下面是范文網(wǎng)小編收集的企業(yè)文化沖突案例及分析共3篇 企業(yè)沖突的案例，供大家參閱。

企業(yè)文化沖突案例及分析共1

　　不同企業(yè)文化背景的員工組合到了一起，由于各自對(duì)原企業(yè)文化的習(xí)慣認(rèn)同，對(duì)對(duì)方的文化習(xí)慣、價(jià)值觀的不認(rèn)同，決定了兼并企業(yè)中文化沖突的客觀必然性。作為一種社會(huì)存在，人們每時(shí)每刻都要用文化來調(diào)節(jié)和規(guī)范自身的行為，人們的行動(dòng)無不打上文化的烙印。因此，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)踐，每個(gè)企業(yè)都自然會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的企業(yè)文化。由此不難看出：企業(yè)文化產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)中人與人之間的頻繁互動(dòng)和情感溝通，存在于企業(yè)中的人們處理問題的特有方式方法，是整體的企業(yè)人生，是一個(gè)“企業(yè)人”所具有的整體修養(yǎng)水平和處世行為特點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)由于歷史、行業(yè)、地域、員工構(gòu)成、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等方面的不同，其所擁有的企業(yè)文化必然有著自己獨(dú)特的個(gè)性。無論是激情橫溢還是小心翼翼；無論是鐘情結(jié)果還是關(guān)注過程；無論是注重思維還是強(qiáng)調(diào)行動(dòng)；無論是重集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是重民主參與；無論是等級(jí)森嚴(yán)還是上下打成一片；……；都是企業(yè)長(zhǎng)期的習(xí)慣養(yǎng)成。而且，員工對(duì)本企業(yè)的文化有著天然的習(xí)慣認(rèn)同。[5]這樣兩種文化背景下的員工，養(yǎng)成的兩種文化習(xí)慣，具有兩種不同的思維方式，甚至在價(jià)值觀上也有很大差異，兼并后走到一起，在同一個(gè)公司工作，甚至在上下道工序工作，難免產(chǎn)生矛盾和分歧，文化沖突是客觀存在的。

　　正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那樣，人們對(duì)生活意義的需要非常強(qiáng)烈，大多數(shù)人只要他們的組織能使他們感到工作的意義，就寧愿把相當(dāng)大程度的自由交給組織，優(yōu)秀公司的特點(diǎn)是都有很強(qiáng)的文化傳統(tǒng)，這種文化傳統(tǒng)強(qiáng)到使你別無選擇，要么就順應(yīng)它那套規(guī)矩，要么另謀高就。行為科學(xué)也認(rèn)為，人的行為是心境與環(huán)境的互動(dòng)過程。這里的“心境”，無疑是其個(gè)人文化，即其個(gè)人價(jià)值觀和認(rèn)知水平對(duì)外部世界的反應(yīng)。如果人們對(duì)自己企業(yè)的文化沒有深刻的理解和認(rèn)同，就好像身處異國(guó)他鄉(xiāng)的游客那樣，不時(shí)會(huì)產(chǎn)生陌生感，難以在事業(yè)上有所作為。作為一種有形和無形的感知力量，企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)這個(gè)特定群體社會(huì)中的環(huán)境氛圍。所以，個(gè)人文化與企業(yè)文化的高度協(xié)調(diào)，是員工內(nèi)在積極性和潛能充分發(fā)揮的依據(jù)所在，也是人性管理所追尋的目標(biāo)。因此，尋找適合自己個(gè)人文化的企業(yè)就成為人們的孜孜所求。這就意味著企業(yè)中的員工，對(duì)本企業(yè)的文化必然有著一種習(xí)慣偏好。新員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)，學(xué)習(xí)、感受本企業(yè)的文化，并被整合成遵從這種文化，然后再將其傳遞給后面的職工。如此這般，企業(yè)文化就變成了一部習(xí)以為常的“內(nèi)在規(guī)則”，并通過員工思想的共鳴，達(dá)到了

　　行為的規(guī)范，借助個(gè)體的認(rèn)同感、歸屬感和工作滿意感，達(dá)到了群體的統(tǒng)一與和諧。兼并發(fā)生后，勢(shì)必要伴隨新文化理念的注入。對(duì)原有文化的習(xí)慣認(rèn)同和偏好，必然使人們對(duì)新的變化感到無所適從，于是沖突也就不可避免。而兩種企業(yè)文化之間的相似性和相容性決定了文化沖突的激烈程度[6]。

　　如果兼并與被兼并兩種企業(yè)文化的個(gè)性相差懸殊，還可能引發(fā)激烈的正面沖突。一般來說，兼并企業(yè)的個(gè)人文化與企業(yè)文化整合程度較高，兼并企業(yè)希望被兼并企業(yè)的成員能夠很好地適應(yīng)自己的文化環(huán)境，并對(duì)企業(yè)兼并后的建設(shè)貢獻(xiàn)力量。而被兼并企業(yè)的每個(gè)成員也在尋找適合自己在新的組織中的定位點(diǎn)和文化適應(yīng)路徑。如果兩者結(jié)合得好則顯示出高效的文化匹配效應(yīng)；反之，則因文化匹配的不協(xié)調(diào)帶來許多組織關(guān)系不和諧和矛盾。但是，企業(yè)兼并發(fā)生后，如果沒有進(jìn)行很好的文化整合，被兼并的企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化改變的第一反應(yīng)是迷惑不解，感到無所適從，不知究竟如何遵從新的規(guī)則和習(xí)慣。隨之而來的是緊張、焦慮和不安全感的彌漫，過去所依仗的認(rèn)同感、歸屬感消失了，對(duì)新的組織的情感又沒有建立起來，工作意愿、積極性和對(duì)組織的信任度就會(huì)大大下降。這時(shí)，兼并企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能無法發(fā)揮作用，員工與員工之間、員工與管理者之間、被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間表現(xiàn)出配合不默契、低效率，人際關(guān)系松散不和諧，企業(yè)的內(nèi)耗增加，管理成本提高，管理難度加大，文化沖突延伸到了管理沖突，甚至?xí)l(fā)展為人員沖突。造成并購(gòu)企業(yè)失敗的原因，很大程度上是忽略了企業(yè)間基本的文化差異。大多數(shù)企業(yè)在購(gòu)并時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況給予充分的重視，但對(duì)于維持目標(biāo)公司聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化性因素卻未多加留心，最終卻因文化沖突，而導(dǎo)致購(gòu)并失敗

　　五、文化沖突的特征

　　企業(yè)要想正確地對(duì)待文化沖突，還必須對(duì)文化沖突的特征有所了解。只有了解了文化沖突的特征，才能“對(duì)癥下藥”，進(jìn)行文化變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的升華與發(fā)展。

　　非線性。文化沖突是世界各民族之間、本民族內(nèi)部各派系之間、人與人之間的普遍沖突。不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。企業(yè)文化沖突也類似于社會(huì)文化沖突，沖突是在思維的深處、是精神上的差異所導(dǎo)致的，企業(yè)文化沖突的核心是價(jià)值觀的沖突。

　　間接性。企業(yè)文化沖突除了在特殊情況下表現(xiàn)為直接的管理或經(jīng)營(yíng)或人員之間的對(duì)抗外，一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，所以企業(yè)文化沖突的結(jié)果也只有通過較長(zhǎng)的歷史階段后才能得到可視的內(nèi)容，因而，文化沖突具有間接性特征。

　　持續(xù)性。企業(yè)文化沖突是文化不斷發(fā)展的表現(xiàn)，沒有企業(yè)文化沖突，則企業(yè)文化如死水一潭，企業(yè)就不會(huì)趨于共同的最真實(shí)的價(jià)值目標(biāo)。企業(yè)文化沖突不像政治沖突、軍事沖突、利益沖突那樣，隨著一方獲勝另一方失敗或雙方和解很快地結(jié)束或轉(zhuǎn)化，企業(yè)文化沖突似乎是無休無止地進(jìn)行著，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，文化沖突貫穿在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程之中。

　　漸次性。企業(yè)文化沖突起初是表面的、淺層次的，但持續(xù)不斷的沖突使高勢(shì)能的文化向低勢(shì)能的文化中心不斷推動(dòng)、加深，從而使低勢(shì)能的文化成分得到改變，同時(shí)深入進(jìn)去的高勢(shì)能文化也會(huì)被低勢(shì)能的文化部分地改造。如佛教文化和基督教文化的傳入改變了我們民族文化的成分，但同時(shí)，進(jìn)入我國(guó)的佛教和基督教文化已被我國(guó)的文化改造了。企業(yè)文化之間的沖突也有類似的情況。

　　全面性。企業(yè)文化包括經(jīng)營(yíng)管理思想認(rèn)識(shí)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)倫理等多種內(nèi)容在內(nèi)的一個(gè)觀念體系，也包括被這個(gè)不斷發(fā)展著的觀念體系物化了的和正在物化的一切。因此，企業(yè)文化沖突是在企業(yè)內(nèi)部甚至對(duì)外部的全面沖突，企業(yè)文化沖突不僅是外在的，而且是精神上的；不僅是行為習(xí)慣、管理制度上的，而且是價(jià)值觀念、思維方式各個(gè)方面、各個(gè)領(lǐng)域里的全面沖突。

　　內(nèi)在性。文化是以思想觀念為核心的，因此文化的沖突最根本地表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。心理、情感、思維、行為方式、道德信仰是人與人聯(lián)系或沖突的內(nèi)在決定因素，各種文化現(xiàn)象所引起的外在沖突是由于人的內(nèi)在因素引起的。在企業(yè)里的利益沖突、價(jià)值沖突、管理沖突、人員沖突等，說到底都是企業(yè)文化的沖突。

　　客觀性。管理沖突、生產(chǎn)沖突從某種程度上來講可以由人控制，但企業(yè)文化沖突的規(guī)模、程度等是由各方文化的內(nèi)在生命力及所有相關(guān)因素決定的，各種文化沖突積在一起，是任何個(gè)人或權(quán)威都無法控制的。企業(yè)文化始終按照“自身的邏輯”在發(fā)展變化，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，我們只能夠順應(yīng)其規(guī)律。

　　自發(fā)性。對(duì)于企業(yè)文化沖突何時(shí)開始，何時(shí)結(jié)束，如何發(fā)展變化，人是無法把握的，這一點(diǎn)是從客觀性中派生出來的，是由外在客觀條件和文化內(nèi)在因素變化引起的。而企業(yè)內(nèi)的其他沖突，則可以由人決定開始和結(jié)束的時(shí)間、地點(diǎn)和方式。

　　交融性。企業(yè)文化沖突與企業(yè)文化融合始終相互交叉，相伴而行，沖突之中有融合，融合之中仍在沖突，這說明

　　了企業(yè)作為組織文化體的并非絕對(duì)界限的文化性質(zhì)。交融性是文化沖突的一個(gè)重要特征，它對(duì)促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展具有較大的正面價(jià)值，認(rèn)識(shí)文化沖突的交融性對(duì)于研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的文化融合問題有十分重要的意義。

[1]司馬云杰，文化價(jià)值論—文化價(jià)值哲學(xué)一，山東人民出版社，1992年版，第185頁

[2]竇炎國(guó)，當(dāng)代中國(guó)企業(yè)倫理文化走向，鐵道師范學(xué)院學(xué)報(bào)，1999年第2期

[3](英，海外華人企業(yè)家的管理思想，上海三聯(lián)書店，1993年版，第66頁

[4]馬仲良，企業(yè)文化建設(shè)中的文化沖突，中外企業(yè)文化1995年02期

[5]王麗娟，企業(yè)兼并中的文化沖突及整合，無錫輕工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版，2000年第1期

[6]胡軍，跨文化管理，暨南大學(xué)出版社，1995年版 查看 劉志迎 的所有文章

企業(yè)文化沖突案例及分析共2

　　Crossing Cultures Critical Incident #2

　　The Pushy Bus Passenger

　　Peter was happy to run into Hongjun was just Peter’s second week in China and he was still trying to make some friends, so it made him feel good when Hongjun remembered meeting him in the library and even remembered Peter’s time, they ran into each other at the bus asked Peter where he was going and Peter replied he was heading downtown to buy some supplies at the was on his way to meet a friend and although he could’ve taken many buses, he told Peter that he would wait with him and take the same two waited at the stop for quite some time(as some other buses going to Hongjun’s stop came and went)and made small talk—they talked about the weather and how Peter was getting along in his classes and the bus finally came, Hongjun first got on and swiped his card told Peter not to pay, that he had already done seemed a bit confused and then tried to give the one yuan note to refused, but Peter tried grabbed Peter’s hand and held it tightly saying that he didn’t need to pay felt a bit weird and didn’t like Hongjun’s aggressiveness, but he was really shocked by what Hongjun did was only one seat open on the bus and Hongjun offered it to replied that he didn’t want to sit, that he would just again told Peter to sit down, but Peter just shook his head and said he didn’t feel then put his hand on Peter’s shoulder and began to push him into the seat while saying that really he should , not wanting to make a scene on the bus, finally gave in to Hongjun and sat, but he really didn’t want almost seemed scared that Hongjun forced him to , it came to the stop where Hongjun was to get said bye to Peter and Peter replied, but as soon as Hongjun was gone, Peter stood up and took a deep breath, glad that his “friend” had for discussion: ? What actions did Hongjun do that Peter misunderstood? ? What should have Hongjun done? What should have Peter done? ? Whose responsibility was it to know the correct way to act?

企業(yè)文化沖突案例及分析共3

　　海外企業(yè)文化沖突的深層次分析

　　中國(guó)的海外企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，受到中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)多重因素影響，往往與國(guó)際企業(yè)和戰(zhàn)略伙伴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，我個(gè)人把這一點(diǎn)稱為“同床異夢(mèng)”。* 企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不一致

　　中國(guó)的海外企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，受到中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)多重因素影響，往往與國(guó)際企業(yè)和戰(zhàn)略伙伴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，我個(gè)人把這一點(diǎn)稱為“同床異夢(mèng)”。即便在形式上通過合并走向國(guó)際化，也在組織目標(biāo)的內(nèi)涵上難以實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。由于國(guó)企在國(guó)內(nèi)有沉重的社會(huì)和政策負(fù)擔(dān)，企業(yè)不大可能像市場(chǎng)化程度很高的企業(yè)那樣專心致志地從事商業(yè)活動(dòng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論假定的企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)在中國(guó)國(guó)有企業(yè)身上出現(xiàn)失效現(xiàn)象。也就是說，跨國(guó)文化管理沖突在形式上表現(xiàn)為人文的、文化的沖突，但在實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不一致性。

* 管理制度的差異

　　管理制度和體系的差異通常影響到跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率。以德國(guó)企業(yè)為例子。德國(guó)企業(yè)受到多方利益群體制約的管理制度聞名于世，這些凝聚了豐富管理經(jīng)驗(yàn)的制度往往能夠在特殊的本土環(huán)境下完成其使命。然而，隨著國(guó)際化進(jìn)程，這些遠(yuǎn)渡重洋來到中國(guó)的德國(guó)企業(yè)，比如西門子和大眾，卻發(fā)現(xiàn)，德國(guó)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)程序的管理制度在中國(guó)土壤中受到了挑戰(zhàn)。日本企業(yè)1980年代在美國(guó)發(fā)展時(shí)碰到同樣的問題：日本企業(yè)的長(zhǎng)期就業(yè)人事管理體系無法與在華爾街工作具有高智商的、自我為中心的、獨(dú)立性很強(qiáng)的雇員相融，日本人不得不進(jìn)行人事管理制度的變革，以求生存。管理制度本身存在著短期、中期、長(zhǎng)期的目標(biāo)，不同的管理目標(biāo)導(dǎo)致企業(yè)在國(guó)際化面臨不同層次的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)特殊的管理體制、經(jīng)營(yíng)體系、治理制度、激勵(lì)機(jī)制大大增加了國(guó)際合作中的文化沖突。

* 企業(yè)內(nèi)部文化不一致

　　何謂國(guó)際化？何謂國(guó)際化的企業(yè)文化？以何種方式建立一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的文化？建立國(guó)際化企業(yè)文化的基礎(chǔ)是什么？企業(yè)文化在多大程度上應(yīng)該反映投資國(guó)的文化和當(dāng)?shù)匚幕?？這些都是一個(gè)國(guó)際化的管理層面臨且必須解決的問題。日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期目標(biāo)，美國(guó)企業(yè)重視短期績(jī)效。美國(guó)企業(yè)一度很難把美國(guó)式的以績(jī)效為本的管理制度，不加修改地移植到日本本土。在美國(guó)經(jīng)營(yíng)的日本企業(yè)也弄不懂如何運(yùn)用短期績(jī)效，來衡量當(dāng)?shù)毓蛦T的長(zhǎng)期潛力。對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，這樣自相矛盾的結(jié)局也同樣是巨大的挑戰(zhàn)。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)尚未有一套獨(dú)特的、能夠經(jīng)得住國(guó)際化考驗(yàn)的企業(yè)文化體系，無法在很短的時(shí)間內(nèi)在文化層次實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。許多中國(guó)企業(yè)根本沒有內(nèi)部績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)體系。這樣的企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，必然會(huì)引發(fā)復(fù)雜的管理文化沖突。日本索尼公司、南韓三星公司和中國(guó)臺(tái)灣宏基公司相對(duì)較為成功地把本國(guó)文化和國(guó)際文化融合一起，它們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)很值得準(zhǔn)備走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)借鑒。

* 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致

　　當(dāng)代中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可以概括為“勢(shì)如破竹”或“仁慈的獨(dú)裁”。許多著名的中國(guó)企業(yè)家生于上個(gè)世紀(jì)四五十年代，經(jīng)歷了中國(guó)的貧窮和**，往往具有不同尋常的膽識(shí)、智慧和毅力。卻也因此顯露出決策過于武斷、專橫的劣勢(shì)，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體決策行為。同時(shí)，缺乏情商中的“同理心”（Empathy）,不善于激勵(lì)他人的熱情，挖掘下屬的潛力，更不愿意傾聽他人的意見。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，無論在哪里都要碰壁。一些著名的中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在歐洲和北美，有時(shí)還顯出一副“國(guó)家干部”的架勢(shì)。與外國(guó)人接觸還按照等級(jí)劃分，不能同等對(duì)待。這種領(lǐng)導(dǎo)者是不可能在異國(guó)他鄉(xiāng)順利拓展業(yè)務(wù)的。

* 不同標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)

　　國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)應(yīng)該是什么？這不僅僅是企業(yè)的問題，更是社會(huì)和教育問題。來華經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司人力總監(jiān)經(jīng)常抱怨，在中國(guó)難以招聘到合格的職業(yè)經(jīng)理人。而在供求的另一端，則是北大、清華、中科院等中國(guó)頂級(jí)學(xué)府培養(yǎng)的畢業(yè)生一職難求。巨大的不對(duì)稱，根源就在于對(duì)職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的判斷上。中國(guó)的教育體制歷來把個(gè)人學(xué)習(xí)成績(jī)的比重提得很高，而忽視綜合素質(zhì)的發(fā)展。一些中國(guó)畢業(yè)生通常被認(rèn)為缺乏與人交往、獨(dú)立作戰(zhàn)、積極主動(dòng)、眼中有活的能力，盡管具有一定的專業(yè)技能，也不能成為跨國(guó)公司青睞的職業(yè)經(jīng)理人。在跨國(guó)企業(yè)，誠(chéng)信的道德準(zhǔn)則被視為最為重要的職業(yè)素質(zhì)。中國(guó)企業(yè)在這方面重視程度顯然不足。

*語言文化導(dǎo)致的交流障礙

　　中文的用語習(xí)慣、表達(dá)方式、用詞標(biāo)準(zhǔn)，和英文存在著巨大的差異，在語言思維模式上也存在不同。英文現(xiàn)在已成為國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中最重要的語言。這就要求中國(guó)的外派經(jīng)理在語言文化交流上能夠把英文作為主要的交流語言。有些中國(guó)大企業(yè)的代表出于“派頭”的考慮，自己懂英文也要故意帶上翻譯，自己講中文。中國(guó)學(xué)生在國(guó)外念書，往往會(huì)形成所謂“中國(guó)角”，無視環(huán)境，大聲用中文喧嘩，造成不好的國(guó)際負(fù)面影響。在合資企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者通?？床欢鈬?guó)同事的電子郵件，閱讀還需要翻譯。這些不在同一語言平臺(tái)上交流的現(xiàn)象，除去時(shí)間成本的考慮，更會(huì)帶來信息的缺失、誤解、激發(fā)人際關(guān)系矛盾并爆發(fā)文化沖突。

* 行為舉止導(dǎo)致的交流障礙

　　非語言的交流，即行為舉止，也會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)交流中的障礙。中國(guó)的商業(yè)文化是“要做事，先做人；要做商人，先交朋友”。在不了解這一背景的情況下，一些外國(guó)人來到中國(guó)，按照本國(guó)的行為規(guī)范，很難交到知心朋友，獲得商業(yè)機(jī)會(huì)。同樣，中國(guó)人在國(guó)外，通常在孤立的小圈子或小樓區(qū)內(nèi)活動(dòng)，不愿參加當(dāng)?shù)氐纳缃换顒?dòng)或酒會(huì)，駐外商務(wù)機(jī)構(gòu)的工作人員有些人三年沒交一個(gè)當(dāng)?shù)氐呐笥眩诩~約工作了幾年還是出門坐小車，不愿乘坐地鐵。這些行為與當(dāng)?shù)匦袨閯?shì)必發(fā)生沖突，不會(huì)產(chǎn)生良好的商業(yè)后果。以索尼、松下、三菱為代表的日本企業(yè)在這方面的做法，很值得我們深思。他們的領(lǐng)導(dǎo)者不但自己以講英文為榮，在日本同事中公開炫耀自己的英文口語能力，還把妻子孩子送往國(guó)外高等學(xué)府深造，盡快入鄉(xiāng)隨俗，了解國(guó)外的經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)土人情，從而降低管理文化沖突。

* 國(guó)際市場(chǎng)中的客戶需求差異

　　不同國(guó)度的消費(fèi)者，需求和心理也有明顯的差異。一些外國(guó)企業(yè)在中國(guó)缺乏對(duì)中國(guó)本土消費(fèi)環(huán)境的敏感性。很多企業(yè)采用的全球化經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)遇到了挫折。如戴爾電腦在美國(guó)本土開創(chuàng)性的直銷模式，在中國(guó)就出現(xiàn)了水土不服的狀況。中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)理念和需求心理更加傳統(tǒng)，講究“眼見為實(shí)”、“貨比三家”。在適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)方面，戴爾花費(fèi)了很大成本。為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，美國(guó)雅芳化妝品公司在廣東招聘

　　5000-名雅芳小姐作為營(yíng)銷人員，就是因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者更偏好人與人、面對(duì)面的交流，依靠“個(gè)人關(guān)系”進(jìn)行消費(fèi)選擇。中國(guó)企業(yè)走向國(guó)外，也會(huì)產(chǎn)生對(duì)國(guó)外顧客不熟悉的問題。照搬中國(guó)的營(yíng)銷模式和中國(guó)特有的“渠道”模式，在成熟市場(chǎng)中的作用會(huì)大打折扣。因此，企業(yè)必須建立有積極性的代理體系，熟悉客戶的需求，培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度。

* 結(jié)論：

　　解決以上八個(gè)角度的文化沖突，要求中國(guó)的企業(yè)家在走出國(guó)門之前，必須善于學(xué)習(xí)研究外國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化歷史和現(xiàn)狀。在英文水平、情感商數(shù)方面自我提升，特別是提高“同理心”的能力（Empathy），以降低國(guó)際間的文化沖突，提高企業(yè)間的融合度。在向西方學(xué)習(xí)的過程中，應(yīng)該是中體西用還是西體中用，我不加以評(píng)價(jià)。但我堅(jiān)持認(rèn)為，在學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，我們必須認(rèn)真研究、反思、繼承中國(guó)優(yōu)良的人文傳統(tǒng)，最終把中國(guó)博大精深的哲學(xué)理念，和近百年在西方市場(chǎng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中比較成功的公司治理體系、企業(yè)文化、目標(biāo)管理和績(jī)效制度有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造出既適應(yīng)國(guó)情，又符合國(guó)際趨勢(shì)的管理文化和制度。

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