下面是范文網(wǎng)小編收集的中國住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析3篇 物業(yè)公司管理現(xiàn)狀分析，供大家參閱。

中國住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析1

　　上海外國語大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 分?jǐn)?shù)

　　中國跨國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析

　　The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

　　Chinese Mltinationals

　　姓 名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 專業(yè)名稱：

　　上海外國語大學(xué)國際工商管理學(xué)院

　　2010年12月

　　The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

　　Chinese Multinationals

　　Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external companies’ settling in has caused fierce market the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some essay is based on the theory of listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these business strategy of these Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business Four: Point out the shortcomings of Chinese Five: Thinkings and recommendations for the cases :

　　Chinese multinationals

　　The Internationalized Business Strategy

　　Haier Group Internationalization Business

　　Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals

　　What is a Chinese mltinational

　　The history of Chinese mltinationals

　　Forms of Chinese mltinationals

　　How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China

　　Legend Holdings Ltd

　　Midea Group Co

　　Sinopec Group

　　Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy

　　Business strategy of Haier Group

　　Overseas investment and market operation of Haier Group

　　The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

　　第一章 跨國公司的概況

什么是跨國公司

　　1.鄧寧對跨國公司的定義：

“跨國公司就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制從事增值企業(yè)的機構(gòu)”。突出強調(diào)多國這一地理概念，即在一個以上國家建有下屬分支企業(yè)和機構(gòu)的國際經(jīng)營企業(yè)。但未考慮企業(yè)規(guī)模大小，市場勢力強弱等因素。

　　2.按所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)對跨國公司的界定：

　　是以所有權(quán)的法律基礎(chǔ)來限定跨國公司的屬性。3.按經(jīng)營管理特征對跨國公司的界定：

　　是從企業(yè)具體的經(jīng)營理念和經(jīng)營行為來判定劃分跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)。

　　4.定義：

　　跨國公司服務(wù)方案跨國公司就是指具有全球性經(jīng)營動機和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的分支機構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營計劃之下的大型企業(yè)。

跨國公司簡史 1.緣起

　　跨國公司r&d資源轉(zhuǎn)移與中國對接跨國公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出大大發(fā)展起來，這時才開始出現(xiàn)少數(shù)跨國公司。當(dāng)時，發(fā)達資本主義國家的某些大型企業(yè)通過對外直接投資，在海外設(shè)立分支機構(gòu)和子公司，開始跨國性經(jīng)營。例如，美國的勝家縫紉機器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學(xué)公司等都先后在國外活動。這些公司是現(xiàn)代跨國公司的先驅(qū)。2.發(fā)展

　　在兩次世界大戰(zhàn)期間，跨國公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，跨國公司得到迅速發(fā)展。美國跨國公司的數(shù)目、規(guī)模、國外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進行的排名。若

　　發(fā)展戰(zhàn)略造成影響，相反美的還將加大對海外市場發(fā)展的投入，目前美的已經(jīng)在越南、馬來西亞成立統(tǒng)一的銷售公司，未來三年美的還會加大投入，選擇另一個國家推廣美的的品牌，把東盟市場打造成美的的另一個戰(zhàn)略市場。并且，美的也不排除利用海外市場低迷的機會在海外作些新的嘗試。 中國石油化工集團公司 1.簡介：

　　中國石油化工集團公司(簡稱中國石化集團公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，是國家獨資設(shè)立的國有公司、國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。2007年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占%，外資股占%，境內(nèi)公眾股占%。2.中國石油化工集團公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略： a、制定全球競爭戰(zhàn)略，建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 b、實施國際化經(jīng)營，選擇最佳的路徑模式 c、實施國際化經(jīng)營，推行人才國際化戰(zhàn)略

海爾集團 1.簡介：

　　海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。2.海爾集團的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略：

　　海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣

　　第五章 尾聲

　　跨國公司的經(jīng)營管理進入了一個嶄新的時期，正從傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營走向新的戰(zhàn)略經(jīng)營，從生產(chǎn)外貿(mào)型管理轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略型管理，世界上越來越多的跨國已經(jīng)把公司戰(zhàn)略作為一種不可缺少的經(jīng)營管理工具，用于控制和協(xié)調(diào)部門之間及公司內(nèi)部的資源關(guān)系。中國的跨國企業(yè)正面臨著跨國經(jīng)營的挑戰(zhàn)。

　　跨國經(jīng)營有四大核心優(yōu)勢：第一.跨國經(jīng)營有利于擴大出口份額；第二，跨國經(jīng)營，有利于獲得稀缺資源；第三，跨國經(jīng)營有利于降低生產(chǎn)成本；第四，跨國經(jīng)營有利于獲得先進的技術(shù)。所以我國企業(yè)有必要適當(dāng)?shù)叵蚩鐕髽I(yè)轉(zhuǎn)型。

　　那么，總結(jié)上文，為什么要制定跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略呢？

　　首先，跨國公司制定的經(jīng)營戰(zhàn)略有助于更好地適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。當(dāng)今世界的政治、經(jīng)濟形勢瞬息萬變，特別是跨國公司所面對的是不同主權(quán)國家的政治、經(jīng)濟、法律、文化等形式各異的經(jīng)營環(huán)境，這種環(huán)境隨時充滿了眾多不穩(wěn)定的因素和各種風(fēng)險，這些不穩(wěn)定的因素主要通過市場變化表現(xiàn)出來。

　　其次，跨國公司制定經(jīng)營戰(zhàn)略有助于進一步改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理。跨國公司的經(jīng)營管理不同于非跨國公司的一個突出特點是起管理的層次多，部門分工細(xì)，總部與分支機構(gòu)的管理客觀上存在很大的困難。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施在很大程度上克服了上述諸多不便，通過經(jīng)營戰(zhàn)略確定公司的經(jīng)營范圍和根本任務(wù)，便會使公司海內(nèi)外的生產(chǎn)經(jīng)營活動有一個明確的知道綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)，并在各自的經(jīng)營范圍內(nèi)為完成公司的根本任務(wù)服務(wù)。通過經(jīng)營戰(zhàn)略，公司高層管理人員還可以進一步形成不同層次的承諾機制，維護和遵守經(jīng)營戰(zhàn)略的總體部署，有效地提高了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的水平。

　　在縱觀上文幾個跨國公司的例子后，我們可以看到，跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略必須是符合自己公司情況的。例如海爾公司，他們決定在向外擴展的過程中，首先要發(fā)展全球化品牌戰(zhàn)略，即在國外樹立好的品牌，只有這樣才能避免自己的產(chǎn)品在國外因價格太低而影響效益的局面。在這樣的戰(zhàn)略的幫助下，海爾公司才在國

　　外的發(fā)展如火如荼。所以經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須要符合公司情況，并且要有遠(yuǎn)見卓識，避免只顧眼前利益而忽略長遠(yuǎn)意義的情況。

　　另外，在制定跨國公司戰(zhàn)略的時候還要注意投資主體的多樣化，完善外匯管理制度，金融服務(wù)體系。擴大投資規(guī)模，加強集約化程度。重要的還有公司的信譽。當(dāng)然，企業(yè)要注重人才的培養(yǎng)，因為人才相當(dāng)于一個公司的新鮮血液，只有擁有了人才，才能制定出各種計劃并加以實施，才能改善公司管理制度，尋求更好的發(fā)展。

　　以上是我總結(jié)的一些跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的注意點。總的說來，跨國公司若結(jié)合自身和市場兩方面的因素，加以正確的策略和良好的信用，一定可以在跨國市場中占領(lǐng)優(yōu)勢的。

　　參考文獻：

（1）《跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)》馬杰李淑霞王杰著哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社（2）《跨國公司新發(fā)展及其經(jīng)濟效應(yīng)分析》李洪江著黑龍江人民出版社（3）《策略競爭與跨國公司的國際化經(jīng)營》馬亞明，張巖貴著中國經(jīng)濟出版社

中國住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析2

　　一、物業(yè)管理現(xiàn)狀分析

（一）虧損經(jīng)營（占比95%）

　　1、房地產(chǎn)商受制于宏觀調(diào)控開發(fā)商物業(yè)補貼費用越來越受到嚴(yán)格的控制；

　　2、物業(yè)雇用人力成本的上升、生產(chǎn)資料成本的增加，物業(yè)收費受到的限制較多、傳統(tǒng)物業(yè)管理存在管理落后、經(jīng)營單

　　一、成本居高不下的問題

（二）未將物業(yè)管理做為經(jīng)營載體、忽視客戶的剛性消費

　　開發(fā)商僅僅將物業(yè)管理作為房地產(chǎn)銷售的一個工具和賣點，忽視了社區(qū)消費才是真正的剛性消費，每開發(fā)100多萬平米，等于產(chǎn)生了

　　萬戶人，每年都在幫物業(yè)生產(chǎn)客戶。

　　二、數(shù)據(jù)分享

（一）截至2012年，全國500戶以上的社區(qū)約有5萬個，約2500萬戶，人口7500萬。

（二）社區(qū)客戶層次

　　中國的中產(chǎn)階級或以上的富裕階層，保守按照人年均消費1萬元計算，一年消費額為7500億人民幣。

（三）中國，社區(qū)商業(yè)占據(jù)社會商業(yè)總支出的30%

　　歐美，社區(qū)商業(yè)占據(jù)社會商業(yè)總支出的60%以上

　　社區(qū)是一塊未被開掘的金礦！

　　物業(yè)究竟怎樣才能深度挖掘擺在面前的金礦呢？

　　物業(yè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫！

　　三、關(guān)鍵詞

　　關(guān)鍵詞一：社區(qū)移動電商（B2F）

　　關(guān)鍵詞二：社區(qū)移動服務(wù)

　　關(guān)鍵詞三：社區(qū)移動社交

　　四、關(guān)于產(chǎn)品

　　產(chǎn)品是以微信公眾平臺為入口，嵌入相關(guān)功能的網(wǎng)頁和關(guān)聯(lián)APP共同組成。

（一）產(chǎn)品設(shè)計

　　1、產(chǎn)品功能描述

　　2、社區(qū)電子商城產(chǎn)品銷售規(guī)則

（二）產(chǎn)品的社區(qū)內(nèi)推廣

　　通過線上和線下相結(jié)合的方式完成推廣。推廣分為三個周期，每個周期需要由鼎晟科技、物業(yè)公司及產(chǎn)品供應(yīng)商三方的共同配合完成。

　　三個推廣周期（圖）

　　五、關(guān)于項目

　　該項目主要涉及到產(chǎn)品研發(fā)及推廣方鼎晟科技，各個物業(yè)公司和線上提供產(chǎn)品和服務(wù)的渠道商，以及項目的監(jiān)管方微商會。

（一）資源整合（二）項目推廣

中國住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析3

　　中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告(08-09)

　　2009-5-21 22:19:08 評0 我要評論

　　行業(yè)發(fā)展總體情況

　　一年半以來，連鎖零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了巨大的變化。2008年初，連鎖經(jīng)營受CPI高漲、消費旺盛等因素影響，銷售和利潤均有大幅增長。但進入第四季度，增速明顯放緩，直至持平甚至負(fù)增長。

　　金融危機對連鎖行業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)，也帶來了難得的快速發(fā)展十幾年后的調(diào)整契機。

　　一．基本數(shù)據(jù)

　　1．2008年全年的情況

《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告（2008-2009）》根據(jù)典型企業(yè)和典型店鋪的數(shù)據(jù)撰寫?？紤]到店鋪的可比性較強，對店鋪的統(tǒng)計分析占有較大的篇幅。參與統(tǒng)計的各店都是各企業(yè)中經(jīng)營較好的，代表了行業(yè)的領(lǐng)先水平。

　　如表一所示，各業(yè)態(tài)單店銷售增幅均有所增長，這一增長是企業(yè)的有機增長部分，另外通過新開店鋪等外延式增長，各個業(yè)態(tài)平均還有10%左右的增幅。因此，2008年，連鎖行業(yè)的銷售和店鋪均保持了20%以上的增幅。

　　表一：2008年主要業(yè)態(tài)典型店鋪規(guī)模情況

　　但2008年以來，各個季度的增幅極不平均。增幅變化的基本軌跡是：2008年1季度同比增長20-30%，2季度維持在20%左右，3季度普遍滑落至10%，到4季度增幅一般維持在0-5%。

　　從表二中可以看到，家電、百貨業(yè)態(tài)由于商品的價值量大，人均勞效較高，其次為超市、藥店和便利店。同時，家電也是坪效最高的業(yè)態(tài)，藥店和便利店次之。

　　表二：2008年主要業(yè)態(tài)典型店鋪效率和效益情況(1)

　　在六個業(yè)態(tài)中，有四個業(yè)態(tài)的來客數(shù)增長為負(fù)，即百貨、便利店、家電、藥店，平均降幅為

%。

　　藥店的毛利率最高，為23%，其次分別為便利店和百貨。除藥店毛利率下降、便利店毛利率持平外，其它四種業(yè)態(tài)的毛利率均有所提高。如表三所示。

　　表三：2008年主要業(yè)態(tài)企業(yè)典型店鋪效率和效益情況(2)

　　2．2009年一季度的情況

　　一季度是連鎖零售業(yè)發(fā)展十多年中，最為困難的時期。從超市業(yè)態(tài)看，銷售整體同比增長7%左右，利潤增長5%左右。百貨業(yè)態(tài)中，銷售和利潤整體同比下降5%左右，環(huán)比則上升10%左右。各個地區(qū)增長情況差異較大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企業(yè)甚至為負(fù)，內(nèi)地城市的增幅較高，有的維持在去年同期水平。

　　從上市公司的年報和典型企業(yè)的調(diào)查情況看，2009年3、4月份，企業(yè)的環(huán)比數(shù)據(jù)有所改善。

　　二．連鎖行業(yè)面臨的共性問題

　　1．CPI下降

　　2008年一季度，CPI累計上升8%，同期食品價格上漲％，拉動價格總水平上漲個百分點。而2009年一季度，CPI累計下降了%，食品價格僅上漲%。對零售企業(yè)，特別是對連鎖超市的銷售增幅影響明顯，影響幅度超過10%。

　　如下圖：

　　2．來客數(shù)降低

　　受收入預(yù)期、失業(yè)裁員等影響，消費者信心指數(shù)持續(xù)下降。自2006年第四季度開始，中國消費者信心指數(shù)開始從的高點一路向下，去年第四季度降至，為近年來最低水平，到今年一季度回升至。消費意愿降低，導(dǎo)致門店來客數(shù)量下降，在表三中有所統(tǒng)計。

　　從不同地區(qū)看，深圳企業(yè)的來客數(shù)降低最為明顯，在大型超市和超市業(yè)態(tài)也出現(xiàn)了來客數(shù)下降的情況。

　　3．成本費用提高

　　新勞動法的實施，對勞動密集型的連鎖零售企業(yè)影響很大，2008年，企業(yè)人工成本平均有10%左右的增加，租金成本依然有提高的趨勢。盡管商業(yè)物業(yè)低迷，但連鎖企業(yè)簽訂的物業(yè)租賃協(xié)議一般都是五年以上的長期協(xié)議，協(xié)議到期后續(xù)簽的租金一定會比簽訂時的租金高出很多。新物業(yè)的協(xié)議租金水平略有下降，但新開店一般占總店鋪的10%左右，因此總體上所占比重不大。

　　4．利潤有所下降

　　為保持銷售的增長，維持企業(yè)的市場份額，各個業(yè)態(tài)的企業(yè)都開展了頻繁的促銷活動。特別是在2009年春節(jié)期間，促銷力度空前。盡管維持了一定的銷售增長，但企業(yè)的毛利率受到很大影響。

　　如果采用“利潤=銷售額*毛利率-成本費用”的計算公式，那么式中各項都向不利的方向發(fā)展，保持企業(yè)利潤水平增長有較大壓力。

　　三．應(yīng)對措施

　　1．強化成本控制。

　　面對危機，絕大部分企業(yè)的第一選擇是“節(jié)流”。首先是制定詳細(xì)的預(yù)算，其次，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C制。在幾年前，零售企業(yè)的考核大多只針對銷售額，銷售增加，收入提高。后來在考核中增加了毛利的內(nèi)容，不僅關(guān)注銷售也更加重視利潤。現(xiàn)在，很多企業(yè)增加了成本支出的考核，而且具體到柜組、個人。

　　部分企業(yè)采取扁平化管理，簡編、優(yōu)化內(nèi)部流程，降低溝通成本。有的通過合并小課組、部類等，進行崗位調(diào)整。

　　在能耗方面，有的企業(yè)對門店進行節(jié)能改造，節(jié)約了20%-25%的用電成本。

　　2．聯(lián)合擴充實力

　　中小連鎖企業(yè)在競爭中原本就處于弱勢，加上特殊的經(jīng)濟形勢下，更難以與大型連鎖企業(yè)競爭。為應(yīng)對競爭，近年出現(xiàn)的自愿連鎖、采購聯(lián)盟在2008年得到了快速的發(fā)展。通過共建物流中心、聯(lián)合采購、聯(lián)合談判和經(jīng)營互助等方式提高企業(yè)競爭實力。

　　3．加強渠道管理

　　渠道的控制能力，是連鎖企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的一個重要體現(xiàn)。2008年以來，企業(yè)的渠道管理明顯加強，連鎖百貨企業(yè)越來越多的單品開始集中采購，大型超市企業(yè)和家電企業(yè)大多采用統(tǒng)分結(jié)合的方式進行渠道管理，渠道的控制力得到強化。分散的、小規(guī)模的代理商和經(jīng)銷商或者伴隨連鎖企業(yè)的規(guī)模擴張而成長，或者因不能滿足發(fā)展需求而被淘汰。

　　4．調(diào)整商品結(jié)構(gòu)

　　面對危機，不同業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)都加強了商品管理。有的超市企業(yè)提出，要經(jīng)營必需品中的必需品；一些百貨店也在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，減少奢侈品的比例；家電專業(yè)店調(diào)整了黑電和白電的比例。通過調(diào)整結(jié)構(gòu)，加強品類管理，從表二中可以看到，除家電業(yè)態(tài)外，單品銷售額均有不同程度增長。同時企業(yè)存貨量減少，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降低，百貨由天下降為天，大型超市由28天下降至27天。

　　5．開展多渠道營銷

　　2008年以來，零售企業(yè)對網(wǎng)上零售、電話營銷、目錄營銷等其它渠道開展了有益的探索。在連鎖百強企業(yè)中，有30%的企業(yè)開展了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。隨著新一代消費者的成長，多渠道營銷將發(fā)揮著越來越重要的作用。

　　在危機中，企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)自身不足，積極調(diào)整經(jīng)營策略，優(yōu)化門店管理，這是在多年快速發(fā)展后的及時調(diào)整。一些資金實力雄厚的企業(yè)，利用當(dāng)前物業(yè)成本較低的機會，增加自有物業(yè)或加大商業(yè)地產(chǎn)的投入。連鎖企業(yè)已經(jīng)為后續(xù)的發(fā)展積蓄了力量。

　　幾種主要業(yè)態(tài)的發(fā)展特點

　　一．大型超市和超市

　　大型超市和超市經(jīng)營的大多是居民生活必需品，因此也是受危機影響最小的業(yè)態(tài)。一年多以來，除上述共性問題外，有以下幾個明顯的特點：

　　1.生鮮經(jīng)營漸成亮點

　　2008年，我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)營較好的超市，共同的特點都是生鮮經(jīng)營突出。生鮮不僅是聚客商品，也是盈利商品。一年多以來，超市企業(yè)通過農(nóng)超對接、基地直采、建設(shè)生鮮配送中心、改善冷鏈物流等手段，大大提高了生鮮商品的經(jīng)營能力。

　　特別是去年底，商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于開展農(nóng)超對接試點工作的通知》，提出：到2012年，試點企業(yè)生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直采比例將超過50％。這一指標(biāo)將會提前實現(xiàn)。

　　2.零供關(guān)系仍需改善

　　受危機影響，供應(yīng)商的經(jīng)營也面臨很大的壓力，特別是中小型供應(yīng)商，出現(xiàn)利潤下降、資金短缺等情況。他們對帳期更加看重，甚至要求縮短帳期。超市企業(yè)由于頻繁促銷，有時在商品價格、結(jié)算方式上會與供應(yīng)商產(chǎn)生分歧。但大部分企業(yè)在采取一些積極的舉措改善零供關(guān)系，如建立供應(yīng)鏈平臺，通過系統(tǒng)對帳，有的連鎖企業(yè)與金融機構(gòu)合作，為供應(yīng)商提供信用擔(dān)保和結(jié)帳服務(wù)。

　　3.行業(yè)創(chuàng)新不斷深化

　　受行業(yè)競爭和金融危機的雙重影響，超市企業(yè)迫切需要改變同質(zhì)化競爭的局面，實現(xiàn)差異化經(jīng)營。一年多以來，行業(yè)中出現(xiàn)了高端超市、生鮮超市、社區(qū)超市等具有明顯特點的細(xì)分業(yè)態(tài)，超市的經(jīng)營管理水平得到深化。一些新的技術(shù)也得到了推廣和應(yīng)用。

　　4.外資主導(dǎo)大型超市

　　無論是從數(shù)量規(guī)模上，還是從經(jīng)營效率上，外資大型超市都要明顯強于內(nèi)資。即使在是金融危機下，外資大型超市的開店速度并沒有減緩，區(qū)域布局更加合理，優(yōu)勢更加明顯。

　　二．百貨店

　　百貨業(yè)態(tài)受危機影響較大，但從長期看，中國的消費升級要經(jīng)歷一個較長的時期，百貨業(yè)仍將是一個持續(xù)較快發(fā)展的零售業(yè)態(tài)。除上述共性問題外，有以下幾個明顯的特點：

　　1.業(yè)態(tài)進一步細(xì)分

　　近幾年，百貨店的商品結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)定位經(jīng)歷了多次變化，實現(xiàn)從傳統(tǒng)百貨業(yè)向現(xiàn)代百貨業(yè)的轉(zhuǎn)變。2008年以來，百貨店的業(yè)態(tài)細(xì)分更加明顯，出現(xiàn)了折扣店、社區(qū)百貨、時尚百貨、精品百貨、購物中心型百貨等不同定位，目標(biāo)越來越清晰。

　　2.分銷渠道急需變革

　　目前，百貨品牌商品大多采取分級經(jīng)銷代理的方式，在特定的區(qū)域內(nèi)只能由特定的經(jīng)銷/代理商提供商品，連鎖經(jīng)營、集中采購的優(yōu)勢無法體現(xiàn)。百貨連鎖企業(yè)需要通過終端渠道的力量，逐步改變這種分銷模式。一些大型連鎖百貨企業(yè)已經(jīng)開始了這方面的努力。

　　3.服務(wù)水平加強

　　在企業(yè)調(diào)查和實際消費中，我們體會到百貨店的服務(wù)水平得到了明顯的加強。有的百貨店擴大了服務(wù)臺的面積，提供更多的服務(wù)；有的把服務(wù)臺設(shè)置在更加醒目的黃金位置；有的設(shè)立了環(huán)境舒適的VIP中心；有的開展VIP沙龍，凝聚VIP客戶。

　　4.全線折扣影響利潤

　　2008年下半年以來，百貨業(yè)進行了大規(guī)模的促銷打折，一些企業(yè)甚至是全線折扣，帶來了一些負(fù)面的影響。一方面企業(yè)的毛利水平下降，另一方面，消費者的購買行為也受到影響，即不打折不購物。

　　另外新開百貨店也出現(xiàn)了專柜招商周期延長、招商資源減少的情況。

　　三．便利店

　　受生活方式、消費習(xí)慣等因素限制，近些年便利店雖然發(fā)展速度較快，但效益狀況并不樂觀，在金融危機下，便利店更需要突破。有以下幾個明顯特點：

　　1.異業(yè)競爭力加強。

　　特別是超市的創(chuàng)新經(jīng)營，延長了營業(yè)時間、與社區(qū)的關(guān)系更密切、提供更多的便利性服務(wù)，這些舉措都在一定程度上搶占了便利店的市場份額。

　　2.注重鮮食產(chǎn)品開發(fā)

　　便利店區(qū)別于其它業(yè)態(tài)的一個重要特點是鮮食產(chǎn)品突出，能夠提供簡單的餐食。鮮食商品的好壞決定了便利店經(jīng)營的成敗。有的企業(yè)通過參股生產(chǎn)廠家，控制上游渠道；有的企業(yè)開發(fā)

　　了品種多樣的自有品牌商品。

　　3.提高物流配送能力

　　便利店營業(yè)面積小，店面幾乎沒有儲存貨物的空間，因此需要頻繁補貨。外資便利店基本能實現(xiàn)一日二配，內(nèi)資便利店至大多可以一日一配。一些集團企業(yè)的便利店業(yè)態(tài)原來大多與超市業(yè)態(tài)共用配送中心，目前越來越多的便利店開始自建配送中心。

　　4.整合網(wǎng)點資源

　　便利店的規(guī)模特點明顯，只有取得適當(dāng)?shù)挠行б?guī)模才有可能實現(xiàn)盈利。2008年，行業(yè)出現(xiàn)了明顯的整合。如好德與可的的合并。有的企業(yè)為了提高效率，選擇關(guān)閉經(jīng)營不善或難于管理的門店。

　　四．家電

　　受房地產(chǎn)市場低迷的影響，家電零售企業(yè)面臨很大的困難。家電業(yè)態(tài)的主要特點：

　　1.探索新的經(jīng)營模式

　　我國家電連鎖零售業(yè)態(tài)，主要存在兩種模式，一種是國美、蘇寧的代銷模式，一種是順電和百思買的模式。后者采取買斷經(jīng)營的方式，強調(diào)客戶體驗，利潤率較高。

　　2.系統(tǒng)能力提升

　　家電企業(yè)在近年來的快速發(fā)展中，主要是采購驅(qū)動，管理比較粗放。通過信息化等手段提高自身營運能力，實現(xiàn)門店經(jīng)營驅(qū)動的經(jīng)營方式，是家電業(yè)態(tài)的重要選擇。

　　3.廠商渠道的競爭

　　家電廠家自建的專賣店是二線以下市場家電銷售的重要渠道。為了加強對市場的覆蓋和對渠道的掌控力度，一些家電廠商紛紛建立品牌專賣店，對連鎖家電企業(yè)形成競爭。

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