下面是范文網(wǎng)小編整理的崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別共6篇(kpi和指標(biāo)的區(qū)別)，供大家賞析。

崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別共1

　　文章標(biāo)題：物業(yè)總經(jīng)理崗位KPI指標(biāo)（表單樣式）

××××物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理崗位KPI指標(biāo)KPI期間：2005年8月～12月類別序次KPI指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重管理指標(biāo)18～12月份，不

　　發(fā)生任何重大安全責(zé)任事故。不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的員工死亡事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的公司重要財(cái)產(chǎn)報(bào)廢、損毀事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的火災(zāi)事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的水浸事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的惡性治安事件；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的業(yè)主／使用人重傷、死亡事件。302確保“物業(yè)設(shè)施設(shè)備的使用完好率、員工上崗培訓(xùn)合格率、員工對(duì)企業(yè)的滿意率”三大計(jì)劃（管理）指標(biāo)的完成。所轄物業(yè)設(shè)施設(shè)備的使用完好率達(dá)98以上；員工上崗培訓(xùn)合格率100；員工對(duì)企業(yè)的滿意率達(dá)85以上。3標(biāo)準(zhǔn)化管理以及企業(yè)的現(xiàn)代化管理。導(dǎo)入新思維、新觀念，建立健全標(biāo)準(zhǔn)化管理，推動(dòng)企業(yè)的現(xiàn)代化管理進(jìn)程。4××大廈物業(yè)管理（服務(wù)）“創(chuàng)優(yōu)”計(jì)劃。除無法進(jìn)行重大改造的硬件設(shè)施（條件）外，××大廈物業(yè)管理（服務(wù)）各項(xiàng)指標(biāo)力爭(zhēng)在2005年12月31日前達(dá)到《××市物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)》中“市優(yōu)”大廈的各項(xiàng)管理指標(biāo)。服務(wù)指標(biāo)5住戶對(duì)管理服務(wù)工作的滿意率。住戶對(duì)管理服務(wù)工作的滿意率達(dá)95以上。20效益指標(biāo)6××大廈物業(yè)服務(wù)牟收入×××萬元其中住宅樓定額×××萬元；完成利潤(rùn)定額指標(biāo)(亦同時(shí)完成收入指標(biāo)),按工資性費(fèi)用定額內(nèi)的獎(jiǎng)金額發(fā)放2005年度獎(jiǎng)金；超額完成年度利潤(rùn)指標(biāo),按超額部分的50提成作為公司獎(jiǎng)勵(lì)；如未完成年度利潤(rùn)指標(biāo)，按未完成部分的50計(jì)扣公司獎(jiǎng)金.507工資費(fèi)用控制指標(biāo)××萬元。按年度勞動(dòng)力計(jì)劃控制員工人數(shù)，并層層把控工資性費(fèi)用支出，確保工資費(fèi)用控制指標(biāo)不突破原定計(jì)劃。編制：趙培敏

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崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別共2

　　ERP系統(tǒng)中KPI指標(biāo)的建立與管理

　　ERP系統(tǒng)的KPI應(yīng)用現(xiàn)況

“重建設(shè)、輕評(píng)估”是很多實(shí)施ERP系統(tǒng)應(yīng)用企業(yè)遇到的問題，如今的企業(yè)管理人員已開始關(guān)注科學(xué)有效評(píng)估ERP應(yīng)用效益的標(biāo)準(zhǔn)，但怎樣判斷ERP系統(tǒng)成敗是一個(gè)挑戰(zhàn)性的課題，不同人員、不同視角的結(jié)果迥然。

　　ERP咨詢顧問會(huì)說：“顧問順利撤離項(xiàng)目、項(xiàng)目全額收款、客戶滿意度較高??”企業(yè)IT人員會(huì)說：“系統(tǒng)終于上線了、項(xiàng)目沒有延期、業(yè)務(wù)部門投訴較少??”

　　企業(yè)管理人員會(huì)說：“公司導(dǎo)入了國(guó)際先進(jìn)的ERP理念、系統(tǒng)已在業(yè)務(wù)部門順利使用、項(xiàng)目按預(yù)算執(zhí)行??”

　　這樣對(duì)ERP系統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)，在項(xiàng)目上、在客戶方、在咨詢業(yè)已聽過很多次了，但評(píng)述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客觀、公正的分析ERP利弊定量指標(biāo)不多。

　　ERP咨詢顧問在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常會(huì)說服客戶實(shí)行管理的數(shù)據(jù)化，但真正對(duì)于ERP項(xiàng)目、ERP系統(tǒng)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)卻不多;企業(yè)方的項(xiàng)目總結(jié)、項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，也苦于沒有關(guān)鍵指標(biāo)來衡量，只能以文檔簽字、業(yè)務(wù)人員訪談等方式來確認(rèn)。企業(yè)方、咨詢方為什么沒有用數(shù)據(jù)來說話?為什么沒有把一些ERP的關(guān)鍵信息進(jìn)行分析、追溯?難道國(guó)人中庸的管理模式，只能以定性的表述來衡量一個(gè)科學(xué)規(guī)范的ERP項(xiàng)目得失。從各行業(yè)的ERP項(xiàng)目歷程來看，很多顧問、企業(yè)方也曾尋求過一些指標(biāo)，但是從那些方面取數(shù)據(jù)，怎么樣取數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)展示后對(duì)公司、對(duì)項(xiàng)目、對(duì)個(gè)人是否有利等因素，阻礙了數(shù)據(jù)順利、正確、客觀的收集，取而代之的則是一些不確定的、概念化的、空泛的論述，對(duì)ERP的成敗評(píng)判一直是“云遮霧罩 ”不露真容。ERP評(píng)價(jià)體系的建立

　　筆者在一些ERP項(xiàng)目上也曾見過指標(biāo)類的數(shù)據(jù)，例收集了多少條ITEM、定義了多少供應(yīng)商、增加了多少用戶、培訓(xùn)了多少人次、開發(fā)了多少報(bào)表等簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)羅列，但從企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和ERP系統(tǒng)的功能來看，ERP項(xiàng)目所涵蓋的內(nèi)容絕對(duì)不止這些簡(jiǎn)要的數(shù)據(jù)，也不能用上述的數(shù)據(jù)來簡(jiǎn)單分析，企業(yè)方、顧問方通常將面對(duì)著怎么建立ERP評(píng)價(jià)體系的困惑。

1.指標(biāo)建立原則

　　對(duì)于ERP評(píng)價(jià)體系業(yè)界已建立了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，例《Oliver Wight ABCD檢測(cè)表》、《中國(guó)企業(yè)信息化指標(biāo)體系》、《制造業(yè)信息化工程 2003年度應(yīng)用軟件產(chǎn)品測(cè)評(píng)規(guī)范》等，這些標(biāo)準(zhǔn)在ERP項(xiàng)目的管理原則、業(yè)務(wù)流程等方面關(guān)注較多，與行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的特性、ERP項(xiàng)目的階段性目標(biāo)等因素結(jié)合較少，下面將從三個(gè)方面來剖析建立切實(shí)可行ERP系統(tǒng)的KPI指標(biāo)體系的原則。

　　ERP系統(tǒng)的KPI指標(biāo)建立與管理

　　從管理的求真務(wù)實(shí)原則來看，真正適合企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)目標(biāo)的KPI指標(biāo)才是最合理的指標(biāo)，所以在KPI指標(biāo)建立時(shí)要求精、要切合本企業(yè)現(xiàn)況，例如庫(kù)存壓力較大的企業(yè)，關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)是庫(kù)存資金占用率、在庫(kù)資金占用降低率，計(jì)算的公式如下。

　　從管理的時(shí)效性原則來看，須在ERP應(yīng)用時(shí)間軸上設(shè)定不同時(shí)期的KPI指標(biāo)，對(duì)各類指標(biāo)設(shè)置不同的數(shù)據(jù)源和不同的分析方法，實(shí)現(xiàn)ERP 系統(tǒng)實(shí)時(shí)、同期、趨勢(shì)等指標(biāo)信息的管控。例如ERP系統(tǒng)上線階段，主要是關(guān)注數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確性;ERP系統(tǒng)應(yīng)用半年后，可以進(jìn)行同期、趨勢(shì)等信息的分析;ERP系統(tǒng)應(yīng)用兩三年之后，可以進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，把一些隱性的效益、問題收集歸類。

　　從管理的層次性原則來看，需對(duì)企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)、核心流程的針對(duì)性指標(biāo)的建立，例計(jì)劃管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系等的不同管理層面，基層業(yè)務(wù)管理人員、中層管理人員、高層管理人員的不同管理層次，集團(tuán)化、多工廠、多部門的不同管理渠道，通過縱橫交錯(cuò)的KPI體系建立，從多視角、多節(jié)點(diǎn)的進(jìn)行比較分析，確保各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)合理性。

　　在指標(biāo)建立需考慮因素很多，為保證ERP系統(tǒng)的KPI指標(biāo)建立后的可行性，經(jīng)對(duì)KPI項(xiàng)目成功案例比較分析后，從ERP系統(tǒng)角度和從戰(zhàn)略實(shí)施層面的指標(biāo)建立原則是：總體規(guī)劃、分步實(shí)施，建立時(shí)從基礎(chǔ)或某些核心點(diǎn)開始逐步展開，執(zhí)行時(shí)要一個(gè)指標(biāo)、一類指標(biāo)分步驟、分階段的實(shí)施。

2.指標(biāo)體系建立過程

　　在企業(yè)中談到ERP系統(tǒng)的KPI體系建立的問題時(shí)，很多企業(yè)管理人員的第一反映就是“IT部門的事”，這個(gè)思維慣性是ERP系統(tǒng)KPI體系建立過程的最大阻力。

　　企業(yè)的KPI體系建立很多是以管理咨詢項(xiàng)目來推進(jìn)，當(dāng)KPI指標(biāo)與ERP系統(tǒng)集成時(shí)，KPI體系建立的最佳組織模式：業(yè)務(wù)部門+ERP 咨詢顧問+IT部門，以矩陣式的項(xiàng)目組織形式，從業(yè)務(wù)管理流程控制著手，以IT系統(tǒng)平臺(tái)搭建和信息系統(tǒng)分析來實(shí)現(xiàn)，將企業(yè)管理與ERP系統(tǒng)無縫集成。

　　KPI項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)確認(rèn)后，在遵循指標(biāo)的建立原則下，根據(jù)企業(yè)管理目標(biāo)和管理需求，需制定合理的項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃，KPI體系建立過程一般分為三個(gè)階段：建立、執(zhí)行、修訂。

·在項(xiàng)目實(shí)施前，設(shè)定幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)，用來確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)和范圍，并驗(yàn)證項(xiàng)目的關(guān)鍵實(shí)施成效;·在項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)系統(tǒng)與解決方案來設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)，驗(yàn)證方案的可行性、系統(tǒng)的完整性、項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量;

·在項(xiàng)目結(jié)束后，設(shè)計(jì)長(zhǎng)期應(yīng)用維護(hù)過程的關(guān)鍵指標(biāo)，驗(yàn)證長(zhǎng)期、隱性的成效。

　　KPI指標(biāo)體系在執(zhí)行過程中，須指定專職部門或人員負(fù)責(zé)監(jiān)控動(dòng)態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)KPI指標(biāo)信息進(jìn)行檢討，以ERP系統(tǒng)為平臺(tái)、KPI指標(biāo)為標(biāo)桿，通過KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)分析與利用，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率與規(guī)范性，并推進(jìn)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的深度與廣度。

　　在企業(yè)的KPI指標(biāo)應(yīng)用過程中，需注意驗(yàn)證KPI數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、合理性、完整性，監(jiān)督KPI指標(biāo)管理部門的工作質(zhì)量與效率，并根據(jù)KPI應(yīng)用的效果，須對(duì)相關(guān)KPI指標(biāo)進(jìn)行修訂與完善，以保證指標(biāo)的合理性、可行性，確保KPI體系與企業(yè)管理和發(fā)展的目標(biāo)同步。

指標(biāo)發(fā)布控制

　　KPI指標(biāo)的信息發(fā)布渠道是否通暢?發(fā)布的信息是否得到真正利用?是決定KPI體系能否成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素之一。

　　在KPI指標(biāo)體系應(yīng)用過程中，首先應(yīng)建立相關(guān)的KPI信息的收集、發(fā)布等管理流程和制度，作為KPI體系成功應(yīng)用的有力制度保障，其次要保證KPI指標(biāo)信息發(fā)布的準(zhǔn)確性、完整性、及時(shí)性，通過KPI系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)信息，最后對(duì)KPI信息查詢權(quán)限和信息的安全性要嚴(yán)格控制。

　　KPI與BI的集成

　　在一些企業(yè)的KPI項(xiàng)目成功實(shí)施并執(zhí)行一段時(shí)間后，KPI指標(biāo)慢慢開始失去了管理效應(yīng)，是因?yàn)镵PI指標(biāo)與企業(yè)不符?還是KPI指標(biāo)的生命周期太短?從KPI的設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)性角度來看，應(yīng)該不是上述的這些原因，KPI指標(biāo)建立時(shí)已充分討論確認(rèn)，而且已在企業(yè)成功運(yùn)用。問題的核心應(yīng)該不是指標(biāo)本身，而是指標(biāo)的信息收集、發(fā)布流程、反饋渠道等問題，KPI指標(biāo)只是一組數(shù)據(jù)的展現(xiàn)，但數(shù)據(jù)怎樣提交到管理人員?異常信息怎么及時(shí)反饋與應(yīng)對(duì)?誰來負(fù)責(zé)這些信息的管理與控制?怎樣利用KPI指標(biāo)的標(biāo)桿作用?這些關(guān)鍵問題一直是影響著KPI指標(biāo)能否長(zhǎng)期使用。以往的“秋后算賬”事后管理方法，已無法適應(yīng)當(dāng)今的企業(yè)管理需求，現(xiàn)代企業(yè)必須實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的對(duì)KPI指標(biāo)信息進(jìn)行發(fā)布與管理。

　　上述KPI管理需求與ERP系統(tǒng)中BI建設(shè)拓展方向不謀而合，通過ERP系統(tǒng)與KPI體系整合，將KPI信息在BI系統(tǒng)進(jìn)行管理與發(fā)布，在BI系統(tǒng)平臺(tái)通過WEB化、圖表化的展示KPI數(shù)據(jù)，并對(duì)異常、關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行自動(dòng)歸類與分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全程實(shí)時(shí)管理。

　　目前部分企業(yè)在實(shí)施BI項(xiàng)目時(shí)，怎么設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)?展示什么樣的數(shù)據(jù)?也是BI項(xiàng)目實(shí)施成敗關(guān)鍵，從系統(tǒng)集成和管理自動(dòng)化角度來看，ERP系統(tǒng)所建立的KPI指標(biāo)體系，可以借助BI的系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行推廣應(yīng)用，以發(fā)揮BI系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性、便捷性、智能性，保證KPI項(xiàng)目與BI項(xiàng)目的共贏，提高企業(yè)IT建設(shè)的投資回報(bào)率，提升企業(yè)信息化建設(shè)的完整性，實(shí)現(xiàn)管理與IT系統(tǒng)的集約化、智能化。

崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別共3

　　MBO、KPI與BSC的聯(lián)系和區(qū)別

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷深化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也成為獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。一個(gè)企業(yè)要想獲得相對(duì)其對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)造出比其對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)，或者這些產(chǎn)品或服務(wù)以更低的成本被提供，也就是區(qū)分度要高、成本要低。越來越多的研究表明，人力資源管理的水平對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得有強(qiáng)烈的影響。

　　人力資源能夠提升企業(yè)價(jià)值，它是一種能夠通過增加投入而提高產(chǎn)出的資源，人力資源管理也成為了一項(xiàng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略的落地，是要借助于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)來具體實(shí)施的，在這一整體的人力資源管理過程中，績(jī)效管理就承擔(dān)著具體的落地任務(wù)。

　　績(jī)效管理是指為了達(dá)成企業(yè)或組織的目標(biāo)，依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，通過持續(xù)開放的雙向互動(dòng)的溝通過程，來提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的潛能，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，從而使組織不斷獲得成功的管理方法?？?jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)崗位，而崗位職責(zé)最終由員工來實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就因此而獲得。績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，績(jī)效管理做得好，才能不斷提高和激勵(lì)員工，從而不斷提高公司績(jī)效，推進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展?？?jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

　　而在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中，績(jī)效評(píng)價(jià)又是其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如何恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)成功開展乃至企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的意義?？?jī)效評(píng)價(jià)的方法很多，而目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡作為三種新興的績(jī)效考核方法，自其產(chǎn)生以來就受到了企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。

一、目標(biāo)管理

　　目標(biāo)管理（Management By Objectives,簡(jiǎn)稱MBO）是美國(guó)著名管理大師彼得?德魯克于1954年提出來的，最初的提法叫做“目標(biāo)與自我控制管理”。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果組織中的每個(gè)人都能向著一個(gè)方向努力，他們的力量就可以很好地整合在一起，不會(huì)存在隔閡、摩擦和浪費(fèi)，這樣組織將會(huì)更有效率，也會(huì)更加成功。而目標(biāo)管理通過目標(biāo)的溝通、分解和鏈接，能夠使大家在對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，匯集組織中每個(gè)人的力量，向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效的分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者依據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳，到目前為止，目標(biāo)管理已成為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，可以說，有企業(yè)存在的地方，就有目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是結(jié)果取向的績(jī)效評(píng)估方法，其基本思想在于一個(gè)組織必須建立大的目標(biāo)，以作為組織的方向，為達(dá)成大的目標(biāo)，組織中的管理者必須設(shè)定基本單位的個(gè)別目標(biāo)，而各項(xiàng)個(gè)別目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并得以發(fā)揮整體的組織績(jī)效。

　　目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：1.績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?？?jī)效目標(biāo)是的設(shè)定，是目標(biāo)管理程序的第一步，實(shí)際上是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確上下級(jí)各個(gè)層次所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，建立績(jī)效目標(biāo)體系，包括組織層次的績(jī)效目標(biāo)、部門層次績(jī)效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)以及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定，要遵循SMART原則，即：Specific：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該是具體明確的。績(jī)效目標(biāo)是被期望的具體結(jié)果，而不是意圖或希望，目標(biāo)應(yīng)該用容易理解的語言準(zhǔn)確地描述出來；Measurable：即目標(biāo)應(yīng)該可以根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量度和證實(shí)，只要有可能，就應(yīng)該予以量化。目標(biāo)應(yīng)可衡量，也需要被衡量；Achievable：即目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性，但也應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)是在過去工作基礎(chǔ)上的進(jìn)步和提高，具有一定的難度，但也必須是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，而不應(yīng)該是沒有達(dá)成的可能性的；Result- oriented：即目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的；Time-based：即所設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成，必須有一定的時(shí)間限定。2.績(jī)效指導(dǎo)。在機(jī)械廠目標(biāo)確定以后，管理者就應(yīng)該放手讓下屬根據(jù)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度獨(dú)立自主地開展工作，提供工作所需要的資源、支持和幫助，并根據(jù)預(yù)先安排對(duì)工作進(jìn)度情況進(jìn)行跟蹤，對(duì)關(guān)鍵步驟加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以?？?jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。3.績(jī)效檢查。即管理者根據(jù)確定的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的日期、評(píng)價(jià)維度、要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，檢查下屬在多大程度上完成了預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，并根據(jù)檢查情況實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰，并分析評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況背后的原因，包括工作成功的經(jīng)驗(yàn)和工作不利的原因分析，為將來改進(jìn)工作提供依據(jù)。4.制定新的目標(biāo)，實(shí)施新的目標(biāo)管理循環(huán)。

　　持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績(jī)效提升

1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

2.績(jī)效指導(dǎo)

3.績(jī)效檢查

4.設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)

?明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)

?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)

?上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)

?確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度

?確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度

?上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)

?發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生的原因

?上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)

?制定解決辦法和矯正方案

?為目標(biāo)修正提供反饋信息

?根據(jù)組織戰(zhàn)略及時(shí)評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)

?為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)

?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)

　　圖1：目標(biāo)管理法的實(shí)施程序

　　目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用，作為一種績(jī)效評(píng)估工具，它的有效性得到了廣泛的認(rèn)可。它使各級(jí)部門及員工知道他們要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時(shí)間和精力投入到最大程度地投入到實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去；同時(shí)，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，它將個(gè)人利益合組織利益緊密聯(lián)系起來，有助于啟發(fā)員工的自覺性，調(diào)動(dòng)員工是主動(dòng)心、積極性和創(chuàng)造性；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)在設(shè)定目標(biāo)的過程中要注重上下級(jí)之間的溝通、協(xié)商，因此也有助于促進(jìn)組織內(nèi)部的意見交流和相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。當(dāng)然，目標(biāo)管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織的不確定性越來越大，這就使得組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；同時(shí)，由于環(huán)境的變化，也可能會(huì)導(dǎo)致組織當(dāng)初所設(shè)定的目標(biāo)變得不和時(shí)宜；其次，目標(biāo)管理只考慮結(jié)果，而不注重過程，對(duì)于很多工作來說，難以完全用工作產(chǎn)出結(jié)果來衡量；忽視過程、只重結(jié)果可能會(huì)縱容為達(dá)到目標(biāo)而不擇手段的行為，損害組織形象。再次，目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年度加以測(cè)量的目標(biāo)，這可能會(huì)導(dǎo)致組織了達(dá)成短期目標(biāo)而忽略甚至犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator,簡(jiǎn)稱KPI），20C50年代，通用電氣公司實(shí)施了一組平衡的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。1961年的研究表明，許多組織受到了一個(gè)普遍問題的困擾：缺少管理信息，隨后，1979年的一項(xiàng)研究描述了改進(jìn)管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個(gè)被稱為CSF(關(guān)鍵成功因素)的新概念。對(duì)企業(yè)來說，如果結(jié)果令人滿意，那么關(guān)鍵成功因素就是能夠確保組織成功實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效的為數(shù)不多的幾個(gè)因素。企業(yè)要想發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。因此，關(guān)鍵成功因素是指應(yīng)該得到管理層的支持的密切關(guān)注的活動(dòng)領(lǐng)域。這些關(guān)鍵成功因素經(jīng)過不斷的發(fā)展和提煉，稱為一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　　建立企業(yè)或組織的KPI體系，通常必須經(jīng)過以下程序：首先，企業(yè)或組織的高級(jí)管理層必須充分了解本企業(yè)或組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行情況，由企業(yè)的高級(jí)管理層和專家一起，找出企業(yè)的價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，并找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而建立企業(yè)級(jí)的KPI；在確立了企業(yè)級(jí)KPI以后，在專家的指導(dǎo)下，各部門的主管對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解出各部門級(jí)的KPI；然后各部門的主管和管理人員一起將部門級(jí)的KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及具體崗位（即個(gè)人）的績(jī)效衡量指標(biāo)。各級(jí)KPI的建立，同樣也應(yīng)當(dāng)遵循SMART原則，通常可采取以下步驟：①，詳細(xì)描述部門和崗位的工作職責(zé)，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門設(shè)置情況和部門間工作的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，確定每一部門的工作職責(zé)；②，提取工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)指各部門和各崗位的工作中所包含的重要職責(zé)，由管理者和被管理者通過商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)。 ③，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)工作要項(xiàng)就是一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。④，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，即確定不同方面的績(jī)效指標(biāo)在總體績(jī)效中所占的比重。⑤，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了每一部門或崗位對(duì)組織目標(biāo)由增值作用的產(chǎn)出。指標(biāo)規(guī)定了從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，而標(biāo)準(zhǔn)則表明了在各個(gè)指標(biāo)是分別應(yīng)達(dá)到什么樣的水平，指標(biāo)解決“評(píng)價(jià)什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)則解決被考評(píng)者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。

　　在企業(yè)中建立KPI體系，是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)理念的一種創(chuàng)新，通過KPI體系的設(shè)計(jì)，可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到各個(gè)企業(yè)部門和個(gè)人，使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間始終保持一致，從而齊心協(xié)力為共同目標(biāo)努力，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；KPI體系不僅成為員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮著戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，能通過績(jī)效管理過程有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，KPI體系的建立，能為價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系提供客觀、公正的數(shù)據(jù)，可最大限度地規(guī)避各級(jí)主管因認(rèn)為原因造成價(jià)值評(píng)價(jià)的差異，保證員工對(duì)立足于KPI而建立的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的認(rèn)同，從而激勵(lì)和約束員工的行為。再次，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效溝通的基石。

　　雖然，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是有很多的優(yōu)越性，但是，它也存在著一些不足和缺陷，主要表現(xiàn)在：首先，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法針對(duì)每一項(xiàng)對(duì)戰(zhàn)略有重要意義的工作產(chǎn)出提取相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)體系過于龐雜。在當(dāng)今多變的社會(huì)環(huán)境下，戰(zhàn)略也跟著改變，而這種應(yīng)變性很差的指標(biāo)體系很難跟上戰(zhàn)略的變化，從而給組織的發(fā)展帶來不利影響。其次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法沒有明確指標(biāo)的設(shè)置如何具體從各個(gè)方位全面、公正地平衡被考評(píng)者長(zhǎng)期和短期的工作績(jī)效，并且各個(gè)指標(biāo)是獨(dú)立的，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓組織成員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面還沒有取得突破。再次，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果并不總是很清晰。對(duì)許多團(tuán)隊(duì)來說，績(jī)效的結(jié)果是什么并不清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作完成的好壞，因此，更談不上去確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在某些情況下，即使知道工作績(jī)效應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量，因?yàn)椴⒉皇撬械檬虑槎寄軌蛲ㄟ^數(shù)字來衡量的。

三、平衡計(jì)分卡

　　1986年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特?S?卡普蘭在其發(fā)表的著作《失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核體系只關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略管理工具的思考。為此，卡普蘭和當(dāng)時(shí)的美國(guó)復(fù)興方案公司總裁戴維?P?諾頓，通過對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出了具有里程碑意義的平衡計(jì)分卡模型。平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card,簡(jiǎn)稱BSC）是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)維度來衡量企業(yè)或組織的績(jī)效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實(shí)施工具。

　　平衡計(jì)分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)，每一個(gè)維度包括目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃，其基本框架如下：

　　愿景與戰(zhàn)略

　　客戶

　　目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案

　　財(cái)務(wù)維度

　　目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案

　　學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)

　　目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案

　　內(nèi)部流程

　　目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案

　　圖2：平衡計(jì)分卡的基本框架

　　財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)主要衡量的是公司的成長(zhǎng)和盈利能力，通常包括營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)、資金回報(bào)率和負(fù)債情況等；內(nèi)部流程維度主要衡量公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，以促進(jìn)成長(zhǎng)，增加盈利能力和提高客戶滿意度的能力；客戶維度主要體現(xiàn)的是公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略以及贏得客戶的價(jià)值定位，其主要指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保留率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率等。學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)維度反映了企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的情況。學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)維度的指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)，各績(jī)效維度之間并不是孤立的，而是強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)之間的因果聯(lián)系和邏輯關(guān)系。其邏輯關(guān)系可以用下圖來表示：

　　角度

　　學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)

　　內(nèi)部流程

　　客戶

　　財(cái)務(wù)

　　指標(biāo)

　　員工培訓(xùn)

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)

　　客戶滿意度

　　銷售收入增長(zhǎng)

　　圖3：BSC的邏輯關(guān)系圖

　　畢意文和孫永玲博士在總結(jié)多年平衡計(jì)分卡實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)后,對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程做了以下歸納:①,戰(zhàn)略分析,分析公司的業(yè)務(wù)狀況,包括生命周期、優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅的SWOT分析和企業(yè)價(jià)值定位分析；②，戰(zhàn)略形成，基于以上分析確定公司的愿景與戰(zhàn)略；③，目標(biāo)的確定，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)維度的找了績(jī)效目標(biāo)；④，分解目標(biāo)，即將戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)組織，分解公司目標(biāo)到低一級(jí)的 業(yè)務(wù)單位，直至個(gè)人；⑤，把平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬掛鉤，并運(yùn)用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時(shí)可以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)；⑥，鏈接平衡計(jì)分卡與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)/再造，對(duì)重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)；⑦，匯報(bào)、分析和調(diào)整，定期匯報(bào)組織績(jī)效結(jié)果，根據(jù)評(píng)估分析，對(duì)戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。

　　審視企業(yè)戰(zhàn)略

　　及競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)

　　設(shè)立

　　績(jī)效指標(biāo) 開發(fā)各級(jí)

　　平衡計(jì)分卡

　　設(shè)定各級(jí)指標(biāo)

　　的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

　　持續(xù)的循環(huán)與提高過程

　　以平衡計(jì)分卡

　　進(jìn)行績(jī)效評(píng)估

　　分析評(píng)估結(jié)果

　　修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

　　圖4：BSC的實(shí)施步驟

　　平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)等角度來設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系，消除了單一評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性，使得為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中，它可以幫組企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，并為組織的績(jī)效管理提供戰(zhàn)略框架，使組織的戰(zhàn)略落實(shí)為具體的行動(dòng)方案；同時(shí)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部與外部、企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，很好地彌補(bǔ)了目標(biāo)管理與KPI體系的不足，是對(duì)目標(biāo)管理和KPI體系的發(fā)展與完善。平衡計(jì)分卡體系強(qiáng)調(diào)持續(xù)的溝通和平衡，可以為協(xié)調(diào)組織和消除組織壁壘提供潤(rùn)滑劑和黏合劑。

　　當(dāng)然，世界上并沒有十全十美的考核工具，平衡計(jì)分卡也存在一定的缺陷和不足。首先，BSC的工作量極大,實(shí)施難度也很大。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分。其次，指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻又成為了一個(gè)新的問題。財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。再次，指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照卡普蘭的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題。平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響的評(píng)價(jià)，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂。最后，各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題。更復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。平衡計(jì)分卡沒有說明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。

四、將MBO、KPI融入BSC

1、MBO與BSC的融合。

　　MBO包括上級(jí)目標(biāo)分解、本級(jí)目標(biāo)設(shè)立、制定行動(dòng)措施、過程管理、目標(biāo)評(píng)價(jià)等工作管理過程，以及這個(gè)過程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長(zhǎng)的管理行為。在BSC中融入MBO技術(shù)，就能夠幫組應(yīng)用BSC的組織和個(gè)人達(dá)到目標(biāo)，從MBO技術(shù)來看，它要求的是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理，以及管理中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)、總結(jié)、建議等一系列工作者互動(dòng)的內(nèi)容，這正好彌補(bǔ)了BSC在這方面的不足；MBO主要針對(duì)具體目標(biāo)和工作者，在它的體系中并不關(guān)注目標(biāo)是否為一個(gè)體系。對(duì)一個(gè)組織來說，MBO的目標(biāo)系統(tǒng)性不強(qiáng)，沒有一個(gè)體系來支撐；而BSC的指標(biāo)是一個(gè)完整的體系，但其對(duì)目標(biāo)的發(fā)展關(guān)注不夠，將BSC與MBO結(jié)合在一起，就正好形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2、MBO、KPI與BSC的融合——主基二元法（PFBSC）

　　KPI體系從中戰(zhàn)略角度出發(fā)，在邏輯上和科學(xué)上找到并列舉了影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)，但它往往會(huì)忽略一些非關(guān)鍵指標(biāo)或不創(chuàng)造價(jià)值但保護(hù)價(jià)值的指標(biāo)；BSC它雖然本身就是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效發(fā)展循環(huán)，在BSC所分解出來的眾多指標(biāo)體系中，創(chuàng)造價(jià)值流程的指標(biāo)至少有十幾個(gè)，若每次以月為管理周期對(duì)這些指標(biāo)體系進(jìn)行全面精細(xì)的測(cè)評(píng)，管理成本就會(huì)較高。這就出現(xiàn)了指標(biāo)太多會(huì)提高管理成本，而這些“太多”的指標(biāo)仍不全面的難題。針對(duì)這一難題，姜定維和蔡巍融合KPI與BSC首創(chuàng)了“主基二元法”。主基二元法將績(jī)效實(shí)現(xiàn)分為兩個(gè)方面：一個(gè)是主要績(jī)效，另一個(gè)是基礎(chǔ)績(jī)效，相應(yīng)地可以制定PPI指標(biāo)（Prime Performance Indicators）和FPI（Fundamental Performance Indicators）.PPI是當(dāng)期最重要的指標(biāo)，可以隨當(dāng)期的需要而變化，由顯性業(yè)績(jī)、工作短板、臨時(shí)任務(wù)組成；FPI是除PPI外的所有績(jī)效指標(biāo)，它們按一定方式組織起來，包含了促進(jìn)成長(zhǎng)、完善流程、照顧結(jié)構(gòu)的全面要求。在PFBSC中，對(duì)于PPI，可以采用目標(biāo)管理使之更加出色，對(duì)于FPI，則可采用范圍管理，將其控制在希望的范圍內(nèi)，約束其衰退，但不組織其成長(zhǎng)。BSC建立的是發(fā)展因素之間的平衡，而FPBSC建立的是主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的平衡，它吸收了MBO、KPI與BSC的優(yōu)點(diǎn)，使它們互為補(bǔ)充，被譽(yù)為“出類拔萃”、“既出色又完美”的管理方式。

　　BSC與KPI的區(qū)別

　　首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡記分卡；KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　最近查到一些關(guān)于‘BSC與KPI的區(qū)別’的討論，感覺說的很有道理。最先看有關(guān)BSC的文章時(shí)覺得它的核心就是KPI，BSC就是站在了更高的高度上去考慮問題。要說到兩者之間的區(qū)別確實(shí)總結(jié)不出來，我覺得

　　下面的3點(diǎn)說的是很正確的：

　　區(qū)別一：BSC首先是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡的最根本目標(biāo)是戰(zhàn)略，而不是人或人的行為。即使在績(jī)效管理方面，也是從企業(yè)/組織績(jī)效（戰(zhàn)略目標(biāo)）為重，員工績(jī)效管理只是其功能的延伸。BSC應(yīng)用于員工績(jī)效管理要求企業(yè)用平衡計(jì)分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績(jī)效指標(biāo)，員工績(jī)效是組織績(jī)效的反映/側(cè)面；

　　區(qū)別二：平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的戰(zhàn)略。不是什么都要考核，或不分輕重，在信息時(shí)代

　　這一點(diǎn)很重要；

　　區(qū)別三：平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱拖胥@石、石墨和木炭一樣，雖然都是炭原子組織，卻因結(jié)構(gòu)不同，其效用與價(jià)值有著

　　天壤之別。 不少人誤將KPI設(shè)計(jì)視為核心，其實(shí)，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，KPI只是現(xiàn)象，沒有戰(zhàn)略，KPI就沒有意義；而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因戰(zhàn)略而有很大差別。以為有了KPI就解決了問題，或套用其他企業(yè)的KPI都是誤區(qū)。

　　所以說BSC會(huì)考核KPI，但KPI并不是BSC的全部。

　　BSC和KPI的關(guān)系，實(shí)際上我們可以理解為兩種戰(zhàn)略績(jī)效管理的工具，而在實(shí)際操作中沒有任何必要一定要采取哪種方法而排斥或批判另外一種方法，對(duì)待任何一個(gè)管理工具都應(yīng)當(dāng)汲取精髓,鑒于此我們才提出SWOT\\\\BCG、BSC、KPI、MBO的整合方案,BSC與KPI的方法完全可以結(jié)合在一起進(jìn)行使用。具體關(guān)系，你可以參考一下黃先生總結(jié)的RBSC架構(gòu)圖。

　　BSC和KPI的本質(zhì)區(qū)別是什么？

　　績(jī)效管理兩個(gè)發(fā)展階段：即目標(biāo)管理階段和bsc階段！

　　目標(biāo)管理和BSC可以稱為是績(jī)效管理工具，但KPI根本算不上是績(jī)效管理工具。

　　目標(biāo)管理和BSC都有系統(tǒng)的績(jī)效管理體系和思想，KPI根本沒有。任何績(jī)效管理方法最終的落腳點(diǎn)都是KPI。

　　KPI只是目標(biāo)管理和BSC各個(gè)目標(biāo)的具體體現(xiàn)。

　　KPI和BSC在績(jī)效考核中有什么區(qū)別？

　　Bsc不是績(jī)效考核的方法。 也不是個(gè)人績(jī)效管理的工具。

　　Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC。稱做平衡計(jì)分卡( 其簡(jiǎn)稱BSC)，是一種全新企業(yè)綜合測(cè)評(píng)體系,代表了國(guó)際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與交流 功能于一體。 BSC是一種把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的一種戰(zhàn)略績(jī)效工具，他主要針對(duì)的是企業(yè)的各子公司，各部門的績(jī)效管理。

　　KPI可以說是績(jī)效考核方法，不過我認(rèn)為稱為績(jī)效管理工具更好。 看個(gè)人理解，好像沒有準(zhǔn)確的說法。

　　我認(rèn)為面試單位理解的績(jī)效考核是這些

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。

3、配對(duì)比較法（Paired comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水平做出考核。

6、行為錨定等級(jí)考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。

　　管理層收購(gòu)

　　層控制的，這標(biāo)志著政府淡出粵美的，經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)真正的主人。

　　管理層收購(gòu)后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控制權(quán)稀釋、收益攤薄等問題，只是股權(quán)在兩個(gè)法人實(shí)體之間的交換，這種轉(zhuǎn)變的好處： 這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理 管理層在實(shí)質(zhì)上成為粵美的的第一大股東。兩次收購(gòu)之后，盡管從表面上看股權(quán)轉(zhuǎn)讓的結(jié)果只是股權(quán)在兩法人實(shí)體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為一個(gè)法人實(shí)體成為粵美的的第一大股東的，但美托投資實(shí)際上是由粵美的的管理層和工會(huì)控制的，所以最終管理層確立了對(duì)粵美的的所有權(quán)。粵美的管理層通過美托投資間接持有了粵美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粵美的的工會(huì)則間接持有粵美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。這時(shí)的法人股已經(jīng)從簡(jiǎn)單的為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體所控制的股份，變?yōu)榭刂圃诠芾韺尤藛T的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何享健通過美托持有了粵美的5．5％的股權(quán)(25％×22．19％)，持股2690萬股，按照2001年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價(jià)的算術(shù)平均值(13．02元)來計(jì)，市值達(dá)到3．5億余元。雖然目前我國(guó)的法人股不允許上市流通，但同股同權(quán)、同股同利必然是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。

　　降低了信息不對(duì)稱的程度，減少了代理成本。管理層收購(gòu)實(shí)現(xiàn)以后，以何享健為代表的粵美的管理層具有了雙重角色：從性質(zhì)上來說變?cè)瓉淼拇砣藶楝F(xiàn)在的委托人，但同時(shí)他們又在充分了解企業(yè)內(nèi)部的各類信息。雖然其他中小股東對(duì)粵美的的一些信息不是十分了解，從這個(gè)角度來說信息不對(duì)稱依然存在，但第一大股東能夠獲得充分的信息對(duì)整個(gè)股東集體來說已經(jīng)比原來進(jìn)步了。在這種情況下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。

崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別共4

　　漳州市房地產(chǎn)管理局2006年度KPI指標(biāo)公共職責(zé)要求

1、市政府常務(wù)會(huì)議、市長(zhǎng)辦公會(huì)議、專題會(huì)議議定事項(xiàng)和重大部署的執(zhí)行情況（議定事項(xiàng)的落實(shí)情況，根據(jù)會(huì)議紀(jì)要內(nèi)容和要求抓落實(shí)，并按督辦單通知要求，全面準(zhǔn)確及時(shí)地報(bào)送落實(shí)情況。）

　　要求：按督辦單通知要求，全面準(zhǔn)確及時(shí)報(bào)送落實(shí)情況，同時(shí)報(bào)一份給辦公室郭宇寧處備案。

2、貫徹“重在提請(qǐng)、主動(dòng)服務(wù)”落實(shí)情況。

　　要求：落實(shí)情況以及書面形式分別于6月25日、11月25日?qǐng)?bào)送市政府督查室。

3、領(lǐng)導(dǎo)批示件、人大代表建議、政協(xié)提案的辦理情況。要求加強(qiáng)溝通，注重實(shí)效，突出時(shí)效，及時(shí)反饋，答復(fù)率100％。

　　要求：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示件和人大代表建議、政協(xié)提案的工作要求辦理。

4、應(yīng)急管理工作落實(shí)情況（應(yīng)急預(yù)案的制定、編制工作），按要求抓落實(shí)并于6月底前將落實(shí)情況報(bào)市政府督查室。

　　要求：由于辦公室協(xié)調(diào)各科室形成我局應(yīng)急工作預(yù)案，并按時(shí)將情況向市政府督查室匯報(bào)。

5、加強(qiáng)“中國(guó)漳州”政府門戶網(wǎng)站和市政務(wù)信息網(wǎng)站建設(shè)。要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，指定專人負(fù)責(zé)，制定相應(yīng)的維護(hù)和應(yīng)用管理制度，及時(shí)更新和充實(shí)信息內(nèi)容，重分利用網(wǎng)絡(luò)資源，提高工作效率，服務(wù)社會(huì)，服務(wù)發(fā)展。 要求：由辦公室負(fù)責(zé)，與市建設(shè)信息中心一起加強(qiáng)我局的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并于6月25日、11月25日以書面形式將工作情況報(bào)送辦公室郭宇寧處。

6、落實(shí)完成市政府績(jī)效評(píng)估指標(biāo)任務(wù)。要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化措施，完成承擔(dān)的指標(biāo)任務(wù)；要爭(zhēng)創(chuàng)好成績(jī)，求進(jìn)步，在全省同系統(tǒng)、同行業(yè)爭(zhēng)前列。

　　要求：有我局的任務(wù)，一定要給予密切配合。

7、部門自身建設(shè)情況。民主行政、科學(xué)行政、依法行政、履行職責(zé)、勤政廉政情況；開展效能建設(shè)、優(yōu)化行政服務(wù)、推動(dòng)工作情況。

　　要求：分別于6月25日、11月25日前以書面形式將工作情況報(bào)送局辦公室郭宇寧處。

崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別共5

　　某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理(doc 58頁)內(nèi)容簡(jiǎn)介 某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理目錄：

一、填寫模版時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

二、KPI字典（附后）

　　某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理內(nèi)容提要：

（一） 論點(diǎn)明確，論據(jù)充分，言簡(jiǎn)意賅。述職模版的八個(gè)部份

　　既相對(duì)獨(dú)立，又相互銜接，形成整體報(bào)告。而一個(gè)論點(diǎn)的樹立需要充分的論據(jù)支撐，論據(jù)可能貫穿于整個(gè)述職報(bào)告的前后，每一個(gè)論據(jù)從一個(gè)側(cè)面來支持論點(diǎn)。因此需要一個(gè)熟悉公司全面情況的主筆統(tǒng)稿，避免出現(xiàn)前后矛盾的論點(diǎn)論據(jù)。還沒有上報(bào)“述職報(bào)告起草領(lǐng)導(dǎo)小組名單”的企業(yè)請(qǐng)盡快上報(bào)。

（二） 數(shù)據(jù)填寫規(guī)范。上年的數(shù)據(jù)要與上次述職報(bào)告中填寫的 數(shù)據(jù)一致，與去年同期對(duì)比的數(shù)據(jù)范圍要相同，具有可比性。

（三） 上報(bào)格式。初稿均以WORD文檔形式上報(bào)，以便于集團(tuán)職

　　能部門修改，終稿以WORD和POWERPOINT二種格式上報(bào)，述職時(shí)以POWERPOINT幻燈形式講演。POWERPOINT的制作應(yīng)以集團(tuán)VI標(biāo)識(shí)作為底板。企業(yè)不得隨意增加或減少內(nèi)容，確因資料欠缺，可以不填寫，但要作相應(yīng)說明。

　　報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容和時(shí)間要求等詳見“XX集司[2002]96號(hào)”《關(guān)于認(rèn)真做好2002年KPI考核及中期述職工作的通知》。

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崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別共6

1、崗位職責(zé)與崗位描述的區(qū)別

　　崗位職責(zé)是崗位描述的一部分。

　　崗位描述是對(duì)崗位的概要、要求、職責(zé)、條件等的全盤具體敘述。 崗位職責(zé)是規(guī)范化的詞組，是對(duì)工作內(nèi)容的提煉

　　崗位描述是對(duì)崗位職責(zé)的具體解釋

　　舉個(gè)例子吧，比如說：崗位是倉(cāng)儲(chǔ)管理員

　　那么崗位職責(zé)包括：入庫(kù)上賬管理、出庫(kù)下賬管理、庫(kù)房安全衛(wèi)生管理、儲(chǔ)物防護(hù)、倉(cāng)儲(chǔ)器材管理、不合格品管理、技術(shù)資料證件管理等等

　　顯然，這里的崗位職責(zé)是粗線條的，簡(jiǎn)練的。

2、而崗位描述確是描述庫(kù)管員具體要做些什么事情，可以繪制流程圖的那種。

1.根據(jù)采購(gòu)訂單和收料清單對(duì)供應(yīng)商入庫(kù)物料進(jìn)行點(diǎn)收簽認(rèn)；

2.根據(jù)簽認(rèn)記錄，對(duì)到庫(kù)物資進(jìn)行上賬處理，并安排倉(cāng)位貨位，建立或整理標(biāo)識(shí)；

3.對(duì)到庫(kù)物資的技術(shù)資料和證件進(jìn)行集中歸類管理；

3、崗位職責(zé)描述的編寫有以下五個(gè)內(nèi)容：

1.工作目標(biāo)：是指工作的最終目標(biāo)，即大的目標(biāo)方向，敘述時(shí)需要簡(jiǎn)明扼要；

2.工作職責(zé)：是圍繞工作目標(biāo)來確定的，要實(shí)現(xiàn)本崗位的工作目標(biāo)就必須要負(fù)責(zé)的工作范圍及承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

3.工作任務(wù)：是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要確保責(zé)任的結(jié)果落實(shí)就必須要完成的相關(guān)工作任務(wù)，工作任務(wù)是要可以量化，比如檢查工作就要注明檢查的頻率（按天、周、半月、月、季度、年度等）及標(biāo)準(zhǔn)／相關(guān)記錄，機(jī)器保養(yǎng)就要注明保養(yǎng)的頻率／責(zé)任人／保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)／相關(guān)記錄等等；

4.考核指標(biāo)：是指用什么標(biāo)準(zhǔn)可以衡量到這個(gè)崗位的工作結(jié)果，要量化；比如機(jī)器保養(yǎng)的考核指標(biāo)就是機(jī)器設(shè)備完好率達(dá)98%。

5.崗位素質(zhì)要求：是人力資源根據(jù)這個(gè)崗位的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求所提供的人員能夠勝任這個(gè)崗位工作的最基本條件。

6、工作職責(zé)描述上要注明：直接上司／所屬部門／直接下屬／相關(guān)部門以及工作儀器和設(shè)備工具等。

　　崗位描述的主要內(nèi)容有哪些？

　　崗位描述是一種有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具，崗位定義是對(duì)一個(gè)崗位的總結(jié)。崗位描述一般包括以下六個(gè)部分的內(nèi)容：

1、職位名稱和領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)關(guān)系

2、使命與職責(zé)

3、主要工作

4、參與、領(lǐng)導(dǎo)或需要完成的主要流程

5、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

6、技能與經(jīng)驗(yàn)要求

　　崗位說明書與崗位職責(zé)的區(qū)別

1、崗位職責(zé)是崗位說明書中最重要的一部分，不是全部。

2、崗位說明書包括了：上崗的基本條件、崗位的定位、崗位的級(jí)別、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)禁區(qū)等。

3、崗位職責(zé)僅僅是對(duì)崗位工作范圍的劃定或描述。

　　崗位描述的主要內(nèi)容和作用

1、崗位描述是進(jìn)行員工管理的核心文件。它規(guī)定了該崗位的主要

　　職責(zé)，任職資格、上下級(jí)關(guān)系，績(jī)效要求、服從的規(guī)范等基本要求，使員工對(duì)自己的要求有一個(gè)清楚的了解。

2、崗位描述是進(jìn)行員工招聘的必要文件。它規(guī)定了什么樣的人適

　　合這個(gè)崗位，人力資源部在進(jìn)行人員篩選時(shí)，必須按照其要求進(jìn)行初步選拔，把符合要求的加入基本候選隊(duì)伍。

3、崗位描述是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。判定員工是否符合崗位要求，是

　　否完成了崗位職責(zé)，就是要和崗位描述中的崗位職責(zé)進(jìn)行比較，看起是否完成該崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒有明確的崗位要求，就無法判定員工是否符合公司要求。

4、崗位描述是員工培訓(xùn)的前提。我們可以比照員工現(xiàn)有的技能與

　　崗位要求差別，有針對(duì)性的組織員工培訓(xùn)，使其更好地滿足崗位需求。

　　填寫說明：

　　策略與計(jì)劃性工作：填寫該崗位應(yīng)該做哪些策略或者發(fā)展規(guī)劃方面的事情。一般情況下部門負(fù)責(zé)人崗位的策略和規(guī)劃的內(nèi)容與其部門要做的策略和規(guī)劃是一致的，部門領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)往往在策略上是執(zhí)行者，而非制定者，或者在制定上起協(xié)助作用。而基層崗位，一般沒有策略和規(guī)劃方面的職責(zé)。

　　日常工作：這是崗位描述的重點(diǎn)，在工作分類基礎(chǔ)上，詳細(xì)列出這個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，是對(duì)工作內(nèi)容的要求。

　　授權(quán)：為完成工作必須給予的權(quán)利。

　　主要工作要求：

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