下面是范文網(wǎng)小編分享的企業(yè)管理培訓(xùn)軟件3篇 培訓(xùn)系統(tǒng)管理軟件，以供參考。
企業(yè)管理培訓(xùn)軟件1
企業(yè)管理培訓(xùn) 企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。目標就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進步，實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。
企業(yè)管理培訓(xùn)五條原則
一、建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊來促進變革。
二、將管理培訓(xùn)落實到實際運營中。
三、圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織。
四、讓管理培訓(xùn)成為每個人的工作。
五、讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。
企業(yè)管理培訓(xùn)步驟
第一步，確認標桿管理培訓(xùn)的目標;第二步，確定比較目標;第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿;第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進;
第五步，評價與提高。
企業(yè)管理培訓(xùn)趨勢
1、管理類證書培訓(xùn)遭遇瓶頸：能力提升比證書更重要。
2、企業(yè)總裁班越來越難招：老總常規(guī)培訓(xùn)需求已基本飽和。
3、培訓(xùn)學(xué)員層級逐漸下移：中層經(jīng)理和骨干員工培訓(xùn)逐漸成為重點。
4、管理類課程實操性需求增強：不僅要“聽懂”還要“學(xué)會”。
5、培訓(xùn)公司急需業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：培訓(xùn)機構(gòu)呈現(xiàn)市場細分傾向。
6、對企業(yè)培訓(xùn)負責(zé)人挑戰(zhàn)加?。号嘤?xùn)經(jīng)理應(yīng)強化自身專業(yè)性。
7、培訓(xùn)師群體職業(yè)化發(fā)展趨勢明顯，提升培訓(xùn)師職業(yè)化素質(zhì)迫在眉睫。
8、企業(yè)管理培訓(xùn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)初步形成，培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師和培訓(xùn)機構(gòu)各司其職。
9、從“菜單式”拼湊到專項“定制化”：企業(yè)培訓(xùn)個性化需求越來越突出。
10、培訓(xùn)“服務(wù)外包”時代即將到來：企業(yè)內(nèi)訓(xùn)超越公開課成為主流。企業(yè)管理與企業(yè)利潤
在企業(yè)家看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底企業(yè)家是看利潤的，利潤要從管理中來。因而企業(yè)家不賺錢就是犯罪，企業(yè)不賺錢就得死。開源節(jié)流、獲取利潤是企業(yè)的基本生存法則。
而如此簡單的道理和做法卻被很多企業(yè)家所忽視——因為他們天天瞎忙，天天救火！因為消防隊員是不會創(chuàng)造價值的，充其量只能將損失降低到最低限度。那么，在競爭日趨激烈的市場，中國的企業(yè)如何多開源？怎樣做市場？如何帶隊伍？怎樣砍成本？
一、被企業(yè)家忽視的最簡單的企業(yè)管理公式：
除了定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍等大事外，企業(yè)家關(guān)注的應(yīng)該就是“收入-成本-費用=利潤”，企業(yè)家每天聚焦的數(shù)字就是10-9=1，以及如何降低9。
所謂10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是說成本降低1，毛利就上升一倍。
二、當(dāng)今企業(yè)家最大的障礙
1、不懂財務(wù)
這是大多數(shù)企業(yè)家的短板，認為有自己最信任的人搞財務(wù)，自己帶領(lǐng)隊伍沖鋒陷陣就可以了。
2、不看賬目
“一翻兩瞪眼，死后再驗尸”、“忽視過程，秋后算賬”??死前沒有財務(wù)管理，死了再翻賬。
3、害怕數(shù)字
專業(yè)術(shù)語聽不懂，財務(wù)數(shù)據(jù)看不懂，活在一種盲目的樂觀狀態(tài)中。
4、重視不夠
對財務(wù)不重視，對削減成本不重視、不真抓。前面開源，后面漏錢。
三、企業(yè)家降成本（賺錢）的十把砍刀
1、企業(yè)家的第一把砍刀——砍面子
（1）、砍排場，砍虛榮，砍辦公面積，砍豪華。
（2）、沒有票子就沒有面子。
（3）、金杯銀杯不如口碑，金牌銀牌不如品牌。
（4）、責(zé)任除以2等于零，項目只須一人負責(zé)。
2、企業(yè)家的第二把砍刀——砍價專家
（1）、設(shè)立專人專崗，專業(yè)審核每分錢，把每分成本當(dāng)成魔鬼殺死。
（2）、建立專門的財務(wù)制度和砍價方法，讓企業(yè)的木桶嚴絲合縫，滴水不漏。真正做到“皮笊籬不漏湯”。
3、企業(yè)家的第三把砍刀——砍人手
（1）、千斤重擔(dān)人人挑,人人頭上有指標,這里的指標要明確,也就是目標的SMART原則，即目標要數(shù)字量化;具有挑戰(zhàn);指標合理;且要有時間限制;最好能分解到年、季度、月、日以及每小時。
（2）、利潤導(dǎo)向,讓數(shù)字說話,結(jié)果導(dǎo)向。
（3）、學(xué)會使用時間結(jié)點圖和圓餅圖。對于沒有具體崗位或無法直接量化人員可采用時間圓餅圖即分別寫上每小時工作內(nèi)容，用圓餅圖表示。
（4）、目標分離任務(wù)到人，通過績效評估找差距,獎罰分明。
（5）、設(shè)立“電網(wǎng)”，末位淘汰,每個崗位都必須設(shè)立最低成績效要求。
（6）、績效高、工資低,比如:20%工資+80%績效。
4、企業(yè)家的第四把“砍刀”——砍機構(gòu)
很多公司小機構(gòu)多職位多，盲目擴大，并選用一些侏儒人才,而且沒有績效化管理。
（1）、機構(gòu)扁平化,一專多職,不設(shè)副職,比如說總經(jīng)理兼營銷、生產(chǎn)制造副總等等。
（2）、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本控制為基礎(chǔ)。
（3）、每個部門都是利潤中心和價值中心,我們必須明確職責(zé),能獨擋一面。
5、企業(yè)家的第五把“砍刀”——砍固定資產(chǎn)
（1）、凡是商品買回來再賣出去都會貶值,所以固定資產(chǎn)等月負債,每筆固定資產(chǎn)都必須產(chǎn)生25%以上的投資回報,要是沒有最好不投資。
（2）、誰購買誰負責(zé),每筆固定資產(chǎn)都要有責(zé)任人,所以在買之前應(yīng)做好充分的調(diào)查,看是否真的需要,看是否能夠創(chuàng)造價值。
（3）、建立嚴格的審核標準。
6、企業(yè)家的第六把“砍刀”——砍采購成本
（1）、競標砍價----借刀殺人
（2）、過關(guān)斬將----高層出馬
（3）、直搗黃龍----源頭購買
（4）、動之以情----感恩圖報
（5）、釜底抽薪----原始單據(jù)
7、企業(yè)家的第七把“砍刀”——砍預(yù)算
（1）、利潤是要求出來的,向供應(yīng)商要求砍掉20%。
（2）、向所有花錢的人或部門要求消滅20%。
（3）、方法永遠比問題多,只要有目標,任何方法都能找到,沒有做不到的事。
8、企業(yè)家的第八把“砍刀”——砍庫存
（1）、庫存是企業(yè)利潤的殺手,例如一種商品賣出80件還剩20件,從表面上看好象是盈利,但實際上20件的成本大于80件的利潤,所以還是虧損。
（2）、先客戶后產(chǎn)品,即:根據(jù)市場客戶要求生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品(Justintime)。
（3）、先感應(yīng)后回應(yīng)。
（4）、庫存率與獎金掛鉤。
9、企業(yè)家的第九把“砍刀”——砍劣質(zhì)客戶
（1）、砍虧損客戶,不是所有客戶都能帶來利潤,在簽定合同時要知道贏利點是多少?
（2）、砍欠款客戶,建立一套應(yīng)收帳款的預(yù)警系統(tǒng)和管理辦法，區(qū)分對待進行誠信分類規(guī)定受信客戶建立應(yīng)收管理制度。
（3）、砍無誠信客戶,客戶分級,誠信分類,授信管理。
（4）、砍小客戶,企業(yè)只為一部分客戶服務(wù),無限的滿足所有客戶就會破產(chǎn)。
10、企業(yè)家的第十把“砍刀”——砍日常開支
（1）、砍電話費的實用方法:
①定出每個級別電話費報銷價位。
②除總經(jīng)理、特定崗位外公司內(nèi)其余電話只能打市話。
③所有電話要有電話清單。
（2）、砍汽車成本的幾個絕招：①砍掉創(chuàng)造價值最少的汽車。②砍掉浪費最多的汽車。③汽車維修應(yīng)拿回配件。④汽車報銷費用應(yīng)由乘車人簽字，比如過路費等。⑤最好打的報銷。（3）、砍應(yīng)酬的關(guān)鍵點：①訂出各個級別應(yīng)酬標準。②指定地方接待，與酒店合作建立協(xié)議酒店。③本公司應(yīng)少去人。（4）、砍辦公設(shè)備，用成本列支：①員工不得使用一次性水杯。②筆記本、筆可自己買。③勞保用品可以舊換新。④復(fù)印紙可兩邊用。⑤空調(diào)開到合適溫度，不可太低。⑥每分錢怎樣出去的，出去多少必須清楚。（5）、砍差旅以結(jié)果導(dǎo)向：
①出差結(jié)果，為什么要出差？
②不出差損失，要不要出差？
③能不能不花或少花錢，可否電話聯(lián)絡(luò)或代辦？
④出差后是否決定搞定，如果沒搞定咋辦？
⑤真要出差請給出標準，分職位和地區(qū)？
四、企業(yè)家最易遺忘的一把砍刀——砍會議
（1）、節(jié)約時間成本，會議要短，限時發(fā)言。
（2）、節(jié)約精力成本，會議要達成決定，不是商討會議，會議決議或決定要有專人專崗跟蹤、驗證。
（3）、節(jié)約機會成本，解決問題，落實結(jié)果，一定要有責(zé)任人落實。
五、企業(yè)家降低成本（賺錢）的最后絕招——砍刀入鞘
1、提高采購、付款的計劃性，實施集中付款，方便管理，每周只有一天報采購計劃、買東西，一把手一周6天封筆。
2、一把手規(guī)定每月4天買東西，26天封筆，每年317天封筆。
六、對企業(yè)家的一點忠告
1、企業(yè)家要懂財務(wù)
不懂要學(xué)習(xí)，不能拖。
2、每天盯緊3個數(shù)字10-9=1。
定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍等大事確定后，通過天天、月月、時時關(guān)注“收入、成本、費用”以及由此而產(chǎn)生的“利潤”來驗證大事確定的正確性。
3、財務(wù)先行
關(guān)注進、銷、存的數(shù)字，以及由此而導(dǎo)致的結(jié)果。
4、獎勵高手
獎勵開源高手、獎勵節(jié)流高手、獎勵創(chuàng)利高手，一點不含糊，獎就重獎，以點帶面，獲取全面勝利。
5、養(yǎng)成富人的思維模式
（1）、結(jié)果導(dǎo)向，逆向思維。
（2）、花錢時問自己4個結(jié)果。
企業(yè)管理培訓(xùn)軟件2
IBM如何管理企業(yè)文化
只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。以下是IBM研究集團的企業(yè)文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務(wù)中遇到的一個真實案例。
一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國市場，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書!而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達成一致意見就直接付諸行動了。
——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。莎拉認為，一些管理人員認識到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業(yè)文化是一個復(fù)雜的問題，它實際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量;從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營所在地的民族文化、行業(yè)特點、政府制定的規(guī)則等都會直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān);而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享?！绷硗?，從案例中也可以看到歐美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹慎，在美國行動則相對自由。
企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認識企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實的企業(yè)文化顧問，莎拉認為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。文化“有形化”的方法
文化怎樣才能夠“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實踐中提出了兩種行之有效的方法：一個是圍繞“企業(yè)慣例”(Business Practices)來把握企業(yè)文化，另一個是“成果性描述”(Outcome Narratives)，簡單地說就是通過講一個個結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達成共識。
2002年，莎拉以企業(yè)文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認為這是?文化?，這只是我們的?企業(yè)慣例?罷了。”結(jié)果這個說法很快得到與會人員的一致認同。
莎拉認為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部內(nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個以業(yè)務(wù)和實踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度?！捌髽I(yè)慣例是企業(yè)文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響?！?莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動人們行為的?看不見的手?。企業(yè)慣例的好處是為企業(yè)的使命、愿景、價值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業(yè)的基本原則貫徹到日常行為中去。
企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識別。例如，要理解一個公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰是決策的制定者?他要做的是什么類型的決定?決策制定過程中員工的作用是怎樣的?決策做出時人們的意見是否一致?如果是，是在哪些人之間一致?人們愿意在一些決策上投票決定嗎?什么樣的決定
要中央集權(quán)決策，什么樣的決定要地方分權(quán)決策?決策做出后誰能確保后續(xù)的執(zhí)行?等等。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會存在盲點，因為在企業(yè)官方的說法和實際的激勵方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨立信息做出輔助判斷。
莎拉認為，企業(yè)慣例是一個很好的理解和把握企業(yè)文化的途徑，一般通過20~30條企業(yè)慣例，我們就可以很好地了解一個公司特有的“集體習(xí)慣”。但是對于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。例如“擔(dān)負起個人責(zé)任”可能是一個公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通;但是在另外一些情況下，個人責(zé)任可能就意味著需要你牽頭組織一個團隊來解決問題;有時候個人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。
“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結(jié)構(gòu)化的小故事需要包含這些要素：1.情境設(shè)置(描述可能面臨的情況);2.期望的結(jié)果;3.相關(guān)角色(明確合適的時間以及合適的人);4.行動(解釋每一個角色應(yīng)當(dāng)怎么做);5.其他考慮的因素(針對該特定情境需要考慮和細化的信息);6.參考(需要遵循的價值觀、原則、政策等)。
“成就客戶”是IBM的一條核心價值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對方的侮辱該怎么辦呢?他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢?“成果性描述”針對的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會告訴員工，“任何人都沒有權(quán)
力侵犯你的尊嚴”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴地工作，在這以原則與“成就客戶”的價值觀發(fā)生沖突時，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決?！拔覀儾幌牒湍愦蚣埽@是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時作為合作伙伴，我們也會盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題?！?/p>
由于這些小故事都針對員工們感到困惑的情況，所以調(diào)研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負責(zé)這項工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認撰寫的內(nèi)容與他(她)的意圖相一致。
為什么講故事可以作為企業(yè)文化管理的有效工具?這是因為，正如語言學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國西北大學(xué)計算機和心理學(xué)教授唐納德·諾曼指出：“故事是重要的認識事件，因為故事將信息、知識、場景和感情壓縮成了一個記憶包存進人的大腦里?！鄙Ｍ鸌BM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認識和理解企業(yè)的文化和價值觀，還要幫助他們把關(guān)注點集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。
正確與正確之間的沖突如何化解
在經(jīng)濟全球化的背景下，兼并收購、對外合作成為許多企業(yè)經(jīng)常性的工作，不同背景的企業(yè)人士在溝通和合作過程中文化沖突時有發(fā)生。麥肯錫的調(diào)查報告顯示，七成左右的企業(yè)并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都會進行幾十次大大小小的并購，為了確保并購成功，在盡職調(diào)查階段公司就安排企業(yè)文化專家參與，在并購決策時文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。
莎拉總結(jié)道，兼并收購、對外合作等組織間的合作行動中之所以容易發(fā)生文化沖突，主要是因為不同的組織有不同的集體習(xí)慣，人們喜歡根據(jù)他們在各自組織里形成的習(xí)慣做事，這些習(xí)慣當(dāng)事人自己是不容易意識到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個相對客觀的立場上發(fā)現(xiàn)和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，?照?出的結(jié)果有時候會讓他們很驚訝，他們會說，?哦，我根本就沒有意識到這一點。?”
莎拉認為，絕大多數(shù)組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”(Right )，也就是說，發(fā)生沖突雙方?jīng)]有明顯的對錯之分?！斑@就好像中國人開車是在路的右側(cè)行駛，而英國人開車是在路的左側(cè)行駛一樣，如果讓100個中國人和100個英國人一起到一個他們都陌生的地方開車，結(jié)果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側(cè)開車更好，他們只不過是按照各自習(xí)慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時候雙方都是在采取正確的方法做事?！?/p>
把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現(xiàn)了對當(dāng)事人和他們各自觀點的尊重，作為化解矛盾的一個合適的切入角度，它會使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場，轉(zhuǎn)而采取一種更加開放的態(tài)度來參與討論，在一種建設(shè)性互動中找到一種共同認可的解決辦法。莎拉設(shè)計了一種幫助這種討論順利進行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點放在引起矛盾的地方;在一致意見達成之后，這個表格還可以用于組織內(nèi)部溝通，它清楚地記錄了為了達到共同的目標，雙方如何調(diào)整各自的立場和舉措。
這當(dāng)中當(dāng)然免不了會有一定的妥協(xié)讓步，但是莎拉在做項目的過程也發(fā)現(xiàn)，大約有1/3的沖突事件在經(jīng)過前期收集信息之后，發(fā)現(xiàn)沖突雙方的立場實際上是大體一致的，也就是說已經(jīng)幾乎沒有進一步討論的必要了，“可能是因為我們提供的視角讓大家轉(zhuǎn)換了一種思路來看問題，思路轉(zhuǎn)換了，他們原先的觀點也在不知不覺之間改變了。
1;
把員工發(fā)動起來
現(xiàn)在有一種觀點是將員工當(dāng)成一個個小的“發(fā)動機”，給員工成分的施展空間和后勤支持，鼓勵幫助員工最大程度地發(fā)揮自己的淺能，不斷拓展自己的職位空間和職業(yè)潛力，提高工作熱情和工作效率，改進工作績效，在參與公司管理的過程當(dāng)中，不斷實現(xiàn)自我，貢獻能力。我們這里稱之為“發(fā)動機”機制。
這種觀點是以人為本觀念的集中表達和實踐，它充分重視了員工的個性，尊重員工的勞動和參與意識，給予他們充分的信任和支持。不斷豐富崗位的工作內(nèi)容，不斷增加崗位工作的責(zé)任和壓力，在壓力的推動下幫助員工開拓自己的工作范圍。努力發(fā)揮員工的積極性和主動性，尊重員工的個人表現(xiàn)，尊重員工的價值體現(xiàn)，適時給予鼓勵和鞭策，使員工在激勵與鞭策中不斷取得進步，為公司的經(jīng)營管理積極貢獻才智與能力。
尊重員工的表現(xiàn)是首要的。管理者首先要認識到員工不是工具，不是傳話筒，也不是仆人，更不是白癡。必須從根本上尊重員工的表現(xiàn)，必要的時候給予鼓勵和獎勵，以提高其繼續(xù)工作的熱情和信心。尊重員工不是表現(xiàn)在嘴上，也不是想起來才做的事，而是貫穿于自己的行動當(dāng)中，把尊重人當(dāng)成自己的一種修養(yǎng)，一種習(xí)慣
。尊重也不是對有些人尊重，對有些人排斥，它應(yīng)該具有普遍性和適用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激勵的最起碼的準則和辦法。這就要求我們管理者做個有心人，要動起來，鋸掉椅背，走出辦公室，走到員工當(dāng)中，讓員工感到你的存在，和員工進行充分的溝通交流，了解他們的感受和想法，并把自己的看法和意見及時反饋給他們，給員工
一種和諧平等的感受。威信建立起來的管理比威嚴要高明的多，這也我們強調(diào)管理者公平對待員工，尊重信任員工的原因所在。
管理需要把更多的時間花在如何豐富員工的工作內(nèi)容上面。任何單調(diào)乏味的工作都提不起員工的興趣，都會消磨員工的士氣，使其工作績效不斷降低，工作效率不斷下降。因此管理者需要更多對工作崗位的設(shè)置、重組、改造，以項目的意識管理本部門的員工，不斷給員工施加壓力，加強工作的難度和復(fù)雜程度，給員工創(chuàng)造超越自我的機會，使他們持續(xù)保持工作的新鮮感和動力，持續(xù)保持工作的熱情和使命感。不過需要注意的是，給員工增加工作的難度不可跨越太大，以跳一跳能夠的著為宜，否則，給予過大的壓力，在員工沒有完全適應(yīng)之前就可能已經(jīng)跑掉了。
在職位不斷豐富的基礎(chǔ)上，管理者要做員工的教練和輔導(dǎo)員，把培訓(xùn)工作融入到日常工作中去，幫助員工增長知識，提高技能，改進績效。管理者在給員工任務(wù)的時候，別忘了傳授一些經(jīng)驗、心得和操作辦法，不需要手把手，但是適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和輔導(dǎo)是必要的。只有在管理的輔導(dǎo)幫助下，員工才能少走彎路，才能盡快成長，也才能更喜歡接受更多更重要的任務(wù)。所以，管理要一改以往領(lǐng)導(dǎo)做派，伏下身來，做員工的朋友、輔導(dǎo)員和教練。
給予員工充分的授權(quán)。擇權(quán)利不統(tǒng)一幾乎成了一個普遍現(xiàn)象，責(zé)任全部在下屬，權(quán)利切被管理者盡在掌握，這樣的狀況還怎么提高員工的積極性，怎么發(fā)揮員工的主動性？員工沒有相應(yīng)的權(quán)力又怎么開展工作？沒有相應(yīng)的利益，又怎么談的上員工激勵，激勵跟不上，又上哪去和員工要工作熱情和工作業(yè)績？這一連串的發(fā)問是在質(zhì)問管理者，更是對管理層的授權(quán)意識和授權(quán)能力發(fā)表觀點。我們在給一個員工責(zé)任的時候，一定要同時想一想是否也給了相應(yīng)的權(quán)仗和必要的激勵，否則，就是管理者自己的失職！授權(quán)不是放權(quán)，在業(yè)務(wù)層面的權(quán)利可以完全放開，但是在職能方面還是要收攏一些，否則就是全面放任！
承認員工是發(fā)動機就是承認員工的能力和潛力，在現(xiàn)在能力的基礎(chǔ)上給予員工充分的施展空間，給員工一種事業(yè)態(tài)度的職業(yè)觀。尊重員工的努力，尊重員工的價值，給員工實現(xiàn)自我價值的機會，鼓勵員工參與公司管理，以司為家，宣傳以人為本的管理理念。幫助樹立自我意識，提高員工的責(zé)任感和自我管理的能力，最大限度地發(fā)揮員工的發(fā)動機作用。當(dāng)然，這所有的一切都離不了激勵政策的配合，沒有激勵，一切的努力都是白費，所以管理者在開動發(fā)動機發(fā)電的時候別忘給發(fā)動機上點油，別忘了發(fā)動機也有過熱的時候，給發(fā)動機表現(xiàn)機會，也給發(fā)動機休息的時間和自由的空間！
企業(yè)管理培訓(xùn)軟件3
企業(yè)管理培訓(xùn)：企業(yè)如何在供應(yīng)鏈上發(fā)力
企業(yè)管理培訓(xùn)一般在供應(yīng)鏈上雖然是合作關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)管理培訓(xùn)加入供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會首先研究是否符合自身的利益，并根據(jù)某種判斷準則，選擇合適的合作伙伴結(jié)成聯(lián)盟。供應(yīng)鏈上企業(yè)的這種分工合作、相互關(guān)聯(lián)會帶來企業(yè)間的信息不對稱現(xiàn)象。由于這種信息的不對稱性，供應(yīng)鏈企業(yè)之間形成一個典型的委托代理關(guān)系。
2001年經(jīng)濟學(xué)諾貝爾獎，三位獲獎經(jīng)濟學(xué)家的核心理論是：當(dāng)產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多的信息時，低質(zhì)量產(chǎn)品將會驅(qū)逐高質(zhì)量商品，從而使市場上的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降。實際上，當(dāng)信息不對稱時，市場上便出現(xiàn)了次品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)品的現(xiàn)象。這個時候的市場是假冒偽劣盛行，真正好的產(chǎn)品賣不出去，最后倒臺和垮掉的是好企業(yè)。
企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈的死穴
供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標。企業(yè)有自己獨立的經(jīng)濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)的行為有可能會損害其它企業(yè)的利益。為了在談判中獲得優(yōu)勢，企業(yè)往往會保留私有信息，如產(chǎn)品的成本與質(zhì)量、企業(yè)的生產(chǎn)能力等。這種供應(yīng)鏈上企業(yè)間的信息不對稱引發(fā)的委托代理問題可以分為兩類：由于事前信息(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)不對稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動或信息的道德風(fēng)險問題。所謂由事前信息不對稱引起逆向選擇是指，在委托代理問題中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解代理人的信息。為了爭取合同，代理人選擇發(fā)出價格信號等，委托人根據(jù)觀察到的代理人的信號判定是否與代理人簽訂代理合同。從理性經(jīng)濟人的觀點出發(fā)，委托人似乎應(yīng)該選擇要價低者。但是要價低者是否其能力也低？
在企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈環(huán)境下委托人的評價標準不僅僅包括傳統(tǒng)意義上的價格因素，還應(yīng)該涵蓋了價格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等諸多要素，通過多個要素的評價指標來彌補委托人在信息方面的劣勢，因為代理人的能力是其私有信息。這樣，代理人為了加入供應(yīng)鏈體系，獲得為數(shù)不多的供應(yīng)資格，建立與委托人持久的供求關(guān)系，就必須展開全方位競爭。企業(yè)清醒地認識到，未來的市場競爭不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭，如果被淘汰出供應(yīng)鏈，競爭地位將非常不利。吳登科——天下伐謀咨詢首席服務(wù)管理專家。國內(nèi)著名服務(wù)管理研究學(xué)者，“感動服務(wù)”的倡導(dǎo)者。曾任職海爾售后服務(wù)總部總監(jiān)，負責(zé)海爾服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)人員的工作問題研究與方向把控，在三星銷售總部任職期間，與同事共同創(chuàng)建了三星電子銷售總部培訓(xùn)體系?，F(xiàn)任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、首席服務(wù)管理專家。由此，不擇手段的道德問題就有可能發(fā)生道德風(fēng)險是指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動。有人會說，供應(yīng)鏈企業(yè)之間是共贏關(guān)系，信任可以減小風(fēng)險。
在這里，首先要明白信任是前提還是結(jié)果？信息不對稱情況下有多少關(guān)鍵因素存在共贏？實際上，重大因素在信息不對稱時往往只有單贏，譬如最重要的價格，誰都想對自己更
有利，如何雙贏？企業(yè)管理培訓(xùn)要實現(xiàn)共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢一方的漂亮詞語。
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