下面是范文網(wǎng)小編分享的管理者：讓內(nèi)向員工不再“沉默寡言”3篇(員工抱怨管理者怎么做)，以供借鑒。

管理者：讓內(nèi)向員工不再“沉默寡言”1

　　單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領(lǐng)導力?

　　向內(nèi)看，你和員工正南轅北轍；不誤讀，有效決策樹正確方向，

　　高層管理者常常被市場、競爭環(huán)境和客戶狀況等外部世界的發(fā)展所左右。他們對于解讀公司的內(nèi)部環(huán)境，如文化、風氣和員工的感受，卻常常顯得毫無頭緒。毫不奇怪，對組織狀況的誤讀會影響管理決策質(zhì)量從而對經(jīng)營成果產(chǎn)生負面作用。

　　最近一項關(guān)于組織文化的研究也表明了這一問題。在三年的時間里，海格伯格咨詢集團(HCG)使用其獨有的文化評價工具(CAT)進行了員工調(diào)查，就員工對本企業(yè)的公司文化的看法列出了120項提問。這項調(diào)查是匿名的，但是要求被訪者列明其在組織中的級別－－－高級管理人員、中層管理人員等等。然后將高管人員的回答與其他員工的回答進行對比。這一不同級層間回答的對比在以下幾個方面揭示了意想不到的差異：1、相互信任與團隊合作(包括決策制定與決策參與、員工利益與股東價值、風險承擔與開放接納等因素)；2、公司價值觀(溝通、利潤為中心、經(jīng)營目標、標準)；3、疏離與隔膜(等級、員工忠誠度、薪酬水平)。

　　相互信任與團隊合作：重視員工的態(tài)度與意見

　　決策制定與決策參與：高管人員與其他員工的觀點最顯著的差異大多集中在組織的決策是如何做出的。這些差異意味著較大的分歧從而有可能嚴重降低管理決策的水平。

　　經(jīng)理人大都認為他們在做決策時是積極要求員工參與的`，而且非常重視員工的意見。他們自認為其管理風格是高度民主的，他們相信自己總是積極尋求反饋并且隨時準備接受不同意見。而員工們對管理層是否真心接受反饋表示懷疑，他們認為自己的意見在決策過程中并未得到認真考慮。

　　數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)理人會不自覺地想把自己的觀點強加于員工而不是傾聽員工的意見和顧慮。另外，經(jīng)理人往往意識不到他們的權(quán)位會有阻嚇效果，使得員工不敢對他們說實話，尤其是在對管理層的決策有不同意見時。

　　員工利益與股東價值：根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，經(jīng)理人認為自己關(guān)心員工，在決策中考慮了他們的福利，并且努力在員工利益與股東利益之間尋求平衡。員工們卻不相信這一點，他們懷疑管理層只把股東價值看得至高無上，而把員工利益視作可有可無。的確，管理層面對著追求短期效益的巨大壓力。但在實施各種忽略員工利益的管理舉措時，增加股東價值的需要往往成了他們的擋箭牌。

　　風險承擔與開放接納：經(jīng)理人常常以為在他們所營造的環(huán)境中，風險承擔得到鼓勵，不同意見得到接納，員工敢于提出異議，矛盾沖突也得到了公開解決。另外，管理層還自認為得到了員工的信任。

　　與經(jīng)理人的自信相反，員工們并未感覺到風險承擔會得到支持，他們相信上層更希望聽到恭維話。在他們眼中，管理層寧愿把矛盾和分歧掩蓋起來以至于惡化，也不愿聽取員工的不同意見。HCG的其他研究也表明，盡管經(jīng)理人大都有堅強果敢的性格，實際上很多人非常害怕矛盾沖突。結(jié)果他們會像鴕鳥那樣把頭埋在沙里，希望組織中的矛盾沖突自己消失，

　　員工們總是拿不準管理層是否會兌現(xiàn)其承諾，對于管理層是否值得信任也持懷疑態(tài)度。

　　要解決相互信任與合作的問題，可以考慮下面一些策略：

●積極地持續(xù)不斷地征求意見、傾聽反饋；作為必要的補充，可以使用一些匿名的、客觀的反饋工具來把脈員工態(tài)度和想法。了解員工的需要、感受和心態(tài)可以讓你在決策中把這些因素考慮進去。

●創(chuàng)造一種氛圍，讓員工可以毫無顧慮地坦率地向管理層表達想法、交換意見、提出異議。爭議的解決也有賴于相互信任與合作。

　　公司價值觀：賦予商業(yè)活動更深遠的意義

　　溝通：高級經(jīng)理人相信他們已經(jīng)清晰地傳達了行為的方向和標準。但在員工們看來，卻并不是這樣。

　　利潤為中心：經(jīng)理人相信他們所追求的目標已經(jīng)超越了財務意義上的成功。雖然他們也承認自己很在意財務指標，但認為這只不過是影響他們決策的因素之一。而員工們認為管理層幾乎是只把眼睛盯著財務狀況和公司利潤。

　　這種分歧也許來自這一事實，管理層自己很清楚組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，對于各項經(jīng)營行為和決策的深遠意義和戰(zhàn)略依據(jù)已經(jīng)了然于胸。而員工們對其中的聯(lián)系和來龍去脈卻不是很清楚。

　　對比數(shù)據(jù)還顯示，對于如何解讀財務信息，挖掘財務數(shù)字中更深遠的意義，經(jīng)理人的理解要成熟得多。員工們總體上對財務信息的理解不夠成熟，對企業(yè)的財務目標以及近期的收入和盈利也不甚了解。

　　經(jīng)理人相信他們已經(jīng)有效傳達了企業(yè)任務的深遠意義，以為員工們也都清楚財務數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系。管理者必須改變工作方式，要把非財務目標也傳達給員工，向他們闡述企業(yè)活動更深遠的意義，從而有助于員工理解財務成果。也許高層管理者很清楚企業(yè)的任務和戰(zhàn)略，但是較低級別的員工對此常常了解不夠。

　　清晰的操作目標：經(jīng)理人以為單個員工的操作目標與公司較高層次的經(jīng)營目標已經(jīng)結(jié)合起來，員工也了解他們的日常工作和安排與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營模式是如何密切相連的。而實際上，如果不將企業(yè)決策的更廣泛的前因后果告知員工，他們?nèi)詫o法認識到上述關(guān)聯(lián)，甚至連他們的個人操作目標都不清楚。

　　標準：自相矛盾的是，雖然管理層毫不懷疑卓越與品質(zhì)得到了高度重視，但它似乎也承認組織中常常存在著短期的、應急的心理。員工們感受到盡快出成績的壓力，也不相信高級管理層真是那么重視品質(zhì)。他們更多看到的是急功近利的、“賣掉就算”的心理。對于短期成績的追求會導致急功近利的決策以及對標準的忽視。

　　經(jīng)理人必須意識到，他們就像生活在魚缸里，他們的一舉一動都被員工看在眼里。對標準的些許忽略會立刻被觀察到并廣為傳布。改進品質(zhì)的數(shù)年努力會因幾個不經(jīng)意的忽略而前功盡棄。

　　經(jīng)理人傾向于認為自己的組織能夠做到選賢任能。他們相信，只要做出成績、展示能力以及追求卓越，就能得到組織的認可與獎勵。這一觀念在某種程度上是自利的，因為他們自己就是到達了最高層的那部分人。

管理者：讓內(nèi)向員工不再“沉默寡言”2

　　我不再內(nèi)向作文

　　每個人都有讓自己記憶最深的事，并且，還會由此而產(chǎn)生許多感悟，在以后的人生道路上慢慢改變自己，會用與以前不同的方式來繼續(xù)走下面的人生之路。我原本是一個比較保守的人，不太愛說話，直到發(fā)生了一件事，使我的性格發(fā)生了變化。

　　就在去年夏天，我小學畢業(yè)，升入了初中，這不僅意味著我又長大了，還意味著我人生道路的荊棘之林剛剛始于我的足下，更意味著以后的艱難和困苦。所以，我既不無畏，也不恐懼，只有接受現(xiàn)實踏踏實實地做好每一步，才能走出困境。

　　初中的第一件眾所周知的大事就是軍訓了，這意味著培養(yǎng)獨立與堅強意志的開始，磨煉的開始。出發(fā)前的前一天，由于我從來沒有遠離過家門，所以我不僅舍不得家人，而且還有一些“小害怕”，但是，我對獨自的生活充滿了好奇，于是，我就在裝病不去和磨煉自己之間來回的徘徊著。時間過得飛快，我來不及選擇，于是就走上了磨煉自己的道路。由于我原本比較保守，性格比較內(nèi)向，所以軍訓第一天我就把所有的不舍、勞累、氣憤、害怕……全都憋在心里面，一句話，一個表情，甚至一個眼神都沒有透露出來我的心情，我緊緊地憋著，緊緊地憋著。第一天晚上，就在一切寂靜中我與內(nèi)心作著艱苦的斗爭。第一天在不知不覺中度過了。第二天，一樣的訓練，一樣的三餐，一樣的老師，一樣的教官，一樣的嚴格，我，一樣的`勞累，第二天，也無聲無息的過去了。第三天，我覺得我不能再沉默下去了，無聊的軍營中，只有朋友是最有趣的，于是，我開始嘗試與同寢室里的朋友進行交流，漸漸的，我的心中突然涌上一種久違的感覺，此時此刻，我覺得寢室友就是我的發(fā)小們，我們有趣的玩耍著，這似乎使我心中的一切消極心理，全部煙消云散了。童年的樂趣，讓我沉醉在濃烈的童真中，是我不能自拔。之后的兩天，更讓我感覺到什么是友情，什么是開朗，開開心心地過好每一天，踏踏實實地走好每一步，以后的生活才能更加輕松，更加快樂。

　　交際是人與人溝通的橋梁，敢于交際又需要一個開朗的心理，沉默只能使人慢慢地頹廢，讓我們擺脫沉默，一起踏上溝通的橋梁，和朋友一起攜手并肩，努力登上成功之巔！

管理者：讓內(nèi)向員工不再“沉默寡言”3

　　在組織中人們往往會被提升到他們不能勝任的崗位，特別是往往有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。對我們來說，彼得理論可以作為一種告誡，無論是企業(yè)還是個人都不要輕易草率地進行選拔和提升。

　　案例中的黃強無疑是一個典型的例子。從卓越的銷售明星，被提拔到銷售經(jīng)理，最后又黯然申請返回原職，一系列的變遷彰顯出一個無奈的事實――黃強未能走出彼得原理的怪圈。

“以前，我覺得上班是一件非?？鞓返氖虑?，有志同道合的同事，有和諧的辦公環(huán)境，但是自從當上這個經(jīng)理之后，我覺得上班是一種折磨，我寧愿回去做一個普通的銷售員。”

　　從黃強申請返回原職的這段總結(jié)論述中，我們看到了黃強在晉升試用期中經(jīng)歷的痛苦、反常和極度的不適應。因為如果不是迫不得已，沒有人會把晉升看成是對自己的折磨和懲罰。

　　那么，我們不禁要問：是什么導致了這樣的現(xiàn)象？在這一過程中，作為個人，黃強做錯了什么？作為組織，公司又做錯了什么？我們的組織為什么會讓一個卓越的明星員工變成一個無能的管理者呢？

　　因此，作為典型的彼得現(xiàn)象，我們不能僅僅將黃強的遭遇作為個案進行討論，而應從系統(tǒng)層面去審視企業(yè)的選拔政策，從中找出癥結(jié)，建立起卓有成效的選人用人機制，最大程度地規(guī)避彼得現(xiàn)象。

　　一、系統(tǒng)地審視各類崗位的職責與任職條件

　　企業(yè)要有效地選拔一個管理人員，就需要對補充的職位的性質(zhì)和目的有一個清晰的了解，必須對職位所要求的條件進行客觀的分析，并盡可能確定好明確的工作內(nèi)容以適應企業(yè)和個人的需要。

　　案例中，公司基于卓越的績效表現(xiàn)給予黃強晉升的機會，但沒有看到公司就銷售員與銷售經(jīng)理的崗位差異進行詳細地分析與說明。從案例中黃強本人對銷售經(jīng)理的描述和設(shè)想來看，黃強并未深刻地理解晉升的崗位跟以前崗位有什么不同，只是簡單地認為任務多一點，對銷售經(jīng)理的角色的認識也很不到位。

　　因此，企業(yè)的人力資源部門在晉升及選拔管理人員的過程中，需要跟晉升人員進行充分溝通和解說，讓雙方都了解“在這項新任工作中必須做些什么？怎么去做？需要什么背景知識、什么觀點以及才能？將會碰到什么問題？一般采取什么方式解決問題？……”

　　只有晉升人員了解了新崗位的不同職責和要求，才會充分作好心理準備，在工作中逐漸轉(zhuǎn)換角色，從不同方面去補充新的知識與技能，從而在一定程度上規(guī)避了彼得現(xiàn)象。

　　二、確定選拔管理人員的系統(tǒng)方法

　　許多企業(yè)在進行管理人員的選拔時，往往缺乏系統(tǒng)性和前瞻性，經(jīng)常陷入被動晉升狀態(tài)。如人員離職、公司發(fā)展突然加速等導致的被動晉升。在這種情況下，由于選拔機制不健全，沒有進行前瞻性的人才梯隊建設(shè)，面對管理人員的缺口，企業(yè)往往不知所措，盲目地進行人才晉升，這樣的結(jié)果往往造成巨大的管理浪費，彼得現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。案例中奧雅貿(mào)易公司的晉升，就是這樣的情況。因此，作為企業(yè)，尤其是人力資源部門，需要在反思下建立起系統(tǒng)性的人員選拔與培育機制。

　　1）制定前瞻性的管理人員晉升人數(shù)和類型的計劃

　　一個企業(yè)需要多少管理人員不僅取決于企業(yè)的規(guī)模，也取決于組織結(jié)構(gòu)的復雜程度，擴大規(guī)模的計劃以及管理人才流動的頻繁程度。

　　人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各類歷史數(shù)據(jù)計算出各崗位類別所需的不同人數(shù)，崗位變遷情況，從而確定年度的晉升計劃，以便企業(yè)有足夠的時間對候選人進行客觀的評審，從而選出最合格的人員。

　　2）制度管理人員的儲備計劃

　　許多企業(yè)為了生產(chǎn)經(jīng)營的需要，都儲備了一些原材料和制成品的庫存，并對庫存進行詳細的數(shù)據(jù)分析，

　　然而卻很少有企業(yè)去進行人力資源尤其是管理人員的儲備和分析。企業(yè)管理者們也很少去了解下屬的結(jié)構(gòu)構(gòu)成。

　　鑒于管理人員對企業(yè)的重要性，企業(yè)可以制作人力資源儲備力量圖表，隨時了解管理力量的潛力，并顯示出各類管理職位以及每個在職人員得到提升的可能性。

　　上圖即是一個典型的人力資源儲備圖。人資經(jīng)理可一目了然看到他在人事安排的職能方面所處的情況。接替他工作的人可能是招聘主管。而招聘主管又有一個準備提升接替他的人選?？冃е鞴苁悄欠N經(jīng)常受歡迎卻不具晉升條件的人，他的位置阻礙了他下面的一位現(xiàn)在就可以晉升的下級。

　　通過這樣的圖表分析，我們就可以全局地審視到一個企業(yè)人員配備的總體情況，并很容易看出誰是準備被提升的人員，識別并防止上司扣壓可提升的下級人員的情況，并立即制定招聘和培訓計劃，以確保合格的管理人員人選。

　　3）與晉升候選人進行充分的信息溝通

　　在晉升前期，與候選人進行充分的信息交流是必須的。企業(yè)方一方面可以就工作內(nèi)容、潛在的挑戰(zhàn)因素、局限性及不利情況等跟晉升者作一個說明，以使其對工作有更深入的理解；另一方面還可以就晉升者對新工作的了解程度、技能、能力狀況、管理天賦和過往的業(yè)績進行更深入的探討和了解。這樣的交流可以讓晉升者更好地理解工作崗位并作好充分的準備。

　　三、確定新崗位的應知應會，進行晉升培訓

　　企業(yè)健全的培訓體系是引導晉升者迅速適應新崗位的強大武器。通常而言，晉升者面臨著一個更大的平臺和挑戰(zhàn)機會，其內(nèi)心興奮的同時也會帶著一絲不安。因此，企業(yè)人資部門在作出晉升決策時，需要認識到這一問題的重要性，應制定好詳細地新任人員的培訓計劃。

　　通常而言，一個健全的晉升人員培訓計劃應包含通用的公司管理文化培訓、基礎(chǔ)管理培訓、專業(yè)管理項目、晉升準備項目等方面。無論晉升人員是來自內(nèi)部還是外部，通用的企業(yè)文化培訓能讓其站在全新的角度更深刻地理解公司；基礎(chǔ)的管理培訓能讓一些沒有管理經(jīng)驗的晉升人員意識并學會一些基本的管理方法與技巧（像案例中黃強就沒有經(jīng)歷這樣的培訓，以致于連簡單的原則問題但未能處理好）；專業(yè)管理培訓則讓晉升人員了解到在各類不同的部門履職需要的專業(yè)化管理知識與技能；晉升準備項目則讓晉升人員作好各方面的準備，進行角色轉(zhuǎn)換和適應力的提升。

　　晉升培訓項目

　　內(nèi)容

　　目的

　　通用文化培訓

　　公司文化、哲學、管理風格

　　深刻理解公司管理文化，認同公司管理哲學與理念

　　基礎(chǔ)管理培訓

　　基礎(chǔ)管理技巧、方法

　　掌握、理解基本的管理知識與技能

　　專業(yè)管理培訓

　　晉升崗位的應知就會、專業(yè)化的管理知識與技能

　　掌握本部門所需的特色管理知識技能技巧

　　晉升準備培訓

　　晉升準備、角色轉(zhuǎn)換、EAP關(guān)懷

　　減少晉升人員角色轉(zhuǎn)換時間，增強其管理信心

　　晉升崗位的挑戰(zhàn)、個人能力的缺失、新角色的不適應等都是導致案例中黃強晉升失敗的原因。但從深層次分析，我們不能將原因完全歸咎于黃強個人因素。如果在任何事情上，管理者都去期望個人去自我完善，而不去從制度層面進行完善規(guī)避，那么這樣的管理水平只能停留在人治階段。只有通過制度的完善，識別晉升者迫切的培訓需求，讓每個晉升者在其困惑時都能接收到來自企業(yè)管理層、制度等各方面的自動的人性化關(guān)懷，才能使“明星員工”變成“明星管理者”，才能讓“明星企業(yè)”變?yōu)椤鞍倌甑拿餍瞧髽I(yè)”。

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