下面是范文網(wǎng)小編分享的崗位職責不明確怎么寫共5篇(工作職責不明確怎么辦)，歡迎參閱。

崗位職責不明確怎么寫共1

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　　崗位職責不明確會導(dǎo)致什么后果

　　篇1：公司出現(xiàn)權(quán)責不明確的現(xiàn)象怎么辦

　　公司出現(xiàn)權(quán)責不明確的現(xiàn)象怎么辦？

　　一個企業(yè)如果崗位職責不明確，會出現(xiàn)交代的事情互相推諉，辦事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出現(xiàn)問題根本就找不到責任人.

　　1，必須建立明確的崗位職責。并且各崗位間職責分明，權(quán)力互相制約。

　　2，必須健全考核制度，互相監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題直接追查責任人。

　　3，并且成立一個專門的督查機構(gòu)。嚴格考核、獎罰分明。 且不可虎頭蛇尾。

　　一個很實際的案例：

　　到過海爾電冰箱廠的人會發(fā)現(xiàn)：該廠的衛(wèi)生特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是干干凈凈、一塵不染。所以如此，源于以前該廠的一個材料庫，由于經(jīng)常有人來參觀，衛(wèi)生需要保持干凈，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易，如果請外人來打掃既要花費一大筆錢，又怕商業(yè)秘密被外泄。所以，他們想出了一個高招：把2945塊玻璃分..

.工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個編號小條，條上有擦玻璃人和監(jiān)督人的編碼。如果哪一塊臟了，直接找這兩個人就行！于是，整幢大樓的玻璃都能保持干干凈凈。

　　由此，海爾電冰箱廠把這一做法推廣到冰箱生產(chǎn)的整個制作過程中，從鋼板成型到冰箱出廠，共設(shè)了156道工序545項責任，因為每一道工序責任到人，質(zhì)量便有了保證，所以生產(chǎn)出的電冰箱在市場上深受消費者歡迎。

“海爾的玻璃”干凈是因為每一塊都很干凈。只有每一塊干凈了，由每一塊組合成的整體才能干凈，如果有一塊玻璃是臟的，哪怕其它的再干凈也會影響整體的效果。從哲學(xué)上講，這反映的是整體與個體之間的關(guān)系。由此，筆者聯(lián)想到了我軍的信息化建設(shè)。 在這里權(quán)責明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權(quán)責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權(quán)力不是相對同一標的，這就不是真正的權(quán)責明晰。權(quán)責明晰最根本的要求，是所對承擔的責任和所擁有的權(quán)力有相同的目的物，并且對等地進行界定。否則，擁有權(quán)力的不承擔責任，承擔責任的沒有權(quán)力，誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業(yè)管理混亂，亂就亂在這里。權(quán)責明晰化與流程管理的責任無邊界并不矛盾。在流程內(nèi)部，每個人也都有相應(yīng)的職責。只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現(xiàn)承擔責任。所界定的責任，只是一個最基..

.本的要求。特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人提供幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導(dǎo)致整個流程目標的達成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責的人，也會從內(nèi)心反省自己的工作，并自責?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈笈?，在做好自己所承擔的職責的前提下，也能為他人提供幫助。 篇2：企業(yè)常見問題匯總

　　企業(yè)常見問題匯總

1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作

　　根本原因：（ 1 ）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；（ 2 ）沒有鎖定責任；（ 3 ）員工沒有工作的動力。

　　導(dǎo)致后果：老總沒時間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發(fā)展的執(zhí)行力團隊，限制企業(yè)做大做強。

　　解決方案：（ 1 ）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；

（ 2 ）明確一對一責任，制定獎懲；

（ 3 ）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；

（ 4 ）公司戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略一體化。

2、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向

　　根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，..

.員工不知道如何去執(zhí)行。

　　導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達不到預(yù)期的結(jié)果。

　　解決方案：（ 1 ）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個員工清楚自己的努力方向；（ 2 ）制定戰(zhàn)略目標時，要具體量化、有可操作性；

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺

　　根本原因：（ 1 ）企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀不明確、不統(tǒng)一；（ 2 ）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達不到結(jié)果；（ 2 ）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

　　解決方案：（ 1 ）通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；

（ 2 ）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標相結(jié)合；

（ 3 ）根據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內(nèi)耗出血

　　根本原因：（ 1 ）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；

（ 2 ）企業(yè)沒有更加長遠的戰(zhàn)略；

..

. （ 3 ）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵機制。

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。

　　解決方案：（ 1 ）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；

（ 2 ）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。

5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力

　　根本原因：（ 1 ）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機意識；

（ 2 ）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；

（ 3 ）老板缺乏憂患意識。

　　導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時代的發(fā)展。

　　解決方案：（ 1 ）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，

（ 2 ）制定淘汰機制，制造危機意識。

6、企業(yè)越做越大，管理者越來越累

　　根本原因：（ 1 ）管理者不懂授權(quán)；（ 2 ）公司治理結(jié)果需要改變；（ 3 ）制度流程還不健全。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）管理者沒有時間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)；（ 2 ）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；（ 3 ）完善企業(yè)的制度流程。

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. （ 4 ）建立合理的責、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制， “ 三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵 ” ，下屬做事，不是 “ 左右為難 ” ，就是 “ 進退兩難 ”

　　根本原因：（ 1 ）崗位職責不明確

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。

　　解決方案：（ 1 ）明確崗位責任；（ 2 ）責任一對一。

8、“ 張飛 ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 諸葛亮 ” ，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足

　　根本原因：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對。

（ 2 ）對事情結(jié)果負責任。

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

　　根本原因：（ 1 ）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；

（ 2 ）人力資源儲備不足，不敢下手。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；

（ 2 ）員工不進步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

　　解決方案：（ 1 ）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）； （ 2 ）人力資源的儲備；

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. 10、員工總是不盡力

　　根本原因：（ 1 ）員工付出與回報不成比例；

（ 2 ）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；

（ 3 ）缺乏做事的流程和考核標準。

　　導(dǎo)致后果：員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

　　解決方案：（ 1 ）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；

（ 2 ）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；

（ 3 ）讓每個部門制定工作的詳細流程；

（ 4 ）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。

11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

　　根本原因：（ 1 ）制度太復(fù)雜； （ 2 ）流程可操作性不強；（ 3 ）監(jiān)督不到位。

　　導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果

　　解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：

（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（ 2 ）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；

（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標的，還要有行動措施

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄

　　根本原因：（ 1 ）執(zhí)行中追求完美； （ 2 ）老板對結(jié)果..

.不夠堅定。

　　導(dǎo)致后果： 0

（ 2 ）階段性地檢查結(jié)果；

（ 3 ）真正的執(zhí)行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗

13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥

　　根本原因：（ 1 ）議的結(jié)果不明確； （ 2 ）沒有設(shè)立流程

　　導(dǎo)致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。

　　解決方案：設(shè)立會議流程

（ 1 ）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

（ 2 ）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

（ 3 ）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。

14、付出比計劃多 10 倍的精力，可往往只得到計劃中 10% 的結(jié)果

　　根本原因：（ 1 ）沒有定義好階段性的結(jié)果；（ 2 ）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點；

（ 3 ）缺乏監(jiān)控流程。

　　導(dǎo)致后果：付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。

　　解決方案：（ 1 ）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所..

.要的結(jié)果；

（ 2 ）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；

（ 3 ）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程

15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責

　　根本原因：（ 1 ）責任沒有鎖定好； （ 2 ）獎罰不明確

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風氣，導(dǎo)致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。

　　解決方案：（ 1 ）明確部門責任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責任的機會）；

（ 2 ）對主動承擔責任、對結(jié)果負責的員工予以嘉獎或肯定；

（ 3 ）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。

16、員工總有很多 “ 道理 ” ，讓你覺得他沒有做好事情是有原因

　　根本原因：（ 1 ）老板對結(jié)果的定義不明確；（ 2 ）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工 做事，但沒有做到想要的結(jié)果；（ 2 ）效率低下。

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

（ 2 ）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。

（ 3 ）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù) ≠ 結(jié)果

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形

　　根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”

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. 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”

（ 2 ）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。

　　根本原因：（ 1 ）老板過于依賴能人； （ 2 ）人力資源儲備不足

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）制度變形讓員工感覺不公平；（ 2 ）能人可以成就你，也可以毀滅你。

　　解決方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力資源儲備

19、你的團隊不缺能人但缺乏活力

　　根本原因：（ 1 ）員工不明確自己的結(jié)果； （ 2 ）公司激勵機制和淘汰機制不完善。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工有能力，沒有發(fā)揮出來

　　解決方案：（ 1 ）把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；

（ 2 ）設(shè)立完善激勵機制、淘汰機制。

20、關(guān)鍵人員 “ 叛逃 ” 造成巨大損失

　　根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授權(quán)與監(jiān)督不平衡（ 3 ）能人體系；（ 4 ）核心員工的管理

　　導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失

　　解決方案：（ 1 ）完善人力資源制度；

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. （ 2 ）授權(quán)與監(jiān)督平衡；

（ 3 ）儲備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；

（ 4 ）加強對核心員工的管理 21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多

　　根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

　　解決方案：（ 1 ）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標；（ 2 ）明確職責；（ 3 ）建立完善的工作流程

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

　　根本原因：（ 1 ）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；（ 2 ）各部門以自我為中心。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。

　　解決方案：（ 1 ）有效簡化組織架構(gòu)；（ 2 ）以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

　　根本原因：（ 1 ）管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；

（ 2 ）沒有檢查和監(jiān)督；

（ 3 ）沒有明確的獎罰機制

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ） “ 好人主義 ” 導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都..

.去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果 （ 2 ）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存

　　解決方案：（ 1 ）把工作流程化，標準化，規(guī)范化；

（ 2 ）設(shè)立監(jiān)督和檢查機制；

（ 3 ）制定獎罰制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮

　　根本原因：（ 1 ）職責不明確、范圍界定不清楚；（ 2 ）獎懲不明確

　　導(dǎo)致后果：員工失去工作動力，企業(yè)發(fā)展緩慢。

　　解決方案：（ 1 ）設(shè)定一對一的責任；（ 2 ）明確獎懲標準

25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工

　　根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通過這種方式得到過好處

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟；

（ 2 ）員工沒有忠誠度和責任心。

　　解決方案：（ 1 ）用好的 “ 結(jié)果 ” 引導(dǎo)員工；（ 2 ）用不好 “ 結(jié)果 ” 的事例警醒員工。

26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

　　根本原因：（ 1 ）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；

..

. （ 2 ）企業(yè)沒有遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工流失量大 ； （ 2 ）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

　　解決方案：（ 1 ）樹立公司遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合 （ 2 ）有情的領(lǐng)導(dǎo)；（ 3 ）建立激勵制度。

27.“ 嫡系部隊 ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 非嫡系部隊 ” ，上下級之間很難建立起真正意義上的信任

　　根本原因：（ 1 ）企業(yè)晉升機制、利益分配不公平；

（ 2 ）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；

（ 3 ）沒有嚴格按制度、按流程辦事。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）上下級之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

（ 2 ） “ 非嫡系部隊 ” 人才流失；

（ 3 ）員工工作動力不足；

（ 4 ）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。

　　解決方案：（ 1 ）從 “ 人治 ” 轉(zhuǎn)向 “ 法治 ” ； 2 ）晉升機制、利益分配與結(jié)果掛鉤。

28.部下都在 “ 打小算盤，敲怨氣鼓 ” ，一肚子不滿和憤懣

　　根本原因：（ 1 ）晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公正；

..

.篇3：企業(yè)常見問題

　　企業(yè)常見問題: 1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作

　　根本原因：

（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；

（2）沒有鎖定責任；

（3）員工沒有工作的動力。

　　導(dǎo)致后果：老總沒時間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發(fā)展的執(zhí)行力團隊，限制企業(yè)做大做強。

　　解決方案：

（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；

（2）明確一對一責任，制定獎懲；

（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；

（4）公司戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略一體化。

2、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向

　　根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。

　　導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達不到預(yù)期的結(jié)果。

..

. 解決方案：

（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個員工清楚自己的努力方向；

（2）制定戰(zhàn)略目標時，要具體量化、有可操作性；

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺

　　根本原因：

（1）企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀不明確、不統(tǒng)一；

（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：

（1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達不到結(jié)果；

（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

　　解決方案：

（1）通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；

（2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標相結(jié)合；

（3）根據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內(nèi)耗出血

　　根本原因：

（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談..

.條件及加薪；

（2）企業(yè)沒有更加長遠的戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵機制。

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。

　　解決方案：

（1）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；

（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。

5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力 根本原因：

（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機意識；

（2）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏憂患意識。

　　導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時代的發(fā)展。 解決方案： （1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，

（2）制定淘汰機制，制造危機意識。

6、企業(yè)越做越大，管理者越來越累

　　根本原因：

（1）管理者不懂授權(quán)；

..

. （2）公司治理結(jié)果需要改變；

（3）制度流程還不健全。

　　導(dǎo)致后果：

（1）管理者沒有時間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)；

（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；

（3）完善企業(yè)的制度流程。

（4）建立合理的責、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”

　　根本原因：（1）崗位職責不明確

　　導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。

　　解決方案：（1）明確崗位責任；（2）責任一對一。

8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足

　　根本原因：（1）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。

　　導(dǎo)致后果：（1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對。

..

. （2）對事情結(jié)果負責任。

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

　　根本原因：

（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；

（2）人力資源儲備不足，不敢下手。

　　導(dǎo)致后果：

（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；

（2）員工不進步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

　　解決方案：

（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）；

（2）人力資源的儲備；

10、員工總是不盡力

　　根本原因：

（1）員工付出與回報不成比例；

（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；

（3）缺乏做事的流程和考核標準。

　　導(dǎo)致后果：員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

　　解決方案：

..

. （1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；

（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；

（3）讓每個部門制定工作的詳細流程；

（4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。

11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

　　根本原因：

（1）制度太復(fù)雜；

（2）流程可操作性不強；

（3）監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果 解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標的，還要有行動措施

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄

　　根本原因：

（1）執(zhí)行中追求完美；

（2）老板對結(jié)果不夠堅定。

　　導(dǎo)致后果：0

..

. （1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；

（2）階段性地檢查結(jié)果；

（3）真正的執(zhí)行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗

13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥

　　根本原因：

（1）議的結(jié)果不明確；

（2）沒有設(shè)立流程

　　導(dǎo)致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。

　　解決方案：設(shè)立會議流程

（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

（2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

（3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。

14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結(jié)果

　　根本原因：

（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；

（2）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點；

（3）缺乏監(jiān)控流程。

　　導(dǎo)致后果：付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企..

.業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。 解決方案：

（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結(jié)果；

（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；

（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程

15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責

　　根本原因：

（1）責任沒有鎖定好；

（2）獎罰不明確

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風氣，導(dǎo)致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。

　　解決方案：

（1）明確部門責任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責任的機會）；

（2）對主動承擔責任、對結(jié)果負責的員工予以嘉獎或肯定；

（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。

16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：

（1）老板對結(jié)果的定義不明確；

（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。

..

. 導(dǎo)致后果：

（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；

（2）效率低下。

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

（2）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。 （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果個

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形

　　根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

　　導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。

　　根本原因：

（1）老板過于依賴能人；

（2）人力資源儲備不足

　　導(dǎo)致后果：

（1）制度變形讓員工感覺不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。

　　解決方案：

（1）在制度面前，人人平等；

..

. （2）作好人力資源儲備

19、你的團隊不缺能人但缺乏活力

　　根本原因：

（1）員工不明確自己的結(jié)果；

（2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。

　　導(dǎo)致后果：（1）員工有能力，沒有發(fā)揮出來

　　解決方案：

（1）把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；

（2）設(shè)立完善激勵機制、淘汰機制。

20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失

　　根本原因：

（1）制度不完善；

（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡

（3）能人體系；

（4）核心員工的管理

　　導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失

　　解決方案：

（1）完善人力資源制度；

（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；

（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；

（4）加強對核心員工的管理

21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多

..

. 根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

　　解決方案：

（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標；

（2）明確職責；

（3）建立完善的工作流程

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

　　根本原因：

（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；

（2）各部門以自我為中心。

　　導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。

　　解決方案：

（1）有效簡化組織架構(gòu)；

（2）以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

　　根本原因：

（1）管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；

..

. （2）沒有檢查和監(jiān)督；

（3）沒有明確的獎罰機制

　　導(dǎo)致后果：

（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果

（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存

　　解決方案：

（1）把工作流程化，標準化，規(guī)范化；

（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機制；

（3）制定獎罰制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮 根本原因：

（1）職責不明確、范圍界定不清楚；

（2）獎懲不明確

　　導(dǎo)致后果：員工失去工作動力，企業(yè)發(fā)展緩慢。

　　解決方案：

（1）設(shè)定一對一的責任；

（2）明確獎懲標準

25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工

　　根本原因：

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通過這種方式得到過好處

..

. 導(dǎo)致后果：

（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟；

（2）員工沒有忠誠度和責任心。

　　解決方案：

（1）用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工；

（2）用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。

26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

　　根本原因：

（1）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；

（2）企業(yè)沒有遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標

　　導(dǎo)致后果：

（1）員工流失量大 ；

（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

　　解決方案：

（1）樹立公司遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；

（3）建立激勵制度。

27.“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任

　　根本原因：

（1）企業(yè)晉升機制、利益分配不公平；

..

. （2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；

（3）沒有嚴格按制度、按流程辦事。

　　導(dǎo)致后果：

（1）上下級之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

..

崗位職責不明確怎么寫共2

　　2020年4月19日

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　　明確崗位職責

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　　明確崗位職責，是企業(yè)有序運行的保障

　　一個國家、一個政府乃至一個企業(yè)要想平穩(wěn)運行、有效運轉(zhuǎn)，最大程度的避免因人廢事或者因事廢人，就要明確其相關(guān)的崗位職責，這樣才會將“美差”搶破頭、“苦缺兒”沒人管的現(xiàn)象最小化。根據(jù)崗位職責選拔合適人選才能做到有的放矢，努力實現(xiàn)“人盡其才、物盡其用”，崗位出現(xiàn)空缺時才會杜絕狗尾續(xù)貂的情況出現(xiàn)；崗位輪換或者因為離職等原因需要交接工作時，先交接崗位說明書，接手人員依此逐項交接，才不會出現(xiàn)漏項等問題。

　　要明確崗位職責，先要明晰“崗位職責”的含義：崗位是組織為完成某項任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級內(nèi)容組成；職責是職務(wù)與責任的統(tǒng)一。由授權(quán)范圍和相應(yīng)的責任兩部分組成。

　　以企業(yè)為例，如何才能確立崗位及職責呢？大多數(shù)人會認為崗位職責的確定是人力資源部的事情，因為各層級的“崗位職責說明書”一般都是由人資部門起草、制定和發(fā)放的，使用部門和人員都是照章辦事，“職責說明書”上怎么寫的大家怎么執(zhí)行罷了，其實這是錯誤的觀點。

　　誠然，人資部門作為“崗位職責說明書”的制定和歸口管理單位是毋庸置疑的，但想把“起草者”的工作做好確是心有余而力不足，因為人資（企管）部門雖然一般會起到企業(yè)整體運行的監(jiān)督、協(xié)調(diào)作用，或許相對于各職能部門對整體流程要掌

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　　2020年4月19日

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　　握的更多一些，但對于各職能部門的業(yè)務(wù)細節(jié)卻了解的不如該部門負責人和相關(guān)工作人員更清楚，其所謂“駿馬能歷險，力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”也。讓人資部門界定部門職責或許還能夠，但要想細化每個部門及其內(nèi)部的崗位職責要么閉門造車、要么無從下手。

　　難道明確崗位職責的工作就不做了嗎？

　　不是的，方法很簡單，我認為以我公司為例，只要做好以下幾件事情就OK了。

一、首先要以各職能部門為單位，徹底摸清本部門的工作內(nèi)容和勞動強度。由部門負責人組織現(xiàn)有下轄工作人員，對個人的全部工作內(nèi)容進行羅列，不怕繁瑣、越細越好。然后由部門負責人對各下屬的工作內(nèi)容重新進行梳理，對責輕事少的崗位進行合并、對事冗苦繁的工作進行分解，根據(jù)工作任務(wù)的需要重新確立工作崗位的名稱及用人數(shù)量。根據(jù)技術(shù)含量、工作強度、崗位環(huán)境等內(nèi)容制定績效等級作為二次分配的依據(jù)，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，真正起到“能者上、平者讓、庸者下”的作用。

二、然后再根據(jù)崗位工種確定崗位職務(wù)范圍，按照工作性質(zhì)確立工作資源和工作環(huán)境，如設(shè)備、工具、工作質(zhì)量和效率，這主要是指各事業(yè)部的車間操作人員崗位職責。

　　明確操作人員的崗位職責，是我們公司一直想做而未做的事

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　　情，因為在我們的主觀意識上這太難了，因為所涉及到的人太多了，其實車間管理人員只要熟悉自己的車間工藝流程和工種就很容易做到。

1、車間管理人員要對本車間的工藝流程、設(shè)備和工種進行排查，明確到底涉及多少工種。

2、徹底了解每個工種或每種設(shè)備的操作人員從上班起一共有多少工作內(nèi)容需要做。

　　以設(shè)備最多的機加工車間為例，從上班需要佩戴的防護用具和保養(yǎng)設(shè)備開始，需要檢查哪些項目、其使用的設(shè)備需要給多少個注油孔注油、設(shè)備使用前需要熱車多長時間、待加工件要放在什么位置、加工過程中需要注意什么、待檢件應(yīng)如何放置等內(nèi)容要完全列清。

　　機加工車間不外乎車、銑、鉆、刨幾個主要工種，按設(shè)備明細分，車床也就是立車、臥車，主要的立車不外乎5米、米、16、125等；臥車為140、30、50等……以此類推，需要做的崗位說明書大概有30余份，雖然比較麻煩，可是每個新員工上崗前都能夠根據(jù)崗位說明書進行學(xué)習(xí)，目的更明確，也便于規(guī)范作業(yè)。

3、在制定崗位說明書時，要明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格。明確崗位環(huán)境就是要對安全和職業(yè)危害因素進行識別，將防護和提高安全防護意識培訓(xùn)放到前期來做，未雨綢繆；確定崗位任職資格就是要將人為因素降到最低，有制度可依。

4、確定各個崗位之間的相互關(guān)系，理順隸屬關(guān)系、對重疊的

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　　工作界定明確，做到事事有人管、避免出現(xiàn)空白。

5、根據(jù)崗位性質(zhì)要明確實現(xiàn)崗位目標的責任。崗位目標是對公司整體目標的分解，崗位目標是否實現(xiàn)直接影響到公司整體目標是否按計劃順利進行，因此明確實現(xiàn)崗位目標的責任是制定崗位職責的目的。

　　把部門人員的崗位職責明確了，部門的崗位職責就基本成形。人資部門再依據(jù)公司的整體工作流程和年度經(jīng)營目標對各職能部門、各事業(yè)部的職責進行補充完善，對重疊的工作職能進行分割和界定，這樣制定出來的“崗位職責說明書”才不空洞，與實際運行才不會出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

　　制定崗位職責的方法找到了，如何確定制定崗位職責的原則呢？

一、要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。崗位工作的壓力不是來自她人的壓力，要促使她自覺自愿的產(chǎn)生主動工作的動力。努力推動員工參與崗位目標的設(shè)定，并努力激勵她實現(xiàn)這個目標。員工必須在本職崗位的工作中主動發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現(xiàn)最大化。因此，企業(yè)應(yīng)激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執(zhí)行的本職工作外，也應(yīng)主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。

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二、在制定崗位職責時,要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內(nèi)容，以便發(fā)揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其它才能。豐富的崗位職責的內(nèi)容，能夠促使一個多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。

　　三，在企業(yè)人力資源許可情況下,可在有些崗位職責里設(shè)定針對在固定期間內(nèi)出眾完成既定任務(wù)之后，能夠獲得轉(zhuǎn)換到其它崗位的工作的權(quán)利。經(jīng)過工作崗位轉(zhuǎn)換，豐富了企業(yè)員工整體的知識領(lǐng)域和操作技能，同時也營造企業(yè)各崗位員工之間和諧融洽的企業(yè)文化氛圍。

　　如何充分理解崗位職責的內(nèi)涵，把握好對自己的定位呢？ 任何崗位職責都是一個責任、權(quán)力與義務(wù)的綜合體，有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔多大的責任，有多大的權(quán)力和責任應(yīng)該盡多大的義務(wù)，任何割裂開來的做法都會發(fā)生問題。不明確自己的崗位職責，就不知道自己的定位，就不知道應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度。因此，我們不能簡單的把“我是干什么活的”作為對崗位職責的理解，需要充分認識自己崗位職責的內(nèi)涵，以便把握好自己的定位。

　　在深刻理解崗位職責內(nèi)涵，把握好自己的定位的基礎(chǔ)上。對公司員工來說，明確了應(yīng)該干什么、應(yīng)該怎么干、應(yīng)該干到什么標準，就有可能主動去做好一些與崗位職責有關(guān)的事情，

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　　員工就有了明確的目標和義務(wù)。對企業(yè)來說，企業(yè)也有了績效考核的依據(jù)，也明確了應(yīng)該為員工所做的工作所支付的工資、福利、以及提供給員工的勞動保護、培訓(xùn)教育條件等。企業(yè)依靠員工的智力和體力實現(xiàn)發(fā)展目標，員工依靠企業(yè)得到的物質(zhì)報酬和自身發(fā)展。企業(yè)和員工在崗位職責的責權(quán)利統(tǒng)一過程中實現(xiàn)雙贏。

　　需要注意的是，人們還就是往往把崗位職責中的責權(quán)利割裂開來。在一般情況下，有的人往往重視了權(quán)與利而忽視了責，這樣就容易有活讓人家干，甚至自己的活也讓人家干，自己當球類健將，當裁判，當管人的人，既不盡職又不擔責，那么這種管理的方式就成了“踩別人的腳后跟”的方式，管理的結(jié)果是導(dǎo)致人心渙散、管理混亂。

　　科學(xué)發(fā)展，和諧建設(shè)，有必要重新認識自己的定位，深化崗位職責的內(nèi)涵。

　　一份完整的崗位職責說明書該包括什么內(nèi)容呢？ 確定員工責任需要有明確的崗位職責規(guī)定。崗位職責說明書并不是要面面俱到，而是對崗位職責進行合理有效的分工，促使有關(guān)人員明確自己的崗位職責，認真履行崗位職責，出眾完成崗位職責任務(wù)。一份完整的崗位職責應(yīng)該包括如下內(nèi)容：

1、部門名稱：

2、直接上級：

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3、部門性質(zhì)：

4、工作權(quán)限：

5、業(yè)務(wù)職能：

6、主要職責：

　　切實做好崗位職責的制定工作，可最大限制的實現(xiàn)勞動用工的科學(xué)配置，有效防止因職能重疊而導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象，提高內(nèi)部競爭力、更好的發(fā)現(xiàn)和使用人才，為績效評價提供客觀依據(jù)，規(guī)范作業(yè)行為，減少違章行為和違章事故的發(fā)生。

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崗位職責不明確怎么寫共3

　　明確崗位職責的重要性

　　有效明確的職責分工、合理清楚崗位設(shè)置，對于一

　　個企業(yè)的發(fā)展來說是至關(guān)重要的。對于一個公司來說，若是

　　沒有明確崗位職責的重要性，對于部門崗位設(shè)置不合理，那

　　么這個公司就人力資源配置就會出現(xiàn)問題，崗位職責沒有規(guī)

　　范清晰，則員工擔單的責任與權(quán)力也不清晰，就算這個公司

　　擁有卓越的管理理念，可是員工職責不規(guī)范，也會出現(xiàn)執(zhí)行

　　不力、計劃滯后等問題，這就需要企業(yè)重視明確崗位職責這

?為什么說明確崗位職責的重要性不容忽視呢 一問題。

　　因為公司決策的執(zhí)行的效果與每個部門、每個員工的工作效 率有關(guān)，只有明確自身的崗位職責，才有充分發(fā)揮自身的崗

　　公司是一個大的群體，而我們 位職能，提高工作效率。

　　是身在其中，群體當中的成員，而公司所設(shè)置的部門機構(gòu)以

　　及崗位雖然其發(fā)揮的職能不同，但是他們之間是相互影響、

　　所以員工必須明確自己的 相互聯(lián)系的一個有機的整體。

　　工作職責是什么內(nèi)容，該承擔什么樣的工作、擔單什么樣的

　　責任、如何更好的去做、什么是不該做的等等，都是我們需

　　要明確所處崗位的范圍，培養(yǎng)員工的主人翁意識，認真負責

　　任的干好工作，履行工作職責，讓員工在自己的崗位上充分

　　發(fā)揮其的工作能力，有質(zhì)量、有保障的完成工作任務(wù)，才能 之所以 夠真正意義上提高工作效率，發(fā)揮其崗位職能。

崗位職責不明確怎么寫共4

　　明確崗位職責

　　本文是關(guān)于范文的明確崗位職責，感謝您的閱讀！

　　明確崗位職責（一）

一、稽核崗位職責

1、負責財務(wù)稽核和會計報告工作。

2、負責審核原始憑證、記帳憑證的簽章的完整性，對不合格的記帳憑證，責成有關(guān)人員查明原因，更正處理。

3、負責審核各種明細帳、總帳和會計報告，并核對相符。

4、參加起草、修訂、有關(guān)財務(wù)管理、會計核算方面的制度。

5、參與有關(guān)經(jīng)濟合同、協(xié)議的談判、簽訂，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項進行事前審核。

6、配合有關(guān)部門對基層單位核算制度執(zhí)行情況進行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。

7、協(xié)助主任加強會計基礎(chǔ)管理工作。

8、完成月、季、年度財務(wù)報告工作。

9、辦理會計證年檢工作。

10、做好財務(wù)軟件升級的審查，微機記帳單位的定期檢查驗收工作。

11、制定會計核算科目體系。

12、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

二、辦公室崗位職責

　　一級職責

（1）公司制度建設(shè)及監(jiān)控執(zhí)行：包括考勤管理制度、行政人事管理制度、后勤管理制度、辦公用品管理制度、薪酬福利制度等的編制和監(jiān)督執(zhí)行；

（2）引導(dǎo)和監(jiān)督各部門編訂和執(zhí)行相應(yīng)的工作流程；

（3）負責將各種規(guī)章制度、工作程序文件整理歸類，分發(fā)至各部門，通過培訓(xùn)、張貼、宣傳手冊等向員工公示；

（4）對內(nèi)（面向公司內(nèi)部各部門）、對外（政府、媒體、業(yè)務(wù)伙伴、個人等）的協(xié)調(diào)和溝通工作；

（5）辦公室印信管理

（6）公司內(nèi)部突發(fā)事件的應(yīng)急處理；

（7）日常行政檢查、監(jiān)督及獎懲執(zhí)行

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　　二級職責

（1）各種管理會議、活動的支持工作，會議、活動所需的文檔資料制作、工作人員安排，會議活動后的清嘗物件歸位及必要時的會議、活動記錄；

（2）員工作息時間的安排（如法定節(jié)假日、上班作息時間表的安排）；

（3）負責公司資料文件的保管、復(fù)英傳真、快遞等工作

（4）公司文化載體的建設(shè)：公司文化（標語）牌的管理、活動宣傳欄的管理、公司廣播管理、廠服廠牌穿戴的管理、集體文娛活動的策劃組織、員工思想理念的引導(dǎo)等

（5）公司新聞、故事、事業(yè)發(fā)展期刊創(chuàng)辦。

　　明確崗位職責（二）

　　崗位職責指一個崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當承擔的責任范圍。崗位，是組織為完成某項任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級內(nèi)容組成。職責，是職務(wù)與責任的統(tǒng)一，由授權(quán)范圍和相應(yīng)的責任兩部分組成。

一、作用意義

1、可以最大限度地實現(xiàn)勞動用工的科學(xué)配置；

2、有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象；

3、提高內(nèi)部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才；

4、是組織考核的依據(jù)；

5、提高工作效率和工作質(zhì)量；

6、規(guī)范操作行為；

7、減少違章行為和違章事故的發(fā)生。

二、確定職責

1、根據(jù)工作任務(wù)的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量；

2、根據(jù)崗位工種確定崗位職務(wù)范圍；

3、根據(jù)工種性質(zhì)確定崗位使用的設(shè)備、工具、工作質(zhì)量和效率；

4、明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格；

5、確定各個崗位之間的相互關(guān)系；

6、根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實現(xiàn)崗位的目標的責任。

三、制定原則

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　　首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發(fā)自內(nèi)心自覺自愿的產(chǎn)生，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ鞯膭恿?，而要推動此崗位員工參與設(shè)定崗位目標，并努力激勵他實現(xiàn)這個目標。因此此崗位的目標設(shè)定、準備實施、實施后的評定工作都必須由此崗位員工承擔，讓崗位員工認識到這個崗位中所發(fā)生的任何問題，并由自己著手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用，他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老板做的，這個崗位是他個人展現(xiàn)能力和人生價值的舞臺。在這個崗位上各階段工作的執(zhí)行，應(yīng)該由崗位上的員工主動發(fā)揮創(chuàng)造力，靠他自己的自我努力和自我協(xié)調(diào)的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現(xiàn)最大化。因此，企業(yè)應(yīng)激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執(zhí)行的本職工作外，也應(yīng)主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。

　　其次，企業(yè)在制定崗位職責時，要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內(nèi)容，以便發(fā)揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內(nèi)容，可以促使一個多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。

　　第三，在企業(yè)人力資源許可情況下，可在有些崗位職責里設(shè)定針對在固定期間內(nèi)出色完成既定任務(wù)之后，可以獲得轉(zhuǎn)換到其他崗位的工作的權(quán)利。通過工作崗位轉(zhuǎn)換，豐富了企業(yè)員工整體的知識領(lǐng)域和操作技能，同時也營造企業(yè)各崗位員工之間和-諧融洽的企業(yè)文化氛圍。

　　明確崗位職責（三）

（一）保持中心日常工作有序運轉(zhuǎn)。

一是及時處理公文，及時處理來電、來函、通知，確保政令暢通；二是認真做好各類會務(wù)工作；三是做好各類事務(wù)性工作。

（二）及時完成各類文字工作

一是結(jié)合院前急救工作特點，依據(jù)上級要求，擬定中心工作計劃，做到目標明確，結(jié)構(gòu)合理，針對性強；二是綜合中心各類情況，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖和辦公會決議，組織制發(fā)公文；三是協(xié)調(diào)中心各科室工作，了解各方面信息，分析處理后上報領(lǐng)導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；當好領(lǐng)導(dǎo)助手，及時起草領(lǐng)導(dǎo)講話上報材料等。

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（三）加強新聞宣傳工作，提升“120”良好形象。

一是大力宣傳衛(wèi)生工作（尤其是急救工作）的法律、法規(guī)和政策方針；二是積極報道急救中心在改革發(fā)展的思路和措施；三是大力宣傳職工在急救工作中涌現(xiàn)的好人好事。20XX年里，中心在市級以上媒體的宣傳報道共計103篇，大大提升了“120”的良好形象。

（四）強化措施，做到安全生產(chǎn)的事故。

　　辦公室作為中心安全工作的職能部門，及時制定安全工作計劃，加強安全教育，落實各項安全措施，加大督查力度，及時整改隱患，實現(xiàn)了一切事故為零的目標。

（五）存在問題：

　　辦公室人員的自身建設(shè)有待進一步加強。中心辦公室缺乏專業(yè)的，有一定文字功底的人員，因而文字質(zhì)量不高。

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崗位職責不明確怎么寫共5

　　明確崗位職責，是企業(yè)有序運行的保障

　　一個國家、一個政府乃至一個企業(yè)要想平穩(wěn)運行、有效運轉(zhuǎn)，最大程度的避免因人廢事或者因事廢人，就要明確其相關(guān)的崗位職責，這樣才會將“美差”搶破頭、“苦缺兒”沒人管的現(xiàn)象最小化。根據(jù)崗位職責選拔合適人選才能做到有的放矢，努力實現(xiàn)“人盡其才、物盡其用”，崗位出現(xiàn)空缺時才會杜絕狗尾續(xù)貂的情況出現(xiàn)；崗位輪換或者因為離職等原因需要交接工作時，先交接崗位說明書，接手人員依此逐項交接，才不會出現(xiàn)漏項等問題。

　　要明確崗位職責，先要明晰“崗位職責”的含義：崗位是組織為完成某項任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級內(nèi)容組成；職責是職務(wù)與責任的統(tǒng)一。由授權(quán)范圍和相應(yīng)的責任兩部分組成。

　　以企業(yè)為例，如何才能確立崗位及職責呢？大多數(shù)人會認為崗位職責的確定是人力資源部的事情，因為各層級的“崗位職責說明書”一般都是由人資部門起草、制定和發(fā)放的，使用部門和人員都是照章辦事，“職責說明書”上怎么寫的大家怎么執(zhí)行罷了，其實這是錯誤的觀點。

　　誠然，人資部門作為“崗位職責說明書”的制定和歸口管理單位是毋庸置疑的，但想把“起草者”的工作做好確是心有余而力不足，因為人資（企管）部門雖然一般會起到企業(yè)整體運行的監(jiān)督、協(xié)調(diào)作用，或許相對于各職能部門對整體流程要掌握的更多一些，但對于各職能部門的業(yè)務(wù)細節(jié)卻了解的不如該部門負責人和相關(guān)工作人員更清楚，其所謂“駿馬能歷險，力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”也。讓人資部門界定部門職責或許還可以，但要想細化每個部門及其內(nèi)部的崗位職責要么閉門造車、要么無從下手。

　　難道明確崗位職責的工作就不做了嗎？

　　不是的，方法很簡單，我認為以我公司為例，只要做好以下幾件事情就OK了。

一、首先要以各職能部門為單位，徹底摸清本部門的工作內(nèi)容和勞動強度。由部門負責人組織現(xiàn)有下轄工作人員，對個人.

　　的全部工作內(nèi)容進行羅列，不怕繁瑣、越細越好。然后由部門負責人對各下屬的工作內(nèi)容重新進行梳理，對責輕事少的崗位進行合并、對事冗苦繁的工作進行分解，根據(jù)工作任務(wù)的需要重新確立工作崗位的名稱及用人數(shù)量。根據(jù)技術(shù)含量、工作強度、崗位環(huán)境等內(nèi)容制定績效等級作為二次分配的依據(jù)，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，真正起到“能者上、平者讓、庸者下”的作用。

二、然后再根據(jù)崗位工種確定崗位職務(wù)范圍，按照工作性質(zhì)確立工作資源和工作環(huán)境，如設(shè)備、工具、工作質(zhì)量和效率，這主要是指各事業(yè)部的車間操作人員崗位職責。

　　明確操作人員的崗位職責，是我們公司一直想做而未做的事情，因為在我們的主觀意識上這太難了，因為所涉及到的人太多了，其實車間管理人員只要熟悉自己的車間工藝流程和工種就很容易做到。

1、車間管理人員要對本車間的工藝流程、設(shè)備和工種進行排查，明確到底涉及多少工種。

2、徹底了解每個工種或每種設(shè)備的操作人員從上班起一共有多少工作內(nèi)容需要做。

　　以設(shè)備最多的機加工車間為例，從上班需要佩戴的防護用具和保養(yǎng)設(shè)備開始，需要檢查哪些項目、其使用的設(shè)備需要給多少個注油孔注油、設(shè)備使用前需要熱車多長時間、待加工件要放在什么位置、加工過程中需要注意什么、待檢件應(yīng)如何放置等內(nèi)容要完全列清。

　　機加工車間不外乎車、銑、鉆、刨幾個主要工種，按設(shè)備明細分，車床也就是立車、臥車，主要的立車不外乎5米、米、16、125等；臥車為140、30、50等……以此類推，需要做的崗位說明書大概有30余份，雖然比較麻煩，但是每個新員工上崗前都可以根據(jù)崗位說明書進行學(xué)習(xí)，目的更明確，也便于規(guī)范作業(yè)。

3、在制定崗位說明書時，要明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格。明確崗位環(huán)境就是要對安全和職業(yè)危害因素進行識別，將防護和提高安全防護意識培訓(xùn)放到前期來做，未雨綢繆；確定崗位任職資格就是要將人為因素降到最低，有制度可依。

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4、確定各個崗位之間的相互關(guān)系，理順隸屬關(guān)系、對重疊的工作界定明確，做到事事有人管、避免出現(xiàn)空白。

5、根據(jù)崗位性質(zhì)要明確實現(xiàn)崗位目標的責任。崗位目標是對公司整體目標的分解，崗位目標是否實現(xiàn)直接影響到公司整體目標是否按計劃順利進行，因此明確實現(xiàn)崗位目標的責任是制定崗位職責的目的。

　　把部門人員的崗位職責明確了，部門的崗位職責就基本成形。人資部門再依據(jù)公司的整體工作流程和年度經(jīng)營目標對各職能部門、各事業(yè)部的職責進行補充完善，對重疊的工作職能進行分割和界定，這樣制定出來的“崗位職責說明書”才不空洞，與實際運行才不會出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

　　制定崗位職責的方法找到了，如何確定制定崗位職責的原則呢？

一、要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，要促使他自覺自愿的產(chǎn)生主動工作的動力。努力推動員工參與崗位目標的設(shè)定，并努力激勵他實現(xiàn)這個目標。員工必須在本職崗位的工作中主動發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現(xiàn)最大化。因此，企業(yè)應(yīng)激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執(zhí)行的本職工作外，也應(yīng)主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。

二、在制定崗位職責時,要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內(nèi)容，以便發(fā)揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內(nèi)容，可以促使一個多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。

　　三，在企業(yè)人力資源許可情況下,可在有些崗位職責里設(shè)定針對在固定期間內(nèi)出色完成既定任務(wù)之后，可以獲得轉(zhuǎn)換到其他崗位的工作的權(quán)利。通過工作崗位轉(zhuǎn)換，豐富了企業(yè)員工整體的知識領(lǐng)域和操作技能，同時也營造企業(yè)各崗位員工之間和諧融洽的企業(yè)文化氛圍。

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　　如何充分理解崗位職責的內(nèi)涵，把握好對自己的定位呢？

　　任何崗位職責都是一個責任、權(quán)力與義務(wù)的綜合體，有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔多大的責任，有多大的權(quán)力和責任應(yīng)該盡多大的義務(wù)，任何割裂開來的做法都會發(fā)生問題。不明確自己的崗位職責，就不知道自己的定位，就不知道應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度。因此，我們不能簡單的把“我是干什么活的”作為對崗位職責的理解，需要充分認識自己崗位職責的內(nèi)涵，以便把握好自己的定位。

　　在深刻理解崗位職責內(nèi)涵，把握好自己的定位的基礎(chǔ)上。對公司員工來說，明確了應(yīng)該干什么、應(yīng)該怎么干、應(yīng)該干到什么標準，就有可能主動去做好一些與崗位職責有關(guān)的事情，員工就有了明確的目標和義務(wù)。對企業(yè)來說，企業(yè)也有了績效考核的依據(jù)，也明確了應(yīng)該為員工所做的工作所支付的工資、福利、以及提供給員工的勞動保護、培訓(xùn)教育條件等。企業(yè)依靠員工的智力和體力實現(xiàn)發(fā)展目標，員工依靠企業(yè)得到的物質(zhì)報酬和自身發(fā)展。企業(yè)和員工在崗位職責的責權(quán)利統(tǒng)一過程中實現(xiàn)雙贏。

　　需要注意的是，人們還就是往往把崗位職責中的責權(quán)利割裂開來。在一般情況下，有的人往往重視了權(quán)與利而忽視了責，這樣就容易有活讓人家干，甚至自己的活也讓人家干，自己當球類健將，當裁判，當管人的人，既不盡職又不擔責，那么這種管理的方式就成了“踩別人的腳后跟”的方式，管理的結(jié)果是導(dǎo)致人心渙散、管理混亂。

　　科學(xué)發(fā)展，和諧建設(shè)，有必要重新認識自己的定位，深化崗位職責的內(nèi)涵。

　　一份完整的崗位職責說明書該包括什么內(nèi)容呢？

　　確定員工責任需要有明確的崗位職責規(guī)定。崗位職責說明書并不是要面面俱到，而是對崗位職責進行合理有效的分工，促使有關(guān)人員明確自己的崗位職責，認真履行崗位職責，出色完成崗位職責任務(wù)。一份完整的崗位職責應(yīng)該包括如下內(nèi)容：

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1、部門名稱： 2、直接上級： 3、部門性質(zhì)： 4、工作權(quán)限： 5、業(yè)務(wù)職能： 6、主要職責：

　　切實做好崗位職責的制定工作，可最大限制的實現(xiàn)勞動用工的科學(xué)配置，有效防止因職能重疊而導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象，提高內(nèi)部競爭力、更好的發(fā)現(xiàn)和使用人才，為績效評價提供客觀依據(jù)，規(guī)范作業(yè)行為，減少違章行為和違章事故的發(fā)生。

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