下面是范文網(wǎng)小編分享的如何做好企業(yè)績(jī)效考核工作匯報(bào)4篇(企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核)，歡迎參閱。

如何做好企業(yè)績(jī)效考核工作匯報(bào)1

　　眾所周知，績(jī)效考核的目標(biāo)從上至下層層分解，可是在具體操作的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)生這種情況：

　　組織描述：某事業(yè)部的架構(gòu)，總經(jīng)理——部門(mén)經(jīng)理——員工

　　案例：考核工作啟動(dòng)了，各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)始對(duì)員工進(jìn)行考核。事業(yè)部總經(jīng)理由于很忙，所以一般在最后的時(shí)刻才給部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核。所以實(shí)際上是員工先接受了考核，部門(mén)經(jīng)理后接受考核。如果部門(mén)經(jīng)理給很多員工打了高分，而他本人的考核結(jié)果為差，這就不能體現(xiàn)績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)性了。這種時(shí)候HR要求部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的考核結(jié)果做調(diào)整，部門(mén)經(jīng)理由于已經(jīng)進(jìn)行過(guò)績(jī)效面談了，被強(qiáng)制要求把員工的考核結(jié)果調(diào)低，他肯定不愿意。

　　所以，考核變成了從下至上，或者說(shuō)員工的考核結(jié)果跟部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有關(guān)聯(lián)性。如果避免這種的情況呢?

　　一、先進(jìn)行部門(mén)經(jīng)理的考核

　　二、以事業(yè)部為單位，實(shí)施強(qiáng)制分布法

　　三、各部門(mén)的優(yōu)秀員工、一般員工、待改進(jìn)員工的比例，根據(jù)部門(mén)經(jīng)理的考核結(jié)果進(jìn)行分配

　　四、如果事業(yè)部整體效益較高，那么可以適當(dāng)跳出強(qiáng)制分布的比例，增加優(yōu)秀員工名額。

如何做好企業(yè)績(jī)效考核工作匯報(bào)2

　　績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度。它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

　　因此，一名合格的HR做好員工的績(jī)效考核是十分必要的。但是在績(jī)效考核中，我們往往會(huì)遇到很多問(wèn)題，解決這些問(wèn)題，使我們做好績(jī)效考核的基礎(chǔ)。818企才e通根據(jù)績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題總結(jié)了十個(gè)核心的問(wèn)題，希望能各位HR能夠在績(jī)效考核方面的注意這些問(wèn)題，將績(jī)效考核工作做的更好。

　　問(wèn)題一:企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為.問(wèn)題二:企業(yè)績(jī)效管理僅僅被視為一種獨(dú)立的人力資源技術(shù),沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用.問(wèn)題三:績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義,導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確.問(wèn)題四:績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作,各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任.問(wèn)題五:組織.團(tuán)隊(duì).個(gè)人之間的績(jī)效存在差異,無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng).問(wèn)題六:績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn),體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo).問(wèn)題七:考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引.問(wèn)題八:不能很好的詮釋短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系,過(guò)分突出業(yè)績(jī)而忽略了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全.問(wèn)題九:績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段.問(wèn)題十:績(jī)效管理中缺少員工的參與,使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核,阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮.

如何做好企業(yè)績(jī)效考核工作匯報(bào)3

　　如何做好績(jī)效考核工作

　　一、績(jī)效考核的定義和目的績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法?？?jī)效考核就是員工完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。通過(guò)績(jī)效考核，使員工充分了解自己的工作成績(jī)和不足，從而明確努力方向，不斷提高自身素質(zhì)和工作績(jī)效；讓管理者全面掌握每位員工的德、能、勤、績(jī)等情況，更有效的發(fā)揮溝通、引導(dǎo)、幫助、激勵(lì)的作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高車(chē)間的生產(chǎn)管理水平。

　　二、績(jī)效考核的原則：

　　1、實(shí)行逐級(jí)考核原則：逐級(jí)管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、逐級(jí)考核，下屬的工作好壞由其直接上級(jí)評(píng)定。

　　2、公平性原則：?jiǎn)T工的工作目標(biāo)等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核初期予以明確。

　　3、客觀性原則：對(duì)被考核者的任何評(píng)價(jià)要求都應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。

　　4、雙向溝通原則：每次考核時(shí)，考核者與被考核都應(yīng)按工作目標(biāo)等考核內(nèi)容開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者。

　　5、常規(guī)性原則：績(jī)效管理是各級(jí)管理者例行的日常工作職責(zé)，對(duì)下屬員工作出正確評(píng)價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績(jī)是管理者的重要工作內(nèi)容。

　　三、班組如何運(yùn)行好績(jī)效考核

　　班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，也是企業(yè)快速發(fā)展的落腳點(diǎn)，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行并最終得到落實(shí)，所以班組基礎(chǔ)管理工作的好壞直接影響著企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核管理是班組基礎(chǔ)管理工作的重點(diǎn)。通過(guò)加強(qiáng)車(chē)間班組的績(jī)效考核管理，形成規(guī)范的績(jī)效考核模式，提升班組每位員工的工作績(jī)效，來(lái)達(dá)到目標(biāo)、任務(wù)的完成和落實(shí)。

　　原礦車(chē)間目前有5個(gè)班組，生產(chǎn)班組和檢修班組工作內(nèi)容不同，班組內(nèi)人員工作崗位的難易程度，質(zhì)量要求也不盡相同。再加上班組員工和班組長(zhǎng)自身素質(zhì)的不同，這些因素的存在對(duì)績(jī)效考核帶來(lái)一定的不利影響。為此，我認(rèn)為應(yīng)做好如下幾點(diǎn)：

　　1、班組的績(jī)效考核一定要遵循“公平、公正、公開(kāi)”、“有法可依，有法必依”的原則。班組的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要對(duì)員工公開(kāi)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?？己擞涗浺獙?duì)員工公開(kāi)，考核記錄要詳細(xì)，不能記“黑賬”，績(jī)效考核對(duì)所有員工要一視同仁，不分親疏遠(yuǎn)近，不包庇縱容?？己艘欣碛袚?jù)，嚴(yán)格按照公司、廠、車(chē)間相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不能有隨意性。這樣才能保證績(jī)效考核的正常有效進(jìn)行，發(fā)揮其應(yīng)有作用。

　　2、班組的績(jī)效是“輔導(dǎo)”出來(lái)的，而不是“考核”出來(lái)的，班組長(zhǎng)布置完任務(wù)后，不能撒手不管，當(dāng)甩手掌柜，而要時(shí)刻關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。當(dāng)員工情緒低下，積極性不高時(shí)，班長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)去溝通和關(guān)心，幫助員工調(diào)整心態(tài)，提高士氣。當(dāng)員工技能水平欠缺時(shí)，班長(zhǎng)應(yīng)給與具體指導(dǎo)，傳授技能，當(dāng)好教練和培訓(xùn)師，并監(jiān)督員工實(shí)施執(zhí)行，對(duì)于技能水平較高的員工，班長(zhǎng)只需指導(dǎo)方向，多給與鼓勵(lì)，發(fā)揮其創(chuàng)造性。當(dāng)員工遇到難題和困難時(shí)，班長(zhǎng)應(yīng)想方設(shè)法，幫助員工分析原因，解決困難和難題。班長(zhǎng)應(yīng)經(jīng)常與員工溝通，對(duì)班組員工的工作方法，業(yè)績(jī)，精神氣等進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，分析每位員工有哪些進(jìn)步和好的做法，及時(shí)予以贊揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，有哪些不足之處，及時(shí)予以分析幫助解決。這樣做的好處是：隨時(shí)跟蹤和了解任務(wù)的執(zhí)行情況，便于在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效控制，保證任務(wù)的圓滿(mǎn)完成。

　　3、績(jī)效考核要發(fā)揮其真正的作用，不能流于形式，不能為了考核而考核，績(jī)效考核不能在員工眼里成為扣分、扣工資的代名詞。對(duì)于員工的不足，在考核扣分的同時(shí)，班長(zhǎng)要從幫助員工提升、改善的角度，分析原因，找出改進(jìn)方法，而不是用激烈的言辭去批評(píng)，甚至冷嘲熱諷。要給與員工更多的關(guān)懷和鼓勵(lì)，給員工信心和支持，讓員工用積極的心態(tài)去面對(duì)以后的工作。如果員工對(duì)考核結(jié)果有不滿(mǎn)情緒，就要與員工開(kāi)誠(chéng)布公的溝通，加以開(kāi)導(dǎo)教育，消除員工的不滿(mǎn)情緒，不能讓員工帶著情緒去工作。對(duì)績(jī)效指標(biāo)完成較好的員工，更多的是采用職權(quán)之內(nèi)的激勵(lì)方式，如聽(tīng)覺(jué)激勵(lì)，班組長(zhǎng)以語(yǔ)言激勵(lì)贊美下屬；視覺(jué)激勵(lì)，班組長(zhǎng)組織員工根據(jù)月度績(jī)效考核結(jié)果評(píng)選“月度優(yōu)秀員工”上報(bào)車(chē)間進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并將其照片及事跡張貼公布?；蛘邔⒈憩F(xiàn)優(yōu)秀員工的事跡以稿件的形式向公司進(jìn)行投稿宣傳。班組也可以根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工推薦其參加廠、公司先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選。班組評(píng)選“月度優(yōu)秀員工”千萬(wàn)不能搞輪流坐莊，失去考核激勵(lì)的意義，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可連續(xù)評(píng)選“月度優(yōu)秀員

　　工”，享受工資晉升的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　績(jī)效考核的正確運(yùn)用，可以促進(jìn)班組各項(xiàng)工作的有序開(kāi)展；激勵(lì)員工“做正確的事”的同時(shí)，也要“正確做事”。通過(guò)績(jī)效考核管理、引導(dǎo)、激勵(lì)廣大員工更好的完成自己的職責(zé)。

　　原礦車(chē)間 張文剛 2017年3月21日

如何做好企業(yè)績(jī)效考核工作匯報(bào)4

　　做好績(jī)效考核第一步：提取指標(biāo)

　　歲末年初是許多企業(yè)最為忙碌的時(shí)節(jié)——又要開(kāi)始企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)考核。績(jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力?？?jī)效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績(jī)效來(lái)，績(jī)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。但遺憾的是，通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，問(wèn)題何在？研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在很多時(shí)候?qū)?jī)效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段

　　一、績(jī)效考核的目的：

　　1、戰(zhàn)略目的

　　戰(zhàn)略目的是績(jī)效考核最重要的一個(gè)目的，它主要通過(guò)強(qiáng)化員工的工作活動(dòng)和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。

　　2、管理目的

　　企業(yè)在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效考核的信息，如獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策等。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對(duì)象，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。然而我國(guó)較多的國(guó)有企業(yè)僅僅將考核的結(jié)果與獎(jiǎng)金的發(fā)放相聯(lián)系。

　　3、開(kāi)發(fā)目的

　　績(jī)效考核的第三個(gè)目的是對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當(dāng)一個(gè)員工的工作情況沒(méi)有達(dá)到公司、管理者的期望時(shí)，就需要通過(guò)績(jī)效反饋共同探討員工存在的弱點(diǎn)和不足，并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施措施，輔導(dǎo)員工的績(jī)效改進(jìn)。

　　二、提高績(jī)效考核效果的對(duì)策

　　1.明確績(jī)效考核目的及原則

　　績(jī)效考核主要目的應(yīng)包括：了解工作績(jī)效，考核目標(biāo)體系實(shí)施性，為知人、選人、聘人、用人、評(píng)人、育人、留人、激勵(lì)人提供依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系落實(shí)提供依據(jù)；為組織人力資源規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時(shí)監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程、成效。

　　績(jī)效考核要做到：客觀、公正、公開(kāi)、公平、科學(xué)；真實(shí)、準(zhǔn)確；民主與集中相結(jié)合；責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合；定性與定量相結(jié)合；考核方法要科學(xué)、可行；考核周期要適當(dāng)；考核等級(jí)或計(jì)分要合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規(guī)范化、制度化。

　　2.制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專(zhuān)業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門(mén)及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時(shí)，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對(duì)比；其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；第三在考核工作中，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料為依據(jù)。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見(jiàn)效應(yīng)等所產(chǎn)生的問(wèn)題。

　　3.選擇科學(xué)合理的考核方法

　　績(jī)效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

　　4.公開(kāi)化和及時(shí)反饋的原則

　　企業(yè)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，吸引員工參加，并向全體員工公開(kāi)，而且在評(píng)估中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，做到整個(gè)評(píng)估過(guò)程的透明。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感受，對(duì)考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人，否則就起不到評(píng)估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

　　5.建立考核申訴制度

　　考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。

　　三、如何提取績(jī)效考核的指標(biāo)

　　績(jī)效考核的指標(biāo)從哪里來(lái)呢？指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個(gè)來(lái)源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施實(shí)際上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。二是工作分析。工作分析是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對(duì)被考核者的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以確定指標(biāo)的各項(xiàng)要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程?？?jī)效考核指標(biāo)必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。根據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作成效的績(jī)效指標(biāo)。

　　那么，如何正確地提取績(jī)效考核指標(biāo)呢？首先，提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則。一是客觀性原則：應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。二是明確性原則：應(yīng)明確具體，即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績(jī)的高低做出明確的界定和具體的要求。三是細(xì)分化原則：指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過(guò)程，要使指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考核內(nèi)容細(xì)分，直到指標(biāo)可以直接評(píng)定為止。四是可操作性原則：指標(biāo)不宜定得過(guò)高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作要求。五是界限清楚原則：每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義。六是可比性原則：對(duì)同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。七是少而精原則：指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過(guò)程縮短，提高考核工作效益。八是相對(duì)穩(wěn)定性原則：指標(biāo)選擇后，要保持相對(duì)的穩(wěn)定，不能隨意更改。

　　其次，提取績(jī)效考核指標(biāo)必須有相應(yīng)數(shù)量限制?？?jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越多，所以在提取指標(biāo)時(shí)，需要遵循20/80 原理，選取出最需要考核的指標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)量限制還與不同層次的崗位有關(guān)，越在基層，數(shù)量相對(duì)越少。目前績(jī)效考核主要是針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Index，簡(jiǎn)稱(chēng) KPI）進(jìn)行，而所謂關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)然就必須有一個(gè)數(shù)量限制了。

　　對(duì)企業(yè)級(jí)指標(biāo)：需要找出企業(yè)關(guān)鍵成功因素，根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值定位，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化。對(duì)部門(mén)級(jí)指標(biāo)：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合部門(mén)職責(zé)，提出備選的績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)考核需要程度進(jìn)行分檔，將績(jī)效考核指標(biāo)分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個(gè)檔次。根據(jù)企業(yè)對(duì)部門(mén)績(jī)效考核的重點(diǎn)，分別與各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人協(xié)商從必須考核和需要考核兩個(gè)層次中提取出部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的初稿，然后再由所有相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人都參加的會(huì)議討論確定部門(mén)指標(biāo)的修定稿，再分別征求各個(gè)部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)意見(jiàn)后，上報(bào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子研究確定。

　　對(duì)崗位級(jí)指標(biāo)：部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)及部門(mén)對(duì)該崗位的管理要求擬定本部門(mén)內(nèi)各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，在與各個(gè)崗位的人員溝通后，報(bào)企業(yè)人力資源部門(mén)評(píng)審，提出指導(dǎo)性意見(jiàn)；部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)評(píng)審意見(jiàn)確定本部門(mén)內(nèi)一般員工的績(jī)效考核指標(biāo)后，報(bào)人力資源管理部門(mén)備案。

　　具體說(shuō)來(lái)，提取崗位級(jí)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，選取3-8 項(xiàng)最能反映被考核者業(yè)績(jī)的指標(biāo)，并設(shè)置不同的權(quán)重。這時(shí)需要部門(mén)負(fù)責(zé)人詳細(xì)了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 項(xiàng)指標(biāo)，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級(jí)選取出3-8 項(xiàng)指標(biāo)，必須時(shí)可以征求人力資源管理專(zhuān)家的意見(jiàn)。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)從以下兩個(gè)方面考慮：一是對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容；二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容。

　　第四，在進(jìn)行指標(biāo)提取時(shí)需要盡可能量化，過(guò)程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化。二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過(guò)程化，對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制并考核。三是不能量化，也不能過(guò)程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。

　　第五，提取績(jī)效考核指標(biāo)后需要對(duì)這些指標(biāo)從以下十個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn)：

　　對(duì)企業(yè)提取的每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該從以下10 個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn)，每一個(gè)指標(biāo)都需要能夠完整地回答以下10 個(gè)問(wèn)題，才算是一個(gè)合格的績(jī)效考核的指標(biāo)。

　　1.指標(biāo)的正式名稱(chēng)是什么？

　　2.指標(biāo)的準(zhǔn)確定義是什么？

　　3.設(shè)立指標(biāo)的直接目的何在？

　　4.圍繞著這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說(shuō)明？

　　5.由哪個(gè)部門(mén)或崗位負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)或信息，用什么流程來(lái)收集？

　　6.所需要的數(shù)據(jù)從何而來(lái)？

　　7.計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

　　8.統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

　　9.哪個(gè)部門(mén)或崗位負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

　　10.指標(biāo)用什么樣的形式來(lái)表達(dá)？

　　四、在提取績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)程中需要避免的四個(gè)誤區(qū)

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實(shí)踐中，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè)，例如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認(rèn)同度”等指標(biāo)相對(duì)抽象而且難以直接測(cè)量，所以企劃部門(mén)經(jīng)常選取諸如銷(xiāo)售額等可以量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的發(fā)展。

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好。大多數(shù)情況下，企業(yè)的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。職能部門(mén)站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)目標(biāo)的個(gè)性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)??企業(yè)作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)，其結(jié)果是企業(yè)的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門(mén)和員工工作上的路線(xiàn)錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到?！?0/80 ”定律揭示：對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無(wú)論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括：計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門(mén)獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了企業(yè)所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之四：財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵。許多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過(guò)去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素－客戶(hù)，缺乏對(duì)客戶(hù)資源的有效管理，從而導(dǎo)致企業(yè)基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。

　　當(dāng)企業(yè)明白了績(jī)效指標(biāo)的真正含義，為什么要提取，提取的依據(jù)，提取的方法，提取之后如何進(jìn)行檢驗(yàn)以及提取績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要避免的誤區(qū)之后，才能為企業(yè)的績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才算真正邁出了企業(yè)績(jī)效管理的第一步。（

如何做好企業(yè)績(jī)效考核工作匯報(bào)4篇(企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核)相關(guān)文章：

★ 年度績(jī)效考核工作總結(jié)5篇 年度績(jī)效考核工作總結(jié)范文

★ 年員工績(jī)效考核表總結(jié)5篇(員工年度考核績(jī)效表)

★ 關(guān)于績(jī)效考核方案模板5篇 績(jī)效考核方案及細(xì)則

★ 倉(cāng)庫(kù)崗位職責(zé)績(jī)效考核3篇(倉(cāng)庫(kù)崗位職責(zé)績(jī)效考核內(nèi)容)

★ 銀行員工績(jī)效考核自我鑒定_銀行員工自我鑒定3篇(銀行員工工作績(jī)效自我評(píng)價(jià))

★ 實(shí)用的績(jī)效考核方案模板7篇 績(jī)效考核方案的具體內(nèi)容

★ 員工的績(jī)效考核管理制度標(biāo)準(zhǔn)3篇 員工的績(jī)效考核管理制度標(biāo)準(zhǔn)是什么

★ 關(guān)于學(xué)校班主任個(gè)人績(jī)效考核方案模板7篇 班主任績(jī)效考核個(gè)人總結(jié)

★ 精品績(jī)效考核方案4篇 完整的績(jī)效考核方案

★ 中小企業(yè)促進(jìn)法工作匯報(bào)6篇 中小企業(yè)促進(jìn)法大綱