下面是范文網(wǎng)小編分享的集團公司財務(wù)管理成本集約化問題研究3篇 財務(wù)集約化管理思路，以供參考。

集團公司財務(wù)管理成本集約化問題研究1

　　集團公司財務(wù)管理初探

　　2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務(wù)管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務(wù)管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理

　　隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

　　一、集團公司財務(wù)管理的特征

　　1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

　　2.集團公司財務(wù)管理的目標。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

　　前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應(yīng)成為集團公司的財務(wù)管理目標。

　　3.集團公司財務(wù)管理的特點。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

　　二、集團財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

　　傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

　　三、集團公司財務(wù)管理的幾個重點問題

　　集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔(dān)負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

　　決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

(二)實施全面預(yù)算管理。實行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

　　在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。

　　在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預(yù)算管理委員會批準。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標準來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

　　1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。

　　2.會計結(jié)算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

　　3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點管好以下幾個方面。

　　1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學(xué)的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標有著極其重要的意義。

　　2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

　　3.投資項目的審定。當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務(wù)管理的又一項重要工作。

　　集團公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。

集團公司財務(wù)管理成本集約化問題研究2

　　摘要：進入21世紀以來，經(jīng)濟全球化的趨勢更加的明顯，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生了很大的變化，特別是在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團化發(fā)展當中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團公司的發(fā)展當中經(jīng)常會出現(xiàn)許多的問題，特別是在財務(wù)管理方面，由于缺乏集團化公司的發(fā)展經(jīng)驗，財務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。因此，必須要強化對于集團公司財務(wù)管理問題的研究工作，對其發(fā)展現(xiàn)狀進行深入的分析，從而找出其中存在的問題，進而采取相應(yīng)的解決措施，更好地推動集團公司財務(wù)管理水平的提升，為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻。

　　關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)管理;激勵機制

　　1引言

　　在改革開放不斷深入的背景下，我國的市場經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大的變化，各種現(xiàn)代管理制度與理念的引進，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了極大的便利。而在經(jīng)濟全球化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)想要獲得更好的發(fā)展必然會朝著集團化的方向發(fā)展，通過融合多方面的生產(chǎn)要素，更好地適應(yīng)激烈的市場競爭，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出更大的貢獻。但是由于我國集團公司的發(fā)展時間較短，其在發(fā)展過程中還存在著許多的問題，特別是財務(wù)管理方面的不足，極大的阻礙了集團化公司的進一步發(fā)展。所以，必須要強化對于集團公司財務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認識，更好地采取恰當?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團公司的發(fā)展提供可靠的保障，進而為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻。

　　2集團公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀

　　在現(xiàn)代經(jīng)濟體制下，集團公司已經(jīng)有了很大程度上的發(fā)展，與之相適應(yīng)的財務(wù)管理水平也有了極大的提升。首先來看，目前集團公司在開展財務(wù)管理工作的過程中，存在過度分權(quán)的情況，一些集團公司將財務(wù)權(quán)利過度下放給子公司，這就使得其財務(wù)權(quán)利過于自由，對整體的財務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。其次，在集團公司快速發(fā)展的背景下，子公司的數(shù)量與規(guī)模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費與限制，嚴重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規(guī)模相對較小，自身的財務(wù)管理水平有限，很難保證財務(wù)管理的信息質(zhì)量，財務(wù)信息失真的情況時有發(fā)生，這對集團公司的發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

　　3集團公司財務(wù)管理問題

　　財務(wù)管理缺乏動態(tài)性

　　在我國目前集團公司的財務(wù)管理當中，由于整體的發(fā)展時間較短，其中存在的問題也比較突出，對集團公司的健康長遠發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。特別是在目前的集團公司財務(wù)管理當中，缺乏有效的動態(tài)監(jiān)管，大部分的財務(wù)管理并沒有開展相應(yīng)的事前預(yù)算與事中控制的工作，使其整體的財務(wù)管理工作動態(tài)性缺乏，對整體財務(wù)管理水平的提升產(chǎn)生了不利的影響。在一些集團公司中，企業(yè)的管理者對于事前預(yù)算以及事中控制工作并沒有一個清楚的認識，許多這方面的工作停留于表面，對財務(wù)管理工作的開展產(chǎn)生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動態(tài)管理的財務(wù)工作當中，母公司對于子公司的經(jīng)營發(fā)展狀況無法進行有效的控制，這會對整體的財務(wù)管理工作產(chǎn)生極大的危害，嚴重的甚至?xí)霈F(xiàn)財務(wù)管理失控的情況。

　　激勵機制缺乏

　　在目前一些集團公司發(fā)展當中，對于財務(wù)管理工作的開展并沒有形成有效的約束機制，特別是所形成的績效考核制度存在嚴重的不足，這使其缺乏有效的激勵機制，對企業(yè)的財務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。集團公司總部在對子公司的經(jīng)營狀況進行考核的過程中，所制定考核指標往往停留在短期利潤方面，并沒有制定出長期的考核指標，在這種不完善的考核體系中，子公司在發(fā)展過程中就會出現(xiàn)一些偏差。一些子公司在開展業(yè)務(wù)的過程中，對于利潤的重視程度過高，并沒有將工作的重點放在提升經(jīng)營質(zhì)量方面，這使集團公司的長遠發(fā)展產(chǎn)生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵機制的財務(wù)管理工作中，集團公司員工的積極性很難得到有效的調(diào)動，這使其自身的潛能無法得到有效的發(fā)揮，對集團公司的整體發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

　　4加強集團公司財務(wù)管理的措施

　　實行全面預(yù)算管理

　　集團公司在發(fā)展的過程中，必然會涉及諸多的資金流動，因此在促進其財務(wù)管理水平提升的過程中，必須要實行全面預(yù)算管理制度，強化對于各項資金的管理，從而避免出現(xiàn)資金過于分散，使用效率低下的情況。特別是對于一些發(fā)展程度較高的集團公司而言，應(yīng)該設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理的預(yù)算，從而更好地對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展狀況進行控制，提升資金的使用效率，保證集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)健康長遠的發(fā)展。對于集團公司旗下的子公司，總部的財務(wù)管理部門應(yīng)該定期對子公司的財務(wù)預(yù)算工作進行審查，從而強化對子公司的財務(wù)控制，保證其發(fā)展與母公司相適應(yīng)。只有更好地推行全面預(yù)算制度，才能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，促進整體管理工作效率的提升，為實現(xiàn)集團公司最終的發(fā)展目標做出貢獻。

　　強化資金控制

　　企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然需要相應(yīng)的資金來支撐整體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展，資金的使用效率直接影響一個企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與速度。對于集團公司的發(fā)展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團公司在開展財務(wù)管理工作的過程中，必須要強化對資金的控制，從而在促進資金使用效率提升的基礎(chǔ)上，為集團公司的發(fā)展做出更大的貢獻。所以，財務(wù)人員在開展工作的過程中，必須要嚴格記錄每一筆資金流向，協(xié)助及時做好資金回攏，從而保證集團公司能夠有充足的資金來開展下一步的生產(chǎn)經(jīng)營工作。特別是要強化對于子公司的資金控制，對集團公司總部撥付的資金進行詳細的記錄，監(jiān)督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實到相應(yīng)的工作當中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團公司的發(fā)展提供可靠的保障。

　　建立完善考核體系

　　在以往的集團公司財務(wù)管理工作中，由于缺乏必要的考核機制，許多財務(wù)管理工作的開展沒有良好的制約，這使得整體的財務(wù)管理工作存在一定的問題，管理效率低下對整個集團的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對財務(wù)人員的日常工作進行定期的考核，從而更好地對其業(yè)務(wù)開展進行約束。特別是通過建立完善的考核激勵制度，能夠更為有效地調(diào)動員工的積極性，充分地發(fā)揮其工作潛能，進而更好地為集團公司的發(fā)展做出貢獻。通過完善考核體系，能夠在約束財務(wù)人員日常工作的同時，促進其職業(yè)道德水平的提升，從而更好地提升其專業(yè)技能，為集團公司的發(fā)展做出更大的貢獻，促進我國企業(yè)國際競爭力的提升，從而更好地推動我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)。

　　5結(jié)論

　　在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團化發(fā)展當中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團公司的發(fā)展當中經(jīng)常會出現(xiàn)許多的問題，特別是在財務(wù)管理方面，由于缺乏集團化公司的發(fā)展經(jīng)驗，財務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強化對集團公司財務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認識，更好地采取恰當?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團公司的發(fā)展提供可靠的保障，進而為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻。

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集團公司財務(wù)管理成本集約化問題研究3

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　　我國集團公司財務(wù)管理存在的問題及改進對策研究

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　　集團公司的出現(xiàn)在我國雖然只有二十多年的時間，但其發(fā)展速度日益加快，已經(jīng)成為推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。但是，也有部分曾經(jīng)赫赫有名的集團公司已是煙消云散，其中重要的一條原因就是公司的膨脹過于迅猛，企業(yè)管理尤其是財務(wù)管理不善，從而導(dǎo)致這些公司發(fā)生財務(wù)危機，最終走向衰亡。

　　近年來，我國已經(jīng)有幾家大型集團公司明確提出以進入世界500強為目標，除了科技創(chuàng)新、市場開拓以外，集團公司的管理尤其是財務(wù)管理能否跟上公司的擴張速度，顯得至關(guān)重要。因此，探索集團公司財務(wù)管理自身的規(guī)律，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

　　一、集團公司的定義與特征

　　1．定義：集團公司是產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、以母子公司體制為主干的統(tǒng)一企業(yè)實體，是商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份制經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的。商品經(jīng)濟高度發(fā)達是集團公司產(chǎn)生的物質(zhì)基礎(chǔ)，股份制經(jīng)濟的發(fā)展是集團公司產(chǎn)生和發(fā)展的社會因素。

　　2．特征：（1）集團公司本身具有法人地位；（2）集團公司由一個母公司及若干個子公司組成；（3）集團母公司與子公司之間主要以股權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶；（4）集團公司對下屬公司的管理，主要是從宏觀面上加以指導(dǎo)控制；（5）集團公司的本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為代表的控股制；（6）集團公司是由母公司不斷擴張裂變而形成的。

　　3．集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別：（1）企業(yè)集團的特征。企業(yè)集團從整體上來看，一般不具備獨立的法人地位；企業(yè)集團內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，企業(yè)集團實際上是由若干集團公司聯(lián)合而形成的；企業(yè)集團內(nèi)各公司是靠核心企業(yè)間橫向的互相持股(即環(huán)狀持股)和集團內(nèi)部系列貸款這種資本參與及金融關(guān)系為主要紐帶；企業(yè)集團在產(chǎn)權(quán)邊界上比較模糊，集團內(nèi)資本之間是開放性的組合，而不是謀求封閉式的一體化。（2）集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別。企業(yè)集團實際上是由若干集團公司為主組成的經(jīng)營聯(lián)合體。在我國目前的經(jīng)濟工作中，包括政府機構(gòu)有關(guān)政策法規(guī)中均普遍使用企業(yè)集團的概念，而集團公司則相對較少提及。實際上，有關(guān)企業(yè)集團的提法更多的是指集團公司，而真正意義上的企業(yè)集團目前在我國則非常罕見。

　　因此，筆者認為，在目前的實踐中有必要將兩者加以區(qū)分，以糾正目前普遍存在的以企業(yè)集團指代集團公司的狀況。

　　二、集團公司財務(wù)管理的特點及目標

　　1．集團公司財務(wù)管理的特點。對集團公司而言，由于成員企業(yè)眾多，各公司與外界其他公司及集團公司內(nèi)部成員企業(yè)之間存在著大量頻繁的經(jīng)濟往來關(guān)系。相對其他單一公司，集團公司財務(wù)管理在管理的跨度、維度和力度上都要復(fù)雜、困難得多。

　　目前我國的集團公司往往在組織架構(gòu)上存在三級、四級或者更多層次的母子公司關(guān)系，集團公司財務(wù)管理主要有以下特點：（1）資金預(yù)算的復(fù)雜性。集團公司資金預(yù)算是在各下屬公司資金預(yù)算的基礎(chǔ)上經(jīng)過整理匯總才能得出，屬下各公司資金計劃編制的好壞直接影響集團公司整體資金預(yù)算的準確與否。各公司的經(jīng)營情況也是千變?nèi)f化，有可能會出現(xiàn)變動調(diào)整情況，這種變化必然會導(dǎo)致集團公司資金預(yù)算的調(diào)整。因此，集團公司的資金預(yù)算必然是動態(tài)的、經(jīng)常加以調(diào)整的；（2）財務(wù)信息反饋收集存在的困難。集團公司由于屬下成員企業(yè)眾

　　多，會計核算水平參差不齊，在財務(wù)會計資料的準確、真實、及時以及完整性方面難以保持一致，集團公司財務(wù)信息資料收集的難度較大；（3）資金籌集運用方面的優(yōu)勢。對于集團公司來說，公司在融資方式的選擇、借款主體的選擇、抵押擔(dān)保方式等方面均有明顯的優(yōu)勢，并且集團公司在內(nèi)部資金合理調(diào)配、統(tǒng)籌使用等方面具有較大的回旋余地；（4）公司利潤分配方面的特點。集團公司的利潤分配涉及到屬下眾多公司，如果集團公司內(nèi)有公眾上市公司(實際上，目前我國相當比例的大型集團公司已經(jīng)有子公司或投資參股公司上市，或者說集團公司本身已經(jīng)是上市公司)，則利潤分配更為復(fù)雜。

　　2．集團公司財務(wù)管理的目標。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益是一個綜合經(jīng)濟指標，我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的目標，就是促使企業(yè)提高經(jīng)濟效益。集團公司財務(wù)管理體制的基本目標與現(xiàn)代企業(yè)制度的目標具有一致性、趨同性；

（2）正確處理企業(yè)各方面關(guān)系人之間的財務(wù)關(guān)系。在財務(wù)體制改革中，必須正確使企業(yè)財務(wù)部門在處理政府、股東、債權(quán)人等各方面的財務(wù)關(guān)系時，做到依法辦事，公平維護各方利益；（3）維護財務(wù)信息的真實可靠。改革財務(wù)管理體制，必須有效控制財務(wù)造假現(xiàn)象。要建立起財務(wù)造假行為受控制、虛假信息報不出、造假責(zé)任人受查處的機制，以保證企業(yè)財務(wù)信息的真實可靠。

　　集團公司的理財主體包括投資主體(所有者)、經(jīng)營者以及財務(wù)經(jīng)理三個層次。相應(yīng)地，財務(wù)管理的目標也可從這三方面加以研究：投資主體可以視為資本經(jīng)營者(對集團子孫公司來講，是上一級母公司)，財務(wù)管理的目的是使資本金保值增值。所有者財務(wù)管理的目標側(cè)重于企業(yè)的長期財務(wù)情況，集中體現(xiàn)在資產(chǎn)負債表中；經(jīng)營者可以視為資產(chǎn)經(jīng)營者，財務(wù)管理的目標是保持利潤持續(xù)增長，集中體現(xiàn)在損益表中；財務(wù)經(jīng)理可認為是特定意義上的貨幣經(jīng)營者。財務(wù)管理的目標是保證企業(yè)現(xiàn)金流量實現(xiàn)良性循環(huán)，財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)目標側(cè)重于即期的現(xiàn)金流量。三個層次財務(wù)是統(tǒng)一于企業(yè)這一經(jīng)濟活動單位的，三種會計報表是一個完整的報表體系，不會因財務(wù)層次的劃分而使報表的完整性被肢解。

　　對于任何公司而言，財務(wù)管理的目標都是提高公司的經(jīng)濟效益，最終取得股東財富的最大化。集團公司與單獨一家公司有所不同，集團公司由于所屬企業(yè)眾多，其財務(wù)管理的目標是保證集團公司整體經(jīng)濟效益的最大化。

　　三、目前我國集團公司財務(wù)管理存在的問題分析

　　1．決策機制缺陷。財務(wù)決策程序缺乏科學(xué)程序和長遠整體目光，對資金的籌集和使用缺乏科學(xué)規(guī)劃。財務(wù)管理活動往往受制于企業(yè)“一把手”的指揮，財務(wù)管理人員難以獨立堅持自己的原則。財務(wù)決策機制的缺陷是專斷型財務(wù)管理模式的一個突出特點。

　　2．約束機制缺陷。財務(wù)約束機制缺陷包括以下兩個方面的含義：（1）外部約束機制欠缺。集團公司基本上都是所在地的重要經(jīng)濟支柱，各級政府往往對集團公司進行重點保護，集團公司難免也會產(chǎn)生一定的特權(quán)思想。這樣，集團公司財務(wù)活動的外部約束機制基本消失；

（2）內(nèi)部約束機制缺乏約束力。包括集團公司總部本

　　身缺乏約束力，集團公司對下屬子公 司的財務(wù)管理同樣也缺乏約束力。

　　3．控制功能缺陷。財務(wù)約束機制缺陷必然會帶來控制功能的失效。在目前我國的多數(shù)集團公司中，所有者的代表即經(jīng)營者與所有者的利益并非完全一致。受經(jīng)濟利益的驅(qū)動，企業(yè)主要負責(zé)人插手財務(wù)管理部門，經(jīng)常對財務(wù)管理部門實行“按需管理”方式，從而導(dǎo)致財務(wù)控制功能失效。

　　4．信息質(zhì)量控制缺陷。表現(xiàn)為公司執(zhí)行財經(jīng)紀律不到位，財務(wù)管理基礎(chǔ)工作不扎實，賬實、賬賬不符以及虛盈實虧或虛虧實盈等問題普遍存在。

　　5．風(fēng)險防范意識缺陷。集團公司財務(wù)管理對外界經(jīng)濟環(huán)境的變化反映遲鈍，缺乏系統(tǒng)研究及應(yīng)對措施。目前，我國集團公司的財務(wù)管理主要還是局限于傳統(tǒng)的手段及內(nèi)容，十分

　　缺乏從財務(wù)管理的角度對影響集團公司發(fā)展前景的潛在因素進行分析研究，結(jié)果往往是已經(jīng)要發(fā)生財務(wù)危機時才發(fā)現(xiàn)問題。

　　四、改進集團公司財務(wù)管理的內(nèi)部對策

　　1．集團公司財務(wù)管理模式要與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。集團公司發(fā)展戰(zhàn)略是集團公司未來發(fā)展全局的、長遠的和決定性的謀化，是計劃的“計劃”，是集團公司經(jīng)營的行動綱領(lǐng)，集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動都要圍繞其展開。正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的根本保證，戰(zhàn)略的失敗往往會導(dǎo)致經(jīng)營的全面失敗。

　　集團公司的財務(wù)管理模式一定要服從于集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，集團公司在資金籌集、資金投放、資金回收等財務(wù)管理的目標及實施方法均要服務(wù)于集團發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2．建立集權(quán)型的集團公司財務(wù)管理體制。集團公司財務(wù)活動中涉及到的各要素和各環(huán)節(jié)都是既相對獨立又相互交錯的，必須通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，規(guī)范各項管理程序，理順企業(yè)財務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一組織會計核算，建立有效的控制激勵機制，提高財務(wù)管理人員素質(zhì)等一系列措施，充分發(fā)揮集團公司財務(wù)管理的內(nèi)在潛能，實現(xiàn)集團公司的財務(wù)管理目標。

　　3．建立集團公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)測預(yù)警機制。集團公司的財務(wù)管理，除了使集團公司的財務(wù)管理工作走向正軌之外，另外一項重要任務(wù)是對集團公司的財務(wù)現(xiàn)狀及未來的走向作出分析評價，尤其對個別企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險盡早作出正確的分析判斷，以及時引起決策層的重視，幫助決策層迅速作出決斷，盡量降低可能發(fā)生的損失。集團公司內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的建立，可作為反映企業(yè)財務(wù)狀況的晴雨表，其主要功能一是監(jiān)督，二是

　　預(yù)警。

　　4．提高資本運作效率。集團公司由于其資產(chǎn)規(guī)模、管理、技術(shù)以及市場開發(fā)等諸多方面的優(yōu)勢，在資本市場上往往占有主導(dǎo)地位，購并已成為目前國內(nèi)企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段。集團公司財務(wù)部門要對購并進行價評估，對購并所需支付的成本以及購并所能獲取的收益進行全面系統(tǒng)的分析，從而對目標公司做出正確的經(jīng)濟評價，為集團公司進行購并提供決策依據(jù)。

　　5．內(nèi)部結(jié)算中心制度。集團公司財務(wù)管理活動的主要內(nèi)容是資金的管理，因此，資金管理的成效實際上決定了集團公司財務(wù)管理的績效。從目前我國集團公司的實際情況來看，建立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心是加強集團公司財務(wù)管理的有效途徑，也是集團公司實行集權(quán)型財務(wù)管理體制的必要保障。結(jié)算中心要建立健全資金管理約束機制，完善集團公司內(nèi)部資金市場，優(yōu)化資金分布結(jié)構(gòu)，提高資金整體運作水平。

　　6．內(nèi)部審計制度。集團公司內(nèi)部審計部門的組織機構(gòu)應(yīng)獨立于集團財務(wù)部門之外，以保持內(nèi)部審計工作的公正性和權(quán)威性。通過內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)并及時處理集團下屬公司的有關(guān)問題，促進有關(guān)單位改進和加強經(jīng)營管理。

　　五、改進集團公司財務(wù)管理的外部對策

（一）實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營

　　國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營實際上是政府將其擁有的股東股利授予集團公司，即國家將企業(yè)重大決策權(quán)(投資權(quán)、融資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等)、資產(chǎn)收益權(quán)和選擇管理者的權(quán)利交給集團公司自主決定。

　　1．實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的必要性。（1）深化國有企業(yè)改革、建立國有資產(chǎn)管理新體制的目標已經(jīng)明確，但在具體操作上遇到了國有資產(chǎn)出資人代表難以明確的困難。從今后的發(fā)展趨勢來看，選擇部分國有大型集團公司進行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營或明確其國家授權(quán)投資機構(gòu)的身份，是深化國有企業(yè)改革的必然選擇；（2）實施大公司、大集團戰(zhàn)略，培養(yǎng)民族支柱產(chǎn)業(yè)，客觀上需要有效的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營模式。我國大型企業(yè)發(fā)展狀況不適應(yīng)新形勢的要

　　求，企業(yè)發(fā)展的重大決策權(quán)，如融資決策、重大資產(chǎn)處置等，仍要經(jīng)過層層的行政性審批。要使我國集團公司的發(fā)展有一個大的突破，必須使政府與企業(yè)在權(quán)利、責(zé)任方面做出制度化的安排；（3）依托優(yōu)勢大企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)重組，需要通過授權(quán)方式，確認一些支柱產(chǎn)業(yè)中具有競爭力的國有大型集團公司成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)，使其能夠在全國范圍內(nèi)開展國有經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、優(yōu)化和重組工作，突破目前投資體制對集團公司發(fā)展的限制，是一個很好的改革突破口。． 國有大型集團公司成為國家授權(quán)投資機構(gòu)的可行性。（1）現(xiàn)實條件。目前，政府對經(jīng)濟活動的管理已由直接控制向間接控制轉(zhuǎn)換。從企業(yè)素質(zhì)來看，國有大型集團公司已經(jīng)具備一定水平的資產(chǎn)經(jīng)營管理能力，大型集團公司已經(jīng)在其內(nèi)部建立起了比較完善的母子公司體制。從配套改革的外部環(huán)境、集團公司自身、國家監(jiān)管等方面來看，都有確認集團公司成為國家授權(quán)投資機構(gòu)的現(xiàn)實條件；（2）市場環(huán)境。我國較有實力的大型集團公司在國內(nèi)市場上具有較強的競爭力，能夠與國外大企業(yè)展開正面競爭。并且，這批集團公司還可充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，在國際市場上與外國企業(yè)競爭，在國際競爭中，大型集團公司無疑會起到“領(lǐng)頭羊”的作用；（3）不會有太大的風(fēng)險。國有大型集團公司已經(jīng)具備相當?shù)馁Y本和組織規(guī)模，并在產(chǎn)品、技術(shù)、管理和人才等方面擁有明顯的優(yōu)勢，向大型國有集團公司授權(quán)必將加速當前國有企業(yè)改革的深化和推進。

　　總之，確認國有大型集團公司成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)，使其成為政企分開的中間層，有利于沖破目前的行政壁壘，有利于國有大型集團公司的成長和發(fā)展，有利于國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有資產(chǎn)管理體制的形成。

（二）重塑新型的銀企合作關(guān)系

　　1．我國銀企關(guān)系回顧。目前銀行與企業(yè)關(guān)系的局限主要表現(xiàn)為：（1）銀行對企業(yè)的監(jiān)督乏力，實際上已淪為一個被動的債權(quán)人；（2）國有資產(chǎn)通過金融渠道大量流失，出現(xiàn)地方和企業(yè)聯(lián)手侵蝕中央金融資產(chǎn)的現(xiàn)象。

　　2．我國銀企關(guān)系的現(xiàn)狀。銀行對企業(yè)的監(jiān)督僅限于掌握企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)又很難全面地向銀行報告企業(yè)的重大經(jīng)營活動。但銀行沒有任何有效手段影響企業(yè)的決策過程，銀行對企業(yè)的監(jiān)控能力明顯不足。因此，我國應(yīng)考慮借鑒國外的先進經(jīng)驗，銀行應(yīng)該派代表進入企業(yè)的董事會或監(jiān)事會，加大對企業(yè)的監(jiān)督力度。

　　3．我國銀企關(guān)系的變革方向。研究中國的銀企關(guān)系，必須考慮目前銀企關(guān)系的實際情況。銀行目前是國有企業(yè)尤其是集團公司的最大債權(quán)人，我國新型銀企關(guān)系如何完善，銀行如何保障自己作為企業(yè)債權(quán)人甚至最大債權(quán)人的權(quán)利，是應(yīng)著重加以研究的問題。

　　借鑒西方發(fā)達國家的經(jīng)驗，我國銀企關(guān)系也可以考慮以下兩種模式：（1）美國銀企關(guān)系模式。美國的銀行不持有企業(yè)的股票，銀行與企業(yè)之間純粹是一種債權(quán)人與債務(wù)人的關(guān)系。我國目前的銀企關(guān)系接近于美國模式。但比較而言，美國企業(yè)的融資方式是直接融資加內(nèi)部積累，銀行貸款比重相對較低。我國企業(yè)則是以間接融資為主，企業(yè)負債水平相對較高。并且美國的證券市場高度發(fā)達，市場對企業(yè)的監(jiān)管機制極為健全。而我國的證券市場尚處于初級階段，與美國相比相距甚遠。因此，亟需改革我國企業(yè)的公司資本結(jié)構(gòu)，完善證券市場，采取等有效措施解決企業(yè)負債過高的問題；（2）德國和日本銀企關(guān)系模式。德國、日本均允許銀行可以持有部分企業(yè)股票，銀行給企業(yè)的貸款主要是中長期貸款。近年來，我國銀行對企業(yè)開始實施債轉(zhuǎn)股，但是債轉(zhuǎn)股形成的股權(quán)并不是由銀行直接持有，而是由各金融機構(gòu)組建的資產(chǎn)管理公司來管理這部分股權(quán)，而且這部分股權(quán)的資產(chǎn)質(zhì)量不高，實際上達不到應(yīng)有的效果，僅僅是起到一個降低銀行不良債權(quán)比率的作用。

　　筆者認為，我國的銀企關(guān)系的變革應(yīng)以德國日本模式為目標，但應(yīng)在以下幾方面加以改進：一是強化政企分離、政銀分離；二是強化銀行對企業(yè)的監(jiān)管作用，銀行參與企業(yè)的監(jiān)管，使銀行對企業(yè)的影響從制度上加以保障。

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