信奉家規(guī)，對(duì)企業(yè)有著很強(qiáng)的歸屬感。正因?yàn)槿毡酒髽I(yè)吧培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神視為企業(yè)的靈魂，所以，即使是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，也把自己放在“命運(yùn)共同體”成員的位置上，提出不能把公司視為私有財(cái)產(chǎn)，不能隨便拍賣。由于各方的合作是建立在共同屬于一個(gè)公司這樣的信念之上的，所以日本企業(yè)是一個(gè)有機(jī)組織，相比之下，美國(guó)企業(yè)則是一個(gè)機(jī)械組織。我們?cè)谥艽蟾Ｒ舶l(fā)現(xiàn)了提倡團(tuán)隊(duì)精神的印記，比如組織骨干員工進(jìn)行拓展訓(xùn)練的活動(dòng)、組織各種類型的業(yè)余體育活動(dòng)鍛煉組織凝聚力的活動(dòng)等等。很明顯，公司高層在試圖借用日本企業(yè)文化特種中團(tuán)隊(duì)精神的理念來(lái)試圖加強(qiáng)本企業(yè)文化，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)達(dá)到一個(gè)理想的效果。

　　然而，日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神不是空洞的，在大中企業(yè)管理實(shí)踐中有三項(xiàng)重要的制度作為保障。一是終身雇傭制，一般不輕易解雇職工，使職工產(chǎn)生成功共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的心理。這種制度并不是法律規(guī)定的，而是日本家族主義傳統(tǒng)的一種體現(xiàn)。二是年功序列工資制。晉升工資主要憑工齡，相應(yīng)的職務(wù)晉升也主要憑工齡，這就限制了工人的“跳槽”現(xiàn)象，鼓勵(lì)工人“從一而終”，在一家企業(yè)干到退休。這種制度是以論資排輩為基礎(chǔ)的，在企業(yè)看來(lái)，雇員服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)短和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度比工作能力更重要。三是按企業(yè)組織工會(huì)，把勞資關(guān)系變?yōu)榧易鍍?nèi)部關(guān)系，勞資之間的沖突和交涉只限于企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)“家丑不可外揚(yáng)”。這三項(xiàng)制度象三條無(wú)形的繩索，把工人們捆在一起，使他們團(tuán)結(jié)一心，為企業(yè)竭盡全力。而團(tuán)隊(duì)精神在企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理中，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　首先，提倡集體主義管理。在決策中，上下級(jí)之間除進(jìn)行正式溝通以外，還像“兄弟”一樣進(jìn)行各種非正式的溝通，自下而上集中多數(shù)人的智慧。一項(xiàng)政策往往經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀，直到取得較為一致的意見(jiàn)后方拍板定案。這種做法雖然令歐美企業(yè)大惑不解，有時(shí)也影響企業(yè)效率，但在客觀上卻能起到群策群力、增強(qiáng)下屬參與感、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)調(diào)感情的作用。與此相聯(lián)系，在決策執(zhí)行中強(qiáng)調(diào)合作互助，有意模糊個(gè)人的權(quán)限和責(zé)任，不突出個(gè)人，但個(gè)人卻吧集體看得高于一切，體現(xiàn)著較強(qiáng)的集體責(zé)任感、集體榮譽(yù)感和工作獻(xiàn)身精神。

　　其次，提倡著眼于人的管理方式，通過(guò)建立全能的生活設(shè)施，組織各種社團(tuán)組織，開(kāi)展體育比賽及送結(jié)婚紀(jì)念品或生日蛋糕等，讓職工感受到企業(yè)的溫暖。特別是日本企業(yè)普遍開(kāi)展的員工廣泛參與的QC小組活動(dòng)和合理化建議活動(dòng)，成效尤為顯著，這兩項(xiàng)活動(dòng)也充分體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人的重視和職工對(duì)企業(yè)的高度責(zé)任感。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在日本企業(yè)的QC小組已超過(guò)100萬(wàn)個(gè)，每年發(fā)布的成果100多萬(wàn)項(xiàng)，創(chuàng)造價(jià)值幾十億美元。企業(yè)合理化建議活動(dòng)更是盛行不衰，人人積極參與，每年職工提出的合理化建議都在數(shù)千萬(wàn)件以上，產(chǎn)生的積極效益也是驚人的。

　　第三，日本企業(yè)的激勵(lì)制度主要是著眼于團(tuán)體，而不是個(gè)人。日本企業(yè)普遍認(rèn)為如果太突出個(gè)人，不利于團(tuán)隊(duì)集體的合作。在管理中，只有把集體激勵(lì)和終身雇傭制結(jié)合起來(lái)，才能使整體效率最高。相應(yīng)的企業(yè)人事管理也以整體效率為出發(fā)點(diǎn)，多采用論資排輩的辦法，避免因完全量才使用，而在一般員工中產(chǎn)生不安全感，降低團(tuán)隊(duì)士氣，遭到習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)工作的員工反對(duì)。

　　強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的日本企業(yè)文化，固然有發(fā)揮整體力量、強(qiáng)化集體意識(shí)的作用，但是，也有壓制個(gè)人能力、妨礙競(jìng)爭(zhēng)、不利創(chuàng)新等負(fù)面影響，甚至也存在文山會(huì)海、效率低下等現(xiàn)象。我們看到周大福在經(jīng)營(yíng)管理中，在激勵(lì)體制上正試圖采用等級(jí)制和年限制結(jié)合的辦法，樹(shù)立員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的理念；在獎(jiǎng)勵(lì)上也以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主，經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)上還是集體主義為核心。但我們認(rèn)為，雖然周大福的高層鼓勵(lì)并發(fā)展企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，但如何在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，發(fā)揮作用，缺少清晰的思維脈絡(luò)和具體的手段。比如，在完成組織績(jī)效的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)精神到底發(fā)揮了多少作用，似乎還是模糊的。此外，作為團(tuán)隊(duì)精神的載體，周大福的“家”文化，還面臨這一個(gè)大“家”，眾多小“家”的內(nèi)部利益博弈問(wèn)題。

　　綜上所述，我們比較華人企業(yè)文化模式、歐洲企業(yè)文化模式、美國(guó)企業(yè)文化模式和日本企業(yè)文化模式之后，可以發(fā)現(xiàn)周大福企業(yè)文化是以東方家族式管理模式為起點(diǎn)，在公司不斷發(fā)展的管理實(shí)踐中不斷自我改良，不斷嘗試采用并融合西歐模式、日本模式及美國(guó)模式的一些特點(diǎn)，逐步形成了現(xiàn)有的文化。她吸收了歐洲企業(yè)文化模式的重視員工參與企業(yè)管理和尊重員工的理念；借鑒了美國(guó)企業(yè)文化模式中理性化管理的思維方式，試圖建立一套明晰的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。同時(shí)，她試圖吸取日本企業(yè)文化模式中的團(tuán)隊(duì)精神，試圖利用“家”文化，解決歸屬感和人員流失等問(wèn)題。周大福企業(yè)文化的發(fā)展是在當(dāng)今世界國(guó)際化大背景下，以商業(yè)實(shí)用主義為核心，不斷吸收和借鑒國(guó)際上其他企業(yè)文化模式中的元素，來(lái)解決自身發(fā)展中遇到的實(shí)際問(wèn)題。

　　雖然，我們看到了周大福企業(yè)文化目前存在許多問(wèn)題，比如沒(méi)有解決如何文化力由理念上的“虛”變?yōu)閳?zhí)行上“實(shí)”的問(wèn)題；企業(yè)文化發(fā)揮導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、規(guī)范協(xié)調(diào)功能和效益功能上，效果不明顯并且無(wú)法衡量；企業(yè)文化的內(nèi)部傳遞仍然以隱形傳遞為主，強(qiáng)調(diào)親身示范的作用；但對(duì)于文化信號(hào)的接收一方，理解并實(shí)踐企業(yè)文化的效果無(wú)法控制；在管理工作上，主要是一種至下而上的驅(qū)動(dòng)，而缺少至上而下的管理，以及兩者有效的結(jié)合等等。然而，靜態(tài)的觀察和評(píng)價(jià)周大福企業(yè)文化的不足是沒(méi)有任何意義的，因?yàn)橹艽蟾１旧硎且粋€(gè)帶有鮮明的自我進(jìn)化特征的企業(yè)，相信隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈，管理水平的不斷提升，周大福的企業(yè)文化將會(huì)日趨完善，最終將解決儒道思想在公司治理中的難題。

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