下面是范文網(wǎng)小編分享的賦能讀后感_賦能讀書筆記五篇 《賦能》讀后感心得體會(huì)，供大家參考。

　　賦能授權(quán)是近年來(lái)應(yīng)最多的商業(yè)語(yǔ)匯之一。賦能授權(quán)的意思就是授權(quán)給企業(yè)員工——賦予他們更多額外的權(quán)力。關(guān)于《賦能》讀后感怎么寫?下面是小編給大家整理的《賦能》讀后感范文，歡迎大家來(lái)參閱。

　　賦能讀后感(1)

　　正如書的名字——賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力正經(jīng)受著越來(lái)越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因?yàn)闆Q策鏈條過(guò)長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，總之，不是找死，就是等死。

　　“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。

　　當(dāng)然，賦能并不是簡(jiǎn)單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成，依賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任?！跋到y(tǒng)理解”指的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對(duì)全局的認(rèn)知。讀后感·而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革，實(shí)施了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。

　　給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。

　　現(xiàn)實(shí)情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，很有可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

　　書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對(duì)較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì)無(wú)意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也無(wú)法挽回。

　　我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場(chǎng)太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會(huì)帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

　　賦能讀后感(2)

　　讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人!是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境。

　　一、為什么要賦能?

　　傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)?！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”組織過(guò)程中形成的，面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。

　　二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能?

　　具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。

　　賦能讀后感(3)

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過(guò)閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

　　一、對(duì)泰勒還原論的理解

　　泰勒的還原論是通過(guò)“科學(xué)管理”，經(jīng)過(guò)研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來(lái)臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無(wú)法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對(duì)已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來(lái)講，研發(fā)過(guò)程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過(guò)還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來(lái)快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無(wú)論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過(guò)程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來(lái)，均需要符合法規(guī)要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。

　　“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃?。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

　　三、賦能

　　要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過(guò)對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。

　　一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

　　最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過(guò)建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

　　賦能讀后感(4)

　　不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書讀完，準(zhǔn)備來(lái)寫讀后心得的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。

　　本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。

　　這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說(shuō)從軍事方面來(lái)描述管理過(guò)程的改進(jìn)。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭(zhēng)中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個(gè)可以在全球許多國(guó)家開展反恐，反暴，救援等行動(dòng)的組織。

　　書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e(cuò)綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要?jiǎng)?chuàng)新，要改變。

　　之后講到了還原論時(shí)代，其實(shí)還原論時(shí)代就是工廠批量生產(chǎn)時(shí)代。那個(gè)時(shí)代是分工明細(xì)的時(shí)代，一個(gè)拉線廠，一個(gè)拉線的安排一個(gè)工人，線拉直的也是一個(gè)工人，切斷線的又是一個(gè)工人，分工很明細(xì)的。這個(gè)時(shí)代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡(jiǎn)的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個(gè)理論在那個(gè)年代最大化提升了效率。但是這個(gè)理論有一些弊端：1.一個(gè)工人從年輕的時(shí)候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù);2.對(duì)于一個(gè)拉線的工人來(lái)說(shuō)，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說(shuō)工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來(lái)的，將會(huì)買到那些地方。3.了解整個(gè)流程或背景的，將是工人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如廠長(zhǎng)。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對(duì)抗為例，一個(gè)一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動(dòng)很有可能會(huì)失敗，甚至是犧牲。一個(gè)情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會(huì)因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時(shí)，導(dǎo)致指揮官?zèng)Q策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。

　　第三章描述了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地?fù)]動(dòng)了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說(shuō)明本來(lái)豪不相干的兩個(gè)事件，因有千思萬(wàn)縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個(gè)實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個(gè)世界真的很復(fù)雜了，是錯(cuò)綜復(fù)雜了。

　　為了適應(yīng)這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對(duì)這個(gè)世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來(lái)應(yīng)對(duì)。首先講到了“韌性思維”，即不對(duì)事物全面的預(yù)測(cè)和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事實(shí)情況來(lái)說(shuō)，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮;同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域?？偛荒芤蟀l(fā)的大水年年在一個(gè)地方，同樣高的水位吧。所以說(shuō)事情總是千變?nèi)f化的，對(duì)事物的預(yù)測(cè)總會(huì)有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣。考慮和預(yù)測(cè)過(guò)各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過(guò)這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會(huì)有遺漏的地方。

　　然后又描述了建立一個(gè)互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個(gè)事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)的FBI情報(bào)局。甚至英國(guó)，法國(guó)的情報(bào)部門。在這個(gè)跨國(guó)多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對(duì)方信任呢?唯一方式就是坦誠(chéng)，毫無(wú)保留地把自己獲取的情報(bào)，行動(dòng)計(jì)劃分享給對(duì)方，不讓對(duì)方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國(guó)90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無(wú)保留，坦誠(chéng)相見，才能見到合作的誠(chéng)意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長(zhǎng)點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。

　　突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的A人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)移動(dòng)端端B人員，共同完成一個(gè)任務(wù)。對(duì)于A人員和B人員來(lái)說(shuō)，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來(lái)。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(MECE)。在這種MECE結(jié)構(gòu)中共同來(lái)完成這個(gè)任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時(shí)，采用MECE結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非MECE結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對(duì)方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的A人員，開發(fā)B人員以及測(cè)試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對(duì)整個(gè)公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢?若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會(huì)出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說(shuō)小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個(gè)不少，無(wú)多余的一個(gè)人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。

　　打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個(gè)組織中，信息的“空隙”是無(wú)效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對(duì)整體來(lái)說(shuō)，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。

　　打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國(guó)的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說(shuō)明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國(guó)航天局就發(fā)射了第一個(gè)試驗(yàn)性無(wú)人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來(lái)總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來(lái)發(fā)射航天飛行器。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒有及時(shí)溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來(lái)的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問題。航天局后來(lái)吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請(qǐng)到“家里”來(lái)，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對(duì)阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時(shí)還得了解整體情況，雖然了解整體情況會(huì)占用專家們的時(shí)間和精力，也會(huì)降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來(lái)了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。 書中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國(guó)人制造第一節(jié)火箭，法國(guó)人制造第二節(jié)，德國(guó)人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉(cāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的資料沒有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問題。

　　在第八章的培養(yǎng)信息共享意識(shí)中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說(shuō)的一樣，把招聘的A人員和開發(fā)的B人員安排在一個(gè)辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時(shí)溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。 打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動(dòng)文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來(lái)了，人的思想意識(shí)還沒有跟上變革。在這場(chǎng)變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰(shuí)愿意被稀里糊涂的變革的。

　　第九章?lián)魯　扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個(gè)個(gè)獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個(gè)體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個(gè)“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來(lái)，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國(guó)大使館和美國(guó)通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題 兩個(gè)案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對(duì)于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個(gè)聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會(huì)讓對(duì)方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來(lái)就是幾毛錢的事情，硬是捅到CEO那邊才重視起來(lái)，但是已經(jīng)晚了。

　　最后，到這一章才講到本書的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容?！百x能”其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來(lái)匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說(shuō)過(guò)一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會(huì)不會(huì)賦予公司的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)”。現(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯(cuò)綜復(fù)雜了，各種干擾越來(lái)越多，不確定因素越來(lái)越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。

　　本書就先讀到這里，心得也寫到此。

賦能

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