工作計劃對大家來說是利大于弊，可以將大家常常忽略的問題落實于紙上，時刻提醒自己，你還在惆悵相關(guān)的工作計劃怎么寫嗎？下面是范文網(wǎng)小編整理的薪酬績效工作計劃10篇 績效工資計劃，供大家品鑒。
薪酬績效工作計劃1
2014年員工績效薪酬試行方案
為充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性,根據(jù)公司經(jīng)營實際，制定2014年員工績效薪酬方案如下：
一．制定原則：
1.依據(jù)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)分部門根據(jù)部門及崗位分別制定。
2.注重科學、合理及均衡。
3．各崗位工作結(jié)果量化考核，充分體現(xiàn)“多勞多得”的原則
二． 績效薪酬構(gòu)成：
員工績效薪酬= 基本工資+職務（崗位）工資+學歷工資+工齡工資 +全勤獎+養(yǎng)老金+考核工資
1.基本工資：各崗位均為300元。
2.職務（崗位）工資：根據(jù)崗位不同確定職務（崗位）職務工資共十級。
一級：620元倉庫發(fā)貨員、裝箱員、上貨員等
二級：750元會計記賬員、質(zhì)檢員、行政人事員、收款員、倉儲部對貨員、電腦掃描員、三統(tǒng)一庫房發(fā)貨員等 三級：840元總會計、總出納、收款組長、收貨員、移庫員、一般采購人員、三統(tǒng)一部副開票員、三統(tǒng)一庫對貨員、外線路送貨員等。
四級：920元銷售副開票、修車員、配送業(yè)務（市內(nèi)）、配送司機（市外）、三統(tǒng)一庫組長、三統(tǒng)一部配送員輔助采購人員等。
五級；1100元倉儲副經(jīng)理、主采購、主開票、市場專員、配送業(yè)務（市外）等。
六級：1270元總經(jīng)理助理、行政各經(jīng)理、倉儲部經(jīng)理、采購部副經(jīng)理、銷售部副經(jīng)理等
七級：1450元配送部經(jīng)理
八級：1700元行政副總、采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、三統(tǒng)一部經(jīng)理九級：1880元公司運營副總
十級：2780元總經(jīng)理
3.學歷工資：大專以上學歷及藥學專業(yè)職稱人員。
標準： 中專：50元藥士：100元
?？疲?00元藥師：300元
本科：150元執(zhí)業(yè)藥師：500元
4.工齡工資：每年50元，500元封頂；每年六月調(diào)整一次。
5.養(yǎng)老金：根據(jù)國家相關(guān)政策，單位為員工繳納養(yǎng)老金，現(xiàn)企業(yè)應交部分以現(xiàn)金形式發(fā)放，個人自行繳納。對應第2款崗位分為10級一級：130元二級：150元
三級：160元四級：180元
五級：200元六級：230元
七級：250元八級：300元
九級：320元十級：420元
以上基本工資、職務工資、養(yǎng)老基金均按考勤發(fā)放。
6.滿勤獎：指自然月滿月出勤，標準為100元
7.績效考核工資：根據(jù)部門特性采取不同的考核計算辦法，采購、銷售、三統(tǒng)
一、配送業(yè)務直接與銷售完成指標情況掛鉤；倉儲部根據(jù)個人工作量計提；行政各部門依據(jù)業(yè)務部門的平均數(shù)計發(fā)。
四．分部門員工績效考核工資
（一）．銷售部：
1.主（副）開票員：
（1）銷售完成額*計提比例*回款率*銷售毛利率達成率計提比例銷售任務完成80%（含）以下無考核工資
銷售任務完成80%--100%（含）按萬分之八
銷售完成100%以上，超額部分按千分之一點五，任務內(nèi)部分按萬分之八。
（2）超期第一個月回款按萬分之七計發(fā)，超期第二個月回款按萬分之五計發(fā)
（3）超過三個月未回款的，按金額的千分之一績效扣減，直至款項收回，同時該筆回款責任由部門經(jīng)理承擔，扣減銷售員的同時按同金額扣減部門經(jīng)理。
2． 市場專員按部門人均績效計發(fā)。
3.部門副職按部門人均績效倍計發(fā)，承擔任務區(qū)域任務完成情況作考核但不計發(fā)。
4.部門經(jīng)理按部門人均績效倍減去超期回款扣減。
5.回款計算截止日期為每月10日。
6．每名主開票員配備一名副開票員，副開票員按月分擔主開票的銷售任務（逐月增長），區(qū)域總?cè)蝿胀瓿汕腋?開票員任務完成按以上各條考核，以主、副銷售額比例計發(fā)其考核工資；區(qū)域總?cè)蝿胀瓿筛遍_
票未完成主開票不享受考核工資。
（二）“三統(tǒng)一”部
開票及業(yè)務團體按下列標準計算根據(jù)權(quán)重計提，部門經(jīng)理按員工人均數(shù)的倍計發(fā)，不計提部門績效
（1）銷售完成80%以下(含)不計發(fā)。
（2）銷售完成80%--100%（含），按千分之一計提后乘毛利達成率扣減超期回款。
（3）銷售完成100%以上，基礎任務部分按千分之一，超額部分按千分之一點五計提之和乘毛利達成率扣減超期回款計發(fā)。
（4）按期未回款部分按萬分之六扣發(fā)。（縣院4個月回款期，基層2個月回款期）
（三）采購部：同銷售部及三統(tǒng)一銷售部掛鉤。
（1）一般人員按照兩個銷售部門的平均數(shù)計發(fā)
（2）主報計劃員、部門副職按兩個銷售部門的平均數(shù)的倍計發(fā)。
（3）部門經(jīng)理按兩個銷售部門平均數(shù)的倍計發(fā)
（四）倉儲部：
（1）收貨人員：零貨（按品種）及整貨（按件數(shù)）計發(fā)標準分別為整零均為元。
（2）移庫上貨員：計發(fā)標準為元。
以上兩項在收（移上）貨組平均分配。
（3）發(fā)貨人員（2）、核對人員、裝箱人員四人為一組，按發(fā)貨品 種數(shù)及整貨件數(shù)，標準分別為整件元/件，零貨條目（一個品種為一個條目）元/條計提，人均發(fā)放。
（4）三統(tǒng)一庫：按一個發(fā)貨、對貨、裝箱小組對待，條碼掃描員不計提三統(tǒng)一庫房小組績效，按三統(tǒng)一庫房平均績效公司計發(fā)。
（5）部門副職按已轉(zhuǎn)正人員人均考核工資的倍。
（6）部門經(jīng)理按已轉(zhuǎn)正人員人均考核工資的倍。
（五）配送部：
1.配送司機：考核工資結(jié)合出車情況、安全情況及油耗綜合考核
（1）出車費：合陽、韓城、澄縣為80元；
西安、大荔、潼關(guān)、富平、蒲城、白水為70元；
華縣、閻良為50元；
河北、三統(tǒng)
一、西塬、華陰醫(yī)院為20元。
（2）安全情況： 200元
（3）油耗：實際線路耗油量結(jié)合核定線路耗油量的節(jié)（超）的30%乘以月底即時油價后的節(jié)（超）金額進行獎勵（增加）和處罰（扣除）。
2.配送業(yè)務員：按照配送金額的萬分之五乘以回款率計發(fā)。
3.市內(nèi)配送員：按配送金額的萬分之七乘以回款率計發(fā)加安全獎200元，市內(nèi)配送主管按人均數(shù)的倍計提。
4.外線路送貨員：暫按原出車補貼標準執(zhí)行。
5.修理工：本部門司機員工平均數(shù)的倍。
6 部門經(jīng)理按本部門已轉(zhuǎn)正人員績效人均的倍計發(fā)。
（六）行政各部門及公司領(lǐng)導：
（1）一般員工為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍
（2）總會計為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍
（3）公司總助、部門經(jīng)理為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍
（4）行政副總為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍。
（5）公司營運副總為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的2倍。
（6）總經(jīng)理為業(yè)務部門考核工資人均數(shù)的倍
以上結(jié)合個人出勤情況計發(fā)
五．門店績效薪酬
1.店員、收款員、副店長、店經(jīng)理職務（崗位）工資和養(yǎng)老金分
別按一級、一級、二級、三級對應標準的80%發(fā)放，基本工資、工齡工資、學歷工資、全勤獎按通用標準執(zhí)行以上各項結(jié)合考勤發(fā)放。
2.考核工資標準分別為800元、1000元、1200元，按核定毛利額完成比例進行同比例發(fā)放。
3.試用期員工試用期為一個月，按1200元標準發(fā)放，不做績效考核。
五．說明事項：
1.門衛(wèi)、食堂等后勤崗位單獨制定。
2.新增崗位類別參照確定。
3.試用期員工執(zhí)行試用期工資方案。
4.公司特殊崗位已商定工資方案的不納入本次考核。
2014-2-20
薪酬績效工作計劃2
人力16好巴閉
績效薪酬復習資料
一、目標管理是什么？怎么操作？
含義：一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
操作：
首先，設定目標（Set Objective），目標的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。
其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（Busine Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。
第三，定期進行 “進展總結(jié)（Review Progre）”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。
最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；
如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。
目標管理的三個共同：1）、共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案；2）、上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持；3）、共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期。
二、某一知識員工的績效考評和薪酬方案
績效考評方法：
1．效果主導型（考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于“干出了什么”，重點在結(jié)果，而不是行為。由于它考評的是工作業(yè)績，而不是工作過程，所以考評的標準容易制定，并且考評 也容易操作。）
目標管理法：
績效標準法：
直接指標法:
成績記錄法:
2．品質(zhì)主導型（考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導型著眼于“他這個人怎 么樣?”，由于品質(zhì)主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)助 精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且操作性與效度較差。但是它適合對員工工作 潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。）
排列法
選擇排列法
成對比較法
強制分布法
3．行為主導型 考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么”、“如何去干的”，重在工作過程，而非工作結(jié)果。考評的標準較容易確定，操作型較強。行為主導型適合于對 管理性、事務性工作進行考評。
關(guān)鍵事件法
行為錨定等級評價
行為觀察法
加權(quán)選擇量表法
知識員工：基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員
薪酬方案：
1 基層管理人員的薪酬模式
基薪+獎金+福利
2專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式
技能取向型+獎金+福利
3銷售人員的薪酬模式
純薪金模式:個人收入＝固定工資
純傭金模式:個人收入＝銷售額（或毛利、利潤）×提成率
薪金傭金模式:個人收入＝基本薪金＋（當期銷售額－銷售定額）×提成率
(銷售人員既有固定薪金作保障，有相對固定的基本收入；又與銷售業(yè)績掛鉤，有提成的刺激)
薪金傭金獎金混合模式: 個人收入＝基本薪金＋（當期銷售額－銷售定額）×提成率＋部
門獎總額×個人提獎系數(shù)
(兼顧薪金、傭金、獎金這三方面報酬的特點)
總額分解模式:個人工資＝銷售部門工資總額×（個人月銷售額/銷售部門月總銷售額）
三、績效考評的內(nèi)容：
1、德（品德考評）：
價值觀、使命感、進取心
2、能（能力考評）：
? 經(jīng)驗閱歷、知識、技能熟練程度
? 判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力
3、勤（態(tài)度考評）:
? 積極性、責任感、紀律性、協(xié)作性
4、績（業(yè)績考評）：
? 任務完成度、質(zhì)量、數(shù)量
研究能力、判斷能力、計劃能力、領(lǐng)導能力、協(xié)調(diào)能力
四、績效管理的誤區(qū)：
（簡單答題版）
人員的負擔、例行公事
強迫員工表現(xiàn)更好或更努力的一種制約機制
只在表現(xiàn)不佳時才需使用
每年完成一堆表格
（論述版）
1、重結(jié)果輕過程
有的企業(yè)認識到了績效管理的重要性，在年初時根據(jù)整體目標分解制定出個人績效目標，到年底時就目標完成情況與計劃進行對照總結(jié)，根據(jù)獎懲制度或規(guī)定進行績效兌現(xiàn)，粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續(xù)的溝通過成共同的承諾，將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段有機結(jié)合在一起，員工的個人利益、成長發(fā)展與企業(yè)的目標達成一致才能形成“共贏”的局面。
2、重局部輕整體
許多企業(yè)注重績效管理目標的制定和結(jié)果的考核，而忽視績效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作。誠然，沒考核就無法激勵和提高，但如果績效考核不堅持以戰(zhàn)略為導向，就很難保證績效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而績校長期考核的導向性又是通過績效目標來實現(xiàn)的，因此又必須注重績效目標是否與企業(yè)整體目標一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時間上的要求等等。在績效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個有效的激勵制度，就績效結(jié)果進行兌現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系的各個環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。
3、重眼前輕長遠
很多企業(yè)急于求成，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。他們對于任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產(chǎn)生效果。而管理本身并不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內(nèi)看到效果，就績效管理而言，一方面要認識到并不能通過它來解決我們面臨的所有問題；另一方面，從制定目標到結(jié)果應用，一個完整的過程一般都需要至少半年的時間，另外它還需健全的系統(tǒng)支持，比如一份內(nèi)容詳盡，權(quán)責明確的工作說明書，一套完善的薪酬和獎懲體系等等。這些可能都不能滿足那些性急的經(jīng)營管理者，最后只能發(fā)出“績效管理也不過如此”的感嘆來。
4、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略
績效管理體系是從企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并以戰(zhàn)略為導向的一套科學的管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化背景下建立的一個“平臺”。事實上，績效管理體系具有戰(zhàn)略性的特點。有的企業(yè)卻希望它在實戰(zhàn)中解決管理過程聽許多細節(jié)問題，發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個問題，卻沒有認識到每一個問題之間都是有關(guān)聯(lián)的，而且解決它們首先需要尋找根源，對癥下藥。因此績效管理不會提供解決這些細節(jié)問題的方江或技巧，只能就問題的根源，提出解決的思路并不斷必進，因此說實施績效管理的過程是一個持續(xù)改進的過程。
五、平衡積分卡和KPI：（簡單概括，主要看課本第四章。。）
關(guān)鍵績效指標（KPI）
關(guān)鍵績效指標（KPI）被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
確定關(guān)鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。
在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
◎平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特?？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。
但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性
首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜耍?/p>
再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。
六、在面談之前、之后應采取的相關(guān)措施
1、面談之前的措施主要有：經(jīng)常與下級進行關(guān)于績效的溝通；在判斷別人的績效之前先判斷自己的績效；鼓勵下級對績效評價面談進行準備
2、面談之后的措施主要有：經(jīng)常與下級進行關(guān)于績效的溝通；定期對績效目標進展情況進行評價；以績效為基礎，確定組織的獎酬系統(tǒng)。只有這三個層次的全面結(jié)合，績效面談才能取得最優(yōu)效果。結(jié)束之前，主管最好先做一個簡單的總結(jié)，讓雙方回憶面談的主要內(nèi)容?？梢栽诿嬲勥^程中先做簡單的記錄，然后在24小時內(nèi)將面談內(nèi)容整理到《員工績效面談記錄表》上，記錄要清晰具體，尤其是對提高員工績效有幫助的信息。
3、有效問題的7大標準：簡短、清楚、強調(diào)重點、相關(guān)、肯定為主、中立、無確定答案
4、語言性溝通：管理者評價員工的服務態(tài)度時不應直截了當告知其結(jié)果、評價結(jié)果應具體而非籠統(tǒng)、評價時既要指出進步又要指出不足、評價時應避免使用極端化的字眼、通過問題解決方式建立未來績效目標、直接開始面談的主題、牢記面談的目的和重點、該結(jié)束的時候立即結(jié)束
5、非語言性溝通：空間場所的選擇、身體姿勢的選擇、注視方法的選擇、融洽面談氛圍的營造
績效面談的原則：
1、抓住時機，及時反饋
2、對事不對人
3、明確具體，言而有據(jù)
4、反饋信息應定向于可控行為
5、允許對評估反饋提出異議
6、同時提出對員工支持幫助計劃
7、建立并維持彼此的信任
8、在平等的立場上進行商討
9、傾聽并鼓勵下屬說話
10、重在績效而不是人格特征
11、優(yōu)點與缺點并重
12、不將考評與工資、晉升混為一談
13、以積極的方式結(jié)束面談
七、薪酬計算題
1、制度工作時間的計算
? 年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）＝250天? 季工作日：250天÷4季＝天/季
? 月工作日：250天÷12月＝天/月
? 工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時。
2、計件工資計算公式：工資數(shù)額=計件單價*合格產(chǎn)品數(shù)量
某員工的工資實行的是計件工資，在產(chǎn)量為3000個時，計價單價為0．9元/個，產(chǎn)量超過3000個，每超過一個，計件單價為1．1元/個，該員工實際產(chǎn)量為3600個，其實付工資為多少?
答:實付員工工資＝3000×0．9十(3600—3000)×1．1＝3360(元)
3、計件工資的操作
計件單價:工人完成每一件產(chǎn)品的工資額
標準工作量法
計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準÷日（小時）產(chǎn)量定額；
標準工作時間法
計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準×單位產(chǎn)品的工時定額。? 某種產(chǎn)品需要甲等工人制造，該等級工人的月標準工資是1500元，在1
小時內(nèi)內(nèi)，1位甲等工人對這種產(chǎn)品進行合格加工的合理產(chǎn)量是5件，則該種產(chǎn)品的計件單價是多少？
? 某種產(chǎn)品需要乙等工人制造，該等級工人的月標準工資是1200元，1位
乙等工人對這種產(chǎn)品進行合格加工的合理工時是小時，則該種產(chǎn)品的計件單價是多少？
? 計件單價=1500÷30÷8÷5=元/件
? 計件單價=1500÷30÷8*5=25元/件
4、個人計件工資
=（合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量）*計件單價-工廢品數(shù)量*單位工廢品賠償金額 ? 小李2008年5月共加工甲類產(chǎn)品1000件，其中合格品為800件，料廢品
為150件，工廢品為50件。合格品的計件單價為2元/件，工廢品單位賠償金額為4元/件。小李5月的計件工資為多少？
（800+150）*2-50*4=1700元
5、集體計件工資的計算：
? 某員工應得計件工資=該員工計時工資*計件工資分配率
? 某員工計時工資=該員工實際工作小時數(shù)*小時工資率
? 計件工資分配率=集體計件工資總額÷集體員工實際工資之和
某車間由張、王、李、趙四位等級不同的人組成加工小組，各人的月標準工資分別為2400元、1800元、1200元和600元；各人2008年9月完成的實際工時分別為120小時、130小時、140小時和160小時。本月計件工資總額為元。請計算各位工人的計時工資，計件工資分配率，各人的計件工資。
? 各人的計時工資 ：張=2400÷30÷8*120=1200王=975，李=700，趙=400
計件工資分配率=÷（1200+975+700+400）=
? 集體計件工資分配： 張的計件工資=1200* =元王=
元，李=元趙=元
薪酬績效工作計劃3
個人績效薪酬制度
通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后，了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤，重在獎勵個人的工作績效，給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：
1.有損團隊精神，員工間合作水平低，易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時，企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的企業(yè)利益。
2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關(guān)心上級所考核的那項指標，只關(guān)心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作，而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關(guān)系的工作。
3.鼓勵員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時，企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。
4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性，難以達到滿意效果。
實際上，個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出，對從事這類“知識型工作”的員工個人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密，因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。
5.設計、變動績效衡量標準時，會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時，企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準，但容易引起員工的不滿和反對，企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且，一些員工由于擔心新技術(shù)會帶來業(yè)績衡量標準的變化，可能會抵制引進新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對生產(chǎn)率優(yōu)勢，也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。
6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn)，進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。
7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備，或者是浪費生產(chǎn)資源來達成個人的績效。
8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān)，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因而在設計和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭執(zhí)，如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結(jié)果不公正等等。
9.從根本上說，對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質(zhì)疑?？冃匠暝O計主要包括三個方面：設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，實際上前兩方面都是績效考評工作，后一項才直接與薪酬管理有關(guān)，可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。
威廉.m.默瑟咨詢公司 的一項實證調(diào)查研究也表明：在對調(diào)查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果，莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。
實際上，企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產(chǎn)生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產(chǎn)生這個問題呢?”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。
在績效薪酬制度上，也要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響，必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，與企業(yè)的中長期利益相一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)，而不能僅僅關(guān)注個人的業(yè)績。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經(jīng)濟性薪酬，也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，強調(diào)整體優(yōu)化，必將改變管理者的生活，改變整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，從而極大地提高企業(yè)的整體績效。
本章鏈接：
薪酬績效工作計劃4
薪酬計劃
一家公司成立之后，剛開始一般都使用單一的薪資管理體系，但隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化的變化、管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、理念的更新，單一的薪資管理體系已不適合現(xiàn)有的管理模式，單一的薪資體系下員工工作缺乏活力，公司員工離職率不斷上升，管理人員對下屬員工管理難度較大。企業(yè)以單一指標來簡單考慮員工并發(fā)放績效的模式太過片面，而且不利于企業(yè)對人才的全面認識，可能有些具有特殊才能的員工不能被發(fā)掘，所以可以采用全方位評估，又稱為360度績效評估制度，這套評估制度可以從多種角度去評判一名員工在某一崗位的勝任能力，作出準確評估從而調(diào)動員工工作積極性。所以公司人事管理部門必須為企業(yè)發(fā)展研究制定相應的薪酬管理體系，以激勵員工提高工作積極性。
要制定新的薪酬體系首先就必須對市場薪資水平做薪酬調(diào)查分析，再確定制定具體的薪酬實施計劃
一、薪酬調(diào)查與分析
為有助于公司掌握薪酬管理的新變化與新趨勢，為公司調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎，有利于控制勞動力成本和增強企業(yè)競爭力，公司可以對公司所在地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)或同行業(yè)甚至是主要競對手公司的薪酬狀況做較詳細的調(diào)查和比較，并結(jié)合現(xiàn)行工資制度在員工中進行滿意度的調(diào)查。
㈠通過市場調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，作出公司工資水平的大體定位
公司可以采用相關(guān)企業(yè)間相互調(diào)查和采集社會公開信息等方式，收集同等規(guī)模的十幾家單位的薪酬數(shù)據(jù)，對調(diào)查數(shù)據(jù)進行整理和統(tǒng)計分析，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。根據(jù)市場分析的結(jié)果，為公司的薪資水平作一個大體定位。㈡進行員工薪酬滿意度調(diào)查，并結(jié)合現(xiàn)行工資制度，確定公司薪酬改革的方向
人力資源部可通過對公司部分正式員工（抽樣）發(fā)放薪資滿意度調(diào)查表，調(diào)查內(nèi)容包括與市場對比自己薪酬水平的滿意度、自己薪資是否與自己的工作成比例、自己薪資是否反映了所在崗位特點、自己薪資是否體映了自己的能力四個方面進行調(diào)查，并對員工的薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果通過分析圖對不同崗位進行系統(tǒng)分析。
根據(jù)薪資滿意度的調(diào)查結(jié)果和現(xiàn)存狀況，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪資制度是否存在問題，結(jié)合公司高層薪酬制度改革思路，并根據(jù)國家相關(guān)政策結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理模式，組織建立起符合公司實際情況的薪酬體系，修定新的薪酬管理制度。
二、制定具體薪酬實施計劃
薪酬制度也是企業(yè)文化的一種載體，它體現(xiàn)了一家企業(yè)如何定位自己的員工，以及企業(yè)的經(jīng)營理念；薪酬既有保障作用（穩(wěn)定員工隊伍），又有激勵作用。
（一）、結(jié)合公司現(xiàn)狀確定薪酬策略6 ^(s3 _+ i' D8 k!E9 {1 |6 {$ e
薪酬策略的制定實際上是薪酬結(jié)構(gòu)的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系密切。盡管薪酬結(jié)構(gòu)的類型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類：
a.高彈性類：員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效薪酬與獎金占的比重較大；F/ u6 A+ G5 N4 w$ c6 A" U
b.高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實際績效關(guān)系不太大，而主要取決于年底及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，給人一種安全感。員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當大，而獎金則根據(jù)公司的整體經(jīng)營狀況，按照個人基本薪酬的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列薪酬制度等。
c.折中類：既有高彈性成分，激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。
企業(yè)為更好地激勵管理人員和一線作業(yè)人員等，可以建立將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎金等短期激勵薪酬部分以外，還有股票期權(quán)、員工持股計劃等長期激勵薪酬部分。
（二）根據(jù)薪酬策略進行崗位評價與分類
企業(yè)可根據(jù)確定下來的薪酬策略來對具體崗位設置不同的薪酬結(jié)構(gòu)：既要有穩(wěn)定
部分，如崗位工資，以促使員工注意長遠目標，又要有彈性成分，如主管考核工資，公司業(yè)績成長獎金，以激勵員工提高績效：
①一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)——崗位工資與主管考核相結(jié)合根據(jù)公司總體的薪酬策略，對于一線人員崗位，公司可實行崗位工資制度。一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)應由有兩大部分構(gòu)成，崗位工資+主管考核。即一線人員工資不再單純與崗位掛鉤，也與員工的工作態(tài)度、客戶滿意度以及客戶投訴率等相關(guān)。
表一：一線人員薪酬制度的結(jié)構(gòu)
②管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)——基于能力的寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)
所謂“寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)”，就是用幾個跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，這種工資結(jié)構(gòu)取消原來垂直型工資結(jié)構(gòu)帶來的各層級間明顯的等級差別，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)
保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力，采用寬帶薪酬模式更有利于提高員工滿意度和績效
a、確認公司目前的現(xiàn)狀有實行寬帶式薪酬模式的要求；
隨著企業(yè)的發(fā)展，強調(diào)團隊協(xié)作比個人貢獻更為重要，在企業(yè)中用較少的薪資范
圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的薪資級別，在這種情況下，就需要采用寬帶薪酬勞模式，以此減少了工作之間的等級差別。
b、確定寬帶的數(shù)量和函蓋范圍
根據(jù)管理人員的技能、能力的不同，公司可以設計出三個寬帶，即事務類、管理
類、高級管理類。在每個帶寬中，又都包括了財務、人事、行政、基層管理人員等各項工作
函蓋范圍C、確定寬帶薪酬的浮動范圍
公司可根據(jù)之前薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價的結(jié)果，確定每一個寬帶的浮動范圍以
及級差，同時在每一個工資寬帶中，每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果，確定不同的薪酬等級和水平。
以第一層寬帶為例：給事務類人員的工資設定一個下限工資，設定一個上限工資，具體到每個部分再分為幾個不同的級差，在計劃詳細制定表中可以圖表形式體現(xiàn)出來。
D、管理人員工資的定位
員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。公司遵循公平原則 的前提下，以對員工的能力評價體系和績效考核體系為依據(jù)，來進行員工的工資定位。根據(jù)市場薪酬調(diào)查的結(jié)果，確定市場相同或相似崗位的平均工資水平，對于低于或等于市場平均工資水平的部分，根據(jù)員工的知識、技能、能力和績效進行工資定位。對高于市場平均工資水平的之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進行工資定位。
對于管理人員的薪資模式可以采用員工薪資 = 基本工資 + 績效工資 + 期權(quán)。期權(quán)
讓員工直接能分享公司高速發(fā)展的成果，在保留員工和不斷激勵員工提高自身能力方面起到重要的作用，因此員工的薪資是其勝任力（能力）的直接體現(xiàn)。同時輔以日常的績效管理，以此來平衡員工現(xiàn)在與未來的績效和薪資的矛盾。
管理人員采用能力薪資體系，可以促使管理人員將更多的精力放在提升發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力上，提高自身的素質(zhì)上面。公司形成了良好的學習和團隊合作氛圍。另一方面員工的工資水平又與績效考核緊密聯(lián)系，這樣激勵了員工的工作積極性，并使公司的薪資水平在同地區(qū)，同行業(yè)中具有一定的競爭力
薪酬績效工作計劃5
如何設計薪酬、績效制度
首先談談我對這塊的整體看法：
第一，沒有絕對最優(yōu)的薪酬制度；每個企業(yè)都有自己的薪酬績效制度，橫縱向?qū)Ρ炔浑y發(fā)現(xiàn)，各類企業(yè)薪酬績效制度思路大同小異，但具體設計上卻千差萬別，個人感覺沒有絕對最優(yōu)的薪酬制度，薪酬設計核心是要符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、將公司對人力資源的導向明確。如：合理區(qū)分崗位差距、向哪類人員傾斜、重點激勵哪類人員等；
第二，不應該是一成不變的制度；企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營狀況因時而異，薪酬績效制度適時的變化能配合公司發(fā)展戰(zhàn)略、更好的服務公司經(jīng)營服務。所以有的時候一個優(yōu)秀的企業(yè)家會適時的主動改變薪酬績效制度，簡單的說也是為了改變而改變，但目的也是為了改變公司現(xiàn)狀。
下面將薪酬績效設計思路進行簡單概括：
薪酬制度
設計理念：當下人力資源設計的理念大體有共同的認可，常見的是為崗位、為能力、為業(yè)績，這個理念感覺公司也是認可的，但是有些細節(jié)設計會沒有堅持這一理念（見下文）；
薪酬結(jié)構(gòu)：通常為了體現(xiàn)為業(yè)績負薪，會將績效工資與崗位工資區(qū)分開，將月度績效和年度績效再做區(qū)分，現(xiàn)公司設計為崗位工資=基本工資+月度績效，這種方法不是說不可以，只是總體感覺沒有將設計理念更清楚的傳達；
崗位工資：崗位工資中含月度績效，結(jié)合績效考核辦法，月度績效滿分為100，系數(shù)區(qū)間為100%-50%，如果整體薪酬水平不是很高的情況下，可以理解為績效體現(xiàn)的是負激勵，即絕大多數(shù)人無法得滿分，意味著絕大多數(shù)人崗位工資達不到相應標準，這不能達到真正設計績效工資的目的。當然如果薪酬水平定位較高的情況下，這種方法可行，即以較高的目標薪酬激勵大家去實現(xiàn)；
年功工資：年功工資按現(xiàn)行的應該可以，但是可以說明下，由于企業(yè)性質(zhì)不同的原因，年功工資在市場化企業(yè)中占比應相對較低，我們現(xiàn)行的提法一般是：認可企業(yè)對員工的歷史貢獻，可以設計年功工資，但是年功工資只是補充，核心是為崗位、能力、業(yè)績付薪，此3項卓越者不太注重年功，年功過高的導向會成為熬資歷、混年限；
年度績效：這一項應該和工資總額決定機制緊密相關(guān)，估計你們工資總額決定機制會說明的，一是對下屬單位的總額激勵，一是總體上的總額可控；單純的按制度執(zhí)行估計總額會不夠，具體分配方案這塊沒有寫的很清楚，感覺這塊是可以優(yōu)化的；
我們通常在評估一個薪酬制度的時候會看他們的“5性”，即薪酬競爭性、內(nèi)部公平性、薪酬激勵性、薪酬規(guī)范性、成本可控性。
薪酬競爭性通過市場對標確定工資水平高低，一般主張同業(yè)績同薪酬（考慮行業(yè)、地區(qū)等多因素）；
內(nèi)部公平性通過崗位價值評估合理區(qū)分崗位價值，強調(diào)該高的高，該低的低，向關(guān)鍵崗位、骨干人員傾斜，合理拉開收入分配差距；
薪酬激勵性一般考慮兩個維度，一是通過固浮比的切分，將績效工資的比重更加市場化；二是設計差異化的薪酬模式、激勵模式，如對營銷人員設計營銷獎等；這里很多單位會確實工資總額的總量激勵設計；
薪酬規(guī)范性主要側(cè)重調(diào)薪機制；包括套檔測算、新入體系等規(guī)范性；
成本可控性主要是考慮在不突破工資總額的范圍；
績效制度
績效立足于崗位的工作職責，和薪酬形成約束機制，通常情況下績效考核抓住3點總體上看就是相對有效的：績效指標、強制分布、績效應用。具體來看：
考核周期：部門為季度考核、員工為月度、年度，從掛鉤實行方式看，員工月度和部門季度考核掛鉤，及時性上值得商榷。建議可以統(tǒng)一；
考核模式：部門360，員工上級評定這個模式?jīng)]問題，有的員工也會加上互評、自評；但是部門的模式感覺可以借鑒22的采用匯報、現(xiàn)場評分的形式，這個相對高效、也有適當壓力；
考核指標：指標核心就是要對業(yè)績加上定量指標，現(xiàn)有制度相對模糊，這個可以參考22；
強制分布：沒有強制分布的考核大多會流于形式，因為約束性不足，現(xiàn)行制度部門、員工月度缺失；
績效應用：現(xiàn)行方式績效基本無法得滿分有負激勵趨勢，建議位于1上下浮動；
薪酬績效工作計劃6
薪酬績效管理制度
一、設計薪酬方案的原則
（一）公司人力資源部擬定薪資方案，報公司管理層討論，經(jīng)CEO批準后實施。
（二）薪資方案包括如下內(nèi)容：
1、具有明確的目的性
建立具有競爭力的薪酬制度，充分利用和發(fā)揮薪資的杠桿作用，激勵員工的工作積極性，引進人才，留住人才。
2、薪酬給付的合理性
薪資增長速度不高于企業(yè)勞動生產(chǎn)率或利潤的增長速度。符合國家及地方法令的規(guī)定。
根據(jù)員工工作貢獻決定員工薪資水平，同時參考社會物價指數(shù)、公司支付能力、市場同崗位水平。
3、薪酬設計的簡單可行性
原則上薪資管理制度、流程、操作盡量簡單，以減少理解困難、操作失誤和管理成本。
4、薪酬設計的公開性和保密性
有關(guān)薪酬的制度和標準，要對員工進行講解和介紹。但員工的薪酬數(shù)據(jù)應保密，本人和薪資管理者均不得對外泄露。
二、薪酬制度實施管理
（一）確定薪資結(jié)構(gòu)
1、公司實行結(jié)構(gòu)制薪酬，即薪酬由基本薪資、崗位薪資、績效薪資等部分構(gòu)成，具體構(gòu)成及構(gòu)成標準跟隨當年度公司薪酬管理政策。公司與員工約定工作金額，為薪酬總金額，即各部分累計和。
2、員工在職期間的日工資發(fā)放標準為：薪酬總額÷天。
3、工資結(jié)合日常考勤管理核算。
（二）確定薪資標準
1、員工薪資標準不得低于北京市當年最低工資標準。
2、新錄用員工薪資標準的確定
（1）新錄用的員工，按照相關(guān)程序辦理，由部門負責人按下列情況初步提出薪資標準：招聘崗位的技能要求、應聘者的專業(yè)知識、應聘者的受教育程度、應聘者的同崗位工作經(jīng)歷、應聘者原崗位薪資水平、本企業(yè)此崗位的薪資水平范圍等。
（2）人力資源部根據(jù)部門預算、同行業(yè)市場價格并核實應聘者本人情況后確定新員工的薪資標準。（3）新員工試用期工資按其轉(zhuǎn)正后薪資標準的80%發(fā)放。
3、人力資源部根據(jù)預算方案及公司薪資體系確認員工薪資水平，范圍內(nèi)的予以審批并執(zhí)行。超出預算和不符合公司薪資體系的報經(jīng)CEO批準后執(zhí)行。
三、薪酬變動執(zhí)行標準
（一）薪資異動
1、員工調(diào)動進行薪資調(diào)整。按照相關(guān)程序填寫《職務薪酬變更審批表》，按流程審批通過后執(zhí)行。并存于本人員工檔案備查。
2、年度薪資調(diào)整：公司每年2月份，對公司的薪酬水平進行回顧，并根據(jù)公司業(yè)績指標完成情況，當期人力成本率額度，薪酬競爭力水平及員工的實際績效表現(xiàn)，確定年度調(diào)薪方案。
3、具有以下情況的不在調(diào)整之列： 入職不滿6個月；
缺勤累計達到2個月以上者； 受嚴重過失處分者； 調(diào)薪當月辦理離職手續(xù)者；
薪資水平已達到所在職級最高等級者； 業(yè)務線不盈利或者盈利情況不達公司要求的;
4、特別調(diào)薪
特別調(diào)薪需結(jié)合公司經(jīng)營發(fā)展實際情況按照實際需求提出特別申請，經(jīng)CEO特別批準的員工可進行薪資調(diào)整。
（二）薪資計算期及發(fā)薪日
1、計薪周期為自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向員工支付上月薪酬，如遇節(jié)假日可以順延發(fā)放或者提前支付；公司有義務代扣代繳個人所得稅及其他法定代扣繳行為；
2、調(diào)薪員工按照調(diào)薪流程辦理完調(diào)薪手續(xù)后，依據(jù)調(diào)薪時間在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一發(fā)薪。
3、離職員工按照離職流程辦理完調(diào)離手續(xù)后，根據(jù)其出勤情況在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一結(jié)算。
四、員工福利及假期工資
1、工作日公司給予員工補助，標準為：800元/人/月，按當月的實際出勤天數(shù)核算，在次月的工資里統(tǒng)一發(fā)放。
2、法定假：公司員工每年享有元旦、清明節(jié)、五一勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、十一國慶節(jié)、春節(jié)法定帶薪假期。
3、年休假：按照公司規(guī)定休假
4、婚假、產(chǎn)假、喪假、工資按正常發(fā)放
5、事假：事假最小請假時長為1小時，超過1小時的以小時為單位累計，并按實際請假小時扣除全額工資。
6、病假：
（1）病假最小請假時長為1小時，超過1小時的以小時為單位累計。
（2）月累計病假超過20天，或年累計病假超過3個月，不享受當年年終福利獎金。（3）勞動者因病或者非因工負傷停止工作進行治療，根據(jù)國家規(guī)定支付病假工資標準： 北京；病假工資按實際請假時長扣除30%基本工資； 上海；①工齡不滿2年的，病假工資按請假時長的40%扣除；
②工齡滿2年不滿4年的，病假工資按請假時長的30%扣除；
③工齡滿4年不滿6年的，病假工資按請假時長的20%扣除；
④工齡滿6年不滿8年的，病假工資按請假時長的10%扣除； 廣州；病假工資按請假時長的40%扣除；
（3）勞動者患病或者非因工負傷公司根據(jù)員工實際參加工作年限和在本單位工作年限給予3個月到24個月的醫(yī)療期。醫(yī)療期，根據(jù)國家規(guī)定按照當?shù)刈畹凸べY標準的80%計放。
五、績效管理
（一）績效管理體系的適用范圍 績效管理體系適用于全體員工。
（二）績效管理的周期
績效管理循環(huán)將以年度為一個完整循環(huán)周期，在年度周期內(nèi)，根據(jù)人員崗位、職級、業(yè)務特設置考核周期，具體詳見各部門對應的績效規(guī)定。
（三）績效管理權(quán)限
公司的績效管理體系將采用層層分解、雙重管理的管理方法，基本原則如下：
員工的績效目標制定、績效合同簽訂及績效評估由直屬部門負責人直接負責，隔級上級作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程；
雙線匯報的人員根據(jù)事前確定的虛線實線比例進行考核權(quán)重劃分；
（四）績效評估的流程
上級評定→員工自評→信息收集總結(jié)→歸檔保存及結(jié)果應用→結(jié)果調(diào)整確認→績效溝通
（五）績效等級
工作績效劃分為五個等級，同一部門內(nèi)各工作績效等級與能力等級的人數(shù)分布需符合等級分布要求，分
布比例以具體績效方案規(guī)定為準。
（六）異?？记趯冃Э己说挠绊?/p>
入職、離職、異動等異常考勤的績效核算方法根據(jù)薪酬核算及績效相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
薪酬績效工作計劃7
公司員工薪酬管理制度
第一章總則 第一條：目的為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標。第二條：原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應的原則
四、優(yōu)化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高于當?shù)赝袠I(yè)平均水平。 第三條：職責
一、公司辦以室是公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
（一）、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算；
（二）、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度；
（三）、核算并發(fā)放員工工資；
（四）、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、降級匯總（）月報表》（見附件五）；
（五）、辦理公司人力資源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬結(jié)構(gòu) 第四條：薪酬構(gòu)成公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利等。第五條：工資
本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。第六條：基準工資釋義與分類
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標準。
二、基準工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應發(fā)的基礎工資（基礎年薪或基礎月薪）和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資（績效年薪、基礎績效工資）兩部分。 第七條：基準提成工資釋義與構(gòu)成：
一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業(yè)發(fā)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發(fā)基數(shù)；
二、基準提成工資分成應發(fā)基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。 第八條：津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。第九條：獎金
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。第十條：福利
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。第三章年薪制
第十一條：年薪制的釋義
年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。第十二條：年薪制員工范圍
本公司實行年薪制員工的范圍為：公司領(lǐng)導、公司部門負責人。第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，不參與提成工資分配（其中，基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分）。第十四條：基礎年薪的釋義
本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預支部分。
第十五條：績效年薪的釋義
本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發(fā)辦法，按公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。第十六條：基準年薪與基礎年薪和績效年薪的構(gòu)成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責任，按領(lǐng)導職務層級設置不同的比例。第十七條：基準年薪標準
基準年薪標準是公司制定的本公司年薪制員工所有職位的標準工資體系 第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪
年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設置的一至三個月的試用期。考察期是公司通過內(nèi)部招聘、選聘，為職位晉升（含從基準年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動）員工設置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設置的一至三個月的延長考察期。
新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十，不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。
職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎年薪的十二分之一計發(fā)基礎月薪，計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。
試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當調(diào)整，必須在任職前約定。第二十一條：月薪制的釋義
月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。
本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。第二十二條：標準月薪制人員范圍
子公司實行標準月薪制人員的范圍為：辦公室（行政管理和后勤服務人員）、財務部、客戶服務部和運營部非年薪制員工。第二十三條：提成月薪制人員范圍
公司實行提成月薪制人員的范圍為：客服部部和運營部非年薪制員工。第二十四條：標準月薪制員工工資的構(gòu)成本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準工資只是計發(fā)基數(shù)，構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎工資（相對固定的部分，為基準工資的80%，也稱：基礎月薪）
二、基礎績效工資（浮動部分，為基準工資的20%）第二十五條：提成月薪制員工工資構(gòu)成 本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等?；鶞使べY和基準提成工資只是計發(fā)基數(shù)。基準工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎工資，為基準工資的80%，也稱基礎月薪。
二、基礎績效工資，為基準工資的20%。 基準提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎提成工資，為基準提成工資的80%。
二、提成績效工資，為基準提成工資的20%。 第二十六條：月基準工資標準
月基準工資標準是公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。第二十七條：績效工資基數(shù)釋義
本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎績效工資與提成績效工資之和。第二十八條：應發(fā)績效工資的計算：
本制度所稱應發(fā)績效工資數(shù)，是指按公司《個人績效考核辦法》和《個人績效考核實施細則》規(guī)定實施考核后，依據(jù)員工個人月度績效分數(shù)所對應的績效工資系數(shù)乘以標準月薪制人員的基礎績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪
公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規(guī)定設置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發(fā)，試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。第三十條：學徒工的薪酬
學徒工的薪酬按學徒協(xié)議規(guī)定支付。第三十一條：實習生的薪酬
實習生在公司實習期間的薪酬按集團公司與學校簽訂的實習協(xié)議規(guī)定支付。第五章 獎金
第三十二條：獎金的種類
公司設置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。第三十三條：年度績效獎
一、獎勵范圍：十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制（包括標準月薪制和提成月薪制）員工。
二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下： 公司年度績效獎標準總額為：公司獎勵范圍內(nèi)員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內(nèi)員工在公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)。
第十四條公司年度績效獎應發(fā)總額為：公司年度績效獎標準總額乘以公司績效（KPI）考核得分對應的年度績效獎系數(shù)。
公司績效分數(shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應表：
三、獎金分配
1、根據(jù)各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門
2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。
3、具體分配方案由公司按《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報公司人力資源部備案后執(zhí)行。 第三十四條：超額利潤提成獎
一、獎勵范圍：公司全體員工
二、獎金額度：按集團公司與子公司簽訂的年度經(jīng)營總額約定的比例計提。
三、獎金分配
獎金的分配比例為：公司總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）可控制在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負責人（年薪制人員）、主管的平均數(shù)應分別控制在主管（不含）以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進行第一次分配時應視部門績效的實現(xiàn)情況做適當?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報公司人力資源部備案后執(zhí)行。第三十五條：突出貢獻獎
一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。
二、獎金額度：由公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規(guī)定，也可由公司總經(jīng)理作出決定。 第六章福利
第三十六條：法定福利
公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。
第三十七條：公司為員工設置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(jié)（春節(jié)、端午、中秋節(jié)）禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細則另行制訂。第七章 薪資調(diào)整
第三十八條：職位分類及薪等、職等和薪級的設置
公司員工的職位分為兩大類七崗系：即職能類（含經(jīng)營崗系、管理崗系、專業(yè)崗系、事務崗系）和技術(shù)類（含銷售崗系、服務崗系、修理崗系）。公司依據(jù)職位價值評估將職位分成十四個薪酬等級，其中又將技術(shù)類職位分為五個職等，每個職等內(nèi)設二個薪級；將職能類職位又分為初任、熟練、資深三個職等，其中初任職等內(nèi)設二個薪級，熟練、資深職等內(nèi)各設三個薪級。
第三十九條：薪等職等薪級的釋義
一、本制度所稱薪等是指公司通過職位價值評估，依據(jù)公司設置的職位，把職務層次、薪資水平相近的集合起來列為一個等，按薪資水平由高到低，序號從一開始，由小到大設置的等別。本制度現(xiàn)行薪等設置為十四個。
二、本制度所稱職等，是指集團公司為同一職位，按其工作深度、專業(yè)素質(zhì)、技能要求不同設置的等別。本制度現(xiàn)行職等，按職位分類的不同，設置不同的職等。
三、本制度所稱薪級是指公司在同一職等內(nèi)設置的若干個薪酬標準不同的級別。本制度現(xiàn)行薪級按職等和薪酬標準由高到低。
試用期內(nèi)的新員工、學徒、實習生、子公司年薪制員工的薪酬未列薪級。第四十條：薪資調(diào)整的主要內(nèi)容
公司依據(jù)公司的總體效益和經(jīng)營發(fā)展、社會同行業(yè)平均工資水平和員工個人績效等情況，主要從以下五個方面調(diào)整員工薪資：
一、調(diào)整基準年薪和基準月薪（以下統(tǒng)稱基準工資）標準（簡稱調(diào)標）。
二、調(diào)整工資提成計算方法。
三、調(diào)整超額利潤提成獎的提成比例。
四、調(diào)整年度績效獎的計提方法。
五、調(diào)整員工的職位及其職等薪級（簡稱調(diào)級）。 第四十一條：基準工資標準的調(diào)整
一、公司依據(jù)職位價值評估結(jié)果、本地區(qū)同行業(yè)工資水平、公司年度經(jīng)營目標和經(jīng)營預算等因素，每年為每個職級薪級設定或調(diào)整基準工資標準。
二、基準工資標準的調(diào)整方案由公司人力資源部在每年三月份擬訂，經(jīng)公司辦公會審議通過，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。
三、基準年薪標準調(diào)整的主要依據(jù)和方法
1、主要依據(jù)：
①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例； ②年度目標利潤的多少； ③經(jīng)營條件的不同，包括經(jīng)營品牌的知名度、區(qū)域內(nèi)相同品牌的競爭度、公司員工總數(shù)的多少、管理團隊的配置等情況； ④職位的不同。
2、方法：
基準年薪=職位工資（中位標準工資）×職務系數(shù)×目標利潤系數(shù)×經(jīng)營條件系數(shù)。
四、基準月薪標準調(diào)整的主要依據(jù)和方法：
1、主要依據(jù)：
①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例； ②職位、職責和任職資格； ③工作環(huán)境。
第四十二條：工資提成計算辦法的調(diào)整
公司授權(quán)子公司依據(jù)業(yè)務市場發(fā)生的變化，在既有利于提高公司經(jīng)營效益，又有利于提高員工的工作積極性的前提下，適時制訂或調(diào)整《工資提成計算辦法》?！豆べY提成計算辦法》須報公司人力資源部備案。第四十三條：超額利潤提成獎提成比例的調(diào)整
超額利潤提成獎的提成比例在公司的年度經(jīng)營目標定額約定。第四十四條：員工職位、職等、薪級的調(diào)整
一、職位調(diào)整及因其產(chǎn)生的職等薪級調(diào)整申報審批流程，因工作需要，公司員工必須在工作單位內(nèi)變動職位或在集團單位內(nèi)變動工作單位、職位的，應按以下審批流程辦理職位和薪資調(diào)整申報審批手續(xù)。
（一）主管職位（含）以下員工的職位異動薪資調(diào)整申報審批流程：
由人力資源主管部門填制《員工異動審批表》申報，經(jīng)異動員工工作部門、人力資源主管部門負責人審核，簽字同意后，報公司負責人簽字批準；涉及變動工作單位的，《員工異動審批表》由異動前單位審核批準后，轉(zhuǎn)異動后單位按異動前單位相同審批流程辦理異動審批手續(xù)，對員工的工資進行調(diào)整。
（二）主管職位（不含）以上員工的職位異動薪酬調(diào)整申報審批流程：
1、按公司內(nèi)部招聘選聘人才制度和《要事審批流程》規(guī)定的權(quán)限下發(fā)任職通知書。
2、按本條
（一）款相同流程辦理審核手續(xù)（公司負責人的審批權(quán)變更為審核權(quán)），簽字同意后報公司人力資源部及其分管領(lǐng)導審核、總經(jīng)理批準。其中屬公司委派的財務負責人異動，由人力資源部先轉(zhuǎn)公司財務部及其分管領(lǐng)導審核同意后，由人力資源部及其分管領(lǐng)導審核同意報總經(jīng)理批準。因職位晉升又設置了考察期的薪酬，必須辦理兩次異動申報審批手續(xù)。第一次是以職位調(diào)整為目的，《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇職位異動，第二次是以薪資調(diào)整為目的，《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇薪酬異動，是指考察合格后的薪酬標準執(zhí)行時間。
二、職等、薪級的晉升與下降
（一）、職等薪級晉升與下降的員工范圍
1、公司員工；
2、公司月薪制員工。
（二）、職等內(nèi)薪級晉升的基本條件
1、個人年度績效被評為優(yōu)秀的，或連續(xù)兩年被評為合格的；
2、調(diào)薪的間隔時間達十二個月或二十四個月的。調(diào)薪是指調(diào)級，包括轉(zhuǎn)正定級、職位異動上調(diào)一級以上薪資，按本制度規(guī)定上調(diào)薪級的，調(diào)標又調(diào)級的，但不包括調(diào)標不調(diào)級的。
（三）職等晉升的基本條件
因符合前款基本條件晉級至上一職等薪級時，員工的能力、任職資格應達到該職等職位的任職資格要求。員工任職資格的認定方法由公司人力資源部擬訂報總經(jīng)理辦公會審議通過后執(zhí)行。
（四）職等內(nèi)薪級晉升對象和時間的確定。
1、個人年度績效被評為優(yōu)秀檔次的，從考核年度次年的四月一日起晉升一級薪級，但距上次調(diào)薪間隔時間不足十二個月的，從距上次調(diào)薪間隔時間達第十三個月的一日起晉升一級薪級。
2、個人年度績效連續(xù)兩年被評為合格的，從該考核年度的次年四月一日起晉升一級薪級，但距上次調(diào)薪間隔時間不足二十四個月的，從距上次調(diào)整間隔時間達第二十五個月的一日起晉升一級薪級。
（五）職等薪級同時晉升對象和時間的確定
按公司任職認定辦法規(guī)定獲得資格的，按前款規(guī)定晉升職等薪級，未獲得資格的不予辦理調(diào)薪，特殊情況需調(diào)級的報公司總經(jīng)理辦公會決定。
（六）職等薪級的下降
個人年度績效被評為不合格的，從考核年度的次年的四月一日起下降一級薪級，或轉(zhuǎn)為試用或調(diào)整職位或按規(guī)定解除勞動合同。下降的薪級屬下一職等薪級，以后薪級晉升遇升職等，仍需按職等晉升規(guī)定辦理。
（七）職等薪級晉升與下降的申報審批流程
1、公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程：
由子公司填制《員工異動審批表》，經(jīng)工作部門、辦公室負責人審核晉級、降級條件，同意簽字后報公司負責人批準。
2、公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程：
由公司人力資源部填制《員工異動審批表》，經(jīng)工作部門，人力資源部門及其分管領(lǐng)導審核晉級與降級條件，同意簽字后報總裁批準。
三、職位、職等、薪級調(diào)整審核審批內(nèi)容與權(quán)限：
《員工異動審批表》中設定的員工職位、職等、薪級異動調(diào)整審核審批內(nèi)容權(quán)限如下：
（一）異動員工擬任之新職位應在經(jīng)公司人力資源部批準的年度人力資源（預算）計劃，或臨時批準的職位編制增減計劃，職位編號等范圍內(nèi)。
（二）異動員工應具備崗位說明書中設定的任職資格、條件。
（三）職等薪級晉升、下降應符合本條設定的條件，薪資應符合公司公布并在實施中的基準工資標準。
四、職位、職等、薪級調(diào)整申報審批規(guī)范
（一）填制《員工異動審批表》應字跡規(guī)范、清楚，選擇異動類別準確，與異動有關(guān)信息填寫不漏項，要真實，無論何種異動均應填報個人績效情況。
（二）審批內(nèi)容權(quán)限按前款規(guī)定。
（三）公司辦公室應填制本公司員工《轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、降級匯總（）月報表》，于每月五日報送公司人力資源部。 第八章薪酬預算管理 第四十五條：薪酬預算責任
薪酬預算的責任人為人力資源主管部門的有關(guān)專員和部門負責人。公司辦公室負責編制本公司的薪酬預算，公司人力資源部負責指導、審核、匯總公司的薪酬預算，編制公司的薪酬預算。
第四十六條：薪酬預算的主要內(nèi)容
薪酬預算是人力資源計劃和財務預算中的一項重要內(nèi)容，主要包括：工資、獎金、福利、社保費的預算計劃。
第四十七條：薪酬預算的主要依據(jù)
薪酬預算主要依據(jù)有年度經(jīng)營的KPI指標、公司組織架構(gòu)的設置和職位編制，員工素質(zhì)與工資水平、社保繳費基數(shù)等。第四十八條：薪酬預算的基本方法
確定薪酬預算內(nèi)容及其主要依據(jù)的相關(guān)數(shù)據(jù)資料，分項編制匯總。第十五條第四十九條：薪酬預算的控制
薪酬預算控制可以運用產(chǎn)值（營業(yè)額）工資費用率變量控制方法，對非提成工資人員的薪酬也可以用定量控制方法，根據(jù)公司的具體情況，可以同時選擇兩種方法，分塊控制。具體辦法在制定《經(jīng)營責任書》的KPI指標時確定。
薪酬預算控制應與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標、公司績效和個人績效考核管理緊密結(jié)合。第九章薪酬支付 第五十條：薪酬支付方式
一、工資、獎金用現(xiàn)金支付，由公司統(tǒng)一在銀行辦理員工個人工資帳戶、卡，在支付日將實發(fā)薪資轉(zhuǎn)入員工個人工資帳戶、卡。
二、福利禮金、禮品的付給可以用現(xiàn)金或?qū)嵨铩?第五十一條：工資核算
一、日基礎工資=月基礎工資÷30
二、小時基礎工資=日基礎工資÷8
三、加班工資
公司按排員工在工作日延長工作時間的加班，在公休日（周休息日以下同）加班，應首先安排其補休，不能補休的和在法定節(jié)假日加班的，應按以下標準和公司《考勤管理制度》規(guī)定審批程序發(fā)給加班費：
1、延長工作日工作時間的加班加點，加班工資=小時基礎工資×加班小時數(shù)；
2、公休日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×2；
3、法定節(jié)假日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×3。
四、考勤扣款
（一）、缺勤扣款：按公司《考勤管理制度》規(guī)定需扣款的缺勤，扣款額=日基礎工資×缺勤天數(shù)。
（二）、遲到早退扣款：按集團公司《考勤管理制度》規(guī)定的扣款標準扣款。
五、統(tǒng)一使用公司制定的《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》。
六、填制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》說明
1、應發(fā)款項=基礎月薪+基礎提成工資+應發(fā)績效工資+福利（現(xiàn)金支付部分）+崗位津貼+加班費+路救補帖+其他應付款；
2、個人所得稅計稅額=應發(fā)款項-未足月扣款-考勤扣款-社保費；
3、個人所得稅，按計稅額和相關(guān)稅率計算。
4、應扣款項=未足月扣款+考勤扣款+社保費+個人所得稅+其他扣款；
5、實發(fā)金額=應發(fā)款項（合計應發(fā)）-應扣合計。 第五十二條：離職員工薪酬支付
一、勞動合同期滿，公司或員工不續(xù)簽勞動合同或員工因公司有《勞動合同法》第三十八條所列情形之一而解除與公司簽訂的勞動合同離職的，離職員工在離職前按公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的，離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提、支付：
（一）月薪制員工：
1、離職月工作日的基礎工資（包括基礎提成工資）按日計算，績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算，離職日后的缺勤按事假處理?；A工資和績效工資在離職日一次付清。
2、年度績效獎和超額利潤提成獎：在年終后離職的，按公司當年計獎辦法計發(fā)；年中離職的不計發(fā)。
二、勞動合同期內(nèi)，員工因自己的原因要求離職，轉(zhuǎn)正員工提前三十天向公司遞交了書面通知，或經(jīng)公司同意在收到書面通知后不滿三十日可以離職的，離職員工按公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的，離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提支付：
（一）月薪制員工：
1、離職月工作日的基礎工資按日計算，績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算，離職日后的缺勤按事假處理?；A工資和績效工資在公司員工薪酬支付日付清。
2、年度績效獎和超額利潤提成獎：
年終后離職的，按公司當年的計獎辦法計發(fā)，年中離職的不計發(fā)。
薪酬績效工作計劃8
薪酬績效專員工作總結(jié)
> 光陰似箭，時間如梭。轉(zhuǎn)眼間已到2013年尾了，回首到公司的小半年，內(nèi)心不禁感慨萬千。在各位領(lǐng)導的幫助帶領(lǐng)和同事的共同奮斗下，經(jīng)過了自己的積極努力，使我順利地完成本職工作的同時，也經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝公司給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習，不斷的進步，慢慢的提升自身的素質(zhì)與才能。以下就是我今年的工作總結(jié)：
一、工資核算及發(fā)放工作
年10月將正恒公司人員檔案從集團順利轉(zhuǎn)出并進行存檔。
2.同時完成成都銀行工資卡開卡工作。辦理人員批量開卡工作，共計17人。
3.順利完成8月-12月工資核算與發(fā)放。8月份5人計發(fā)元(應發(fā));9月份9人計發(fā).19元(應發(fā));10月份17人計發(fā).92元(應發(fā));11月份18人計發(fā).07元(應發(fā));12月份20人計發(fā).32元(應發(fā));共計69人次計發(fā).5元(應發(fā))。
二、社會保險方面的工作
1.社會保險開戶工作。
在公司領(lǐng)導及部門主管的支持與指導下，經(jīng)過與社保機構(gòu)的積極溝通，我公司于2013年10月順利完成養(yǎng)老開戶，11月完成醫(yī)療保險等開戶工作。
2.社會保險核算及繳納工作
2013年11月養(yǎng)老保險參保共3人計元;12月社會保險共7人計元;共計10人次元。3.社會保險增減及轉(zhuǎn)移工作。
根據(jù)西安市社保中心繳費時間的規(guī)定及公司的規(guī)章制度，及時辦理社會保險的公司員工社會保險的轉(zhuǎn)移、增減員等變動情況，同時整理匯總每月符合社保繳納人員名單并定時完成公司社會保險繳納工作。截止12月，共有10人已在公司參保。
三、勞動合同方面的工作
隨著公司的快速發(fā)展，不斷有新員工入職，在入職員工勞動合同與保密協(xié)議的簽訂等一系列工作上，正式用工勞動合同與保密協(xié)議簽訂率均為100%，較好地完成了任務。勞動合同與保密協(xié)議簽訂人數(shù)如下：
8月： 4人簽訂勞動合同、1人簽訂保密協(xié)議;9月： 4人簽訂勞動合同;
10月：8人簽訂勞動合同、2人簽訂保密協(xié)議;11月：1人簽訂勞動合同;
12月：2人簽訂勞動合同、1人簽訂保密協(xié)議;共計：19人簽訂勞動合同、4人簽訂保密協(xié)議。
四、公司制度方面的工作
完成營業(yè)人員行為規(guī)范制度、員工手冊、員工轉(zhuǎn)正流程的制定與修改工作;公司編制與架構(gòu)、員工薪酬福利制度的修訂及人事管理制度的起草與修訂工作。
五、OA信息申報與其他工作
1.按時完成新入職員工的OA賬號申請，協(xié)助員工使用OA操作系統(tǒng)。公司現(xiàn)所有在職員工均已正常使用OA系統(tǒng)。
2.完成領(lǐng)導交辦的其他臨時性工作。
每一個好的員工都應對自己的工作內(nèi)容認識清晰，熟悉和熟練自己的工作。不但需要嚴謹細致的工作態(tài)度，還應有較強的理論知識。但由于自己對商場這個行業(yè)的生疏及對整個工作模塊掌握不夠全面，不能做到一絲不差，所以自己在工作過程中也有許多不足和缺點，出現(xiàn)了一些失誤。但這些會讓我更加努力的工作，謙虛謹慎的向別人學習，盡可能提高自己的工作能力，使自己在自己的崗位上發(fā)揮到最大的作用，更快更準確的完成自己的本職工作;和其他同事的人際關(guān)系也很重要，因為一個人的能力有限，每件事的成功都是靠集體的智慧，所以和同事們團結(jié)在一起才是成功完成領(lǐng)導交給的工作任務的前提，這一點不僅僅事工作，平時的生活中也事如此，所以團結(jié)其他同事不僅是個人的事也是一種工作的義務!
回顧過去，展望未來。對于過去得與失，我會吸取有利因素強化自己工作能力，把不利因素在自己以后工作中排除，不到半年的工作讓我在成為一名合格職工道路上不斷前進，我相信通過我的努力和同事的合作，以及領(lǐng)導們的指導，我會成為一名優(yōu)秀員工，充分發(fā)揮我個人能力。也感謝領(lǐng)導給我這一個合適工作位置，讓我能為公司做出自己該有貢獻。我做得雖然還不夠最好，但我相信在今后工作中，我還會繼續(xù)不斷努力下去，我相信，只要我在崗位上一天，我就會做出自己最大努力，將自己所有精力和能力用在工作上，相信自己一定能夠做好!
人事部：× ××
薪酬績效工作計劃9
如何打造快樂的積分績效文化？如何令員工做價值、出結(jié)果？如何實現(xiàn)企業(yè)的自行運轉(zhuǎn)？如何令員工百分百達成企業(yè)目標？如何讓員工為自己而做？如何真正實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏、共同發(fā)展？李太林老師獨創(chuàng)的四大績效管理創(chuàng)新模式可以幫助大家快遞建立企業(yè)供應的機制和文化。
全績效KSF 經(jīng)常有老板、同行、朋友問我，哪些崗位要做績效考核？績效工資應該占工資標準的比重是多少？
我的看法是企業(yè)要考慮實現(xiàn)“全績效”：
全員績效：只要有價值的崗位都必須實行績效管理
全面績效：只要有價值的工作都必須實行績效管理
全績效不等于績效主義?？冃е髁x是一種唯績效論的錯誤思維。全績效是強調(diào)將有價值的工作或崗位進行績效化。對于無價值、低價值的工作或崗位可以采用獨特的激勵方式來處理。將績效與薪酬進行全面的融合，以確?？冃У募盍Χ扰c驅(qū)動性。
全績效同傳統(tǒng)績效模式相比，在操作上具有以下特點：
1、以價值、目標管理為核心；
2、將職責按價值導向進行分割和定位；
3、依此形成目標、計劃；
4、配以明確的薪酬或積分，作為激勵方向或評價標尺；
5、通過檢視、總結(jié)予以促進。
那么，KSF是什么？KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”（Key Succeful Factors），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；
2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點；
3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關(guān)；
5、復制與擴散KSF，讓成功可持續(xù)。
KSF的主要價值是什么？KSF通過實現(xiàn)“六個轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：
1、將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工目標
2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到
3、將籠統(tǒng)的職責轉(zhuǎn)化為清晰的價值
4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做
由于KSF的主要價值更多地體現(xiàn)在與薪酬融合。
積分制管理
積分制管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性。
積分制管理的定義：簡單的說，就是用積分（（獎分和扣分）對人的能力和綜合表現(xiàn)進行全方位量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。
下面通過關(guān)鍵詞的解釋，可以更加深刻的了解積分制管理。
1、人的能力。人的能力是指一個人的學歷、職稱、管理人員職務、技術(shù)專長、個人的特長等等，如中專學歷、大專學歷、大學學歷、研究生學歷、經(jīng)理、主任、班組長、會計員、會計師、二級電焊工、印刷機長，還包括個人的特長，如講普通話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會鋼琴、會外語等等，這些都是員工自身擁有的，是反映一個人能力大小的重要要素，員工只要具備這些要素，每個月都會得到一定數(shù)量的固定加分，也就是說，員工所具備的才能，一進入公司就可以通過積分被認可。
2、綜合表現(xiàn)。人的能力和綜合表現(xiàn)既有聯(lián)系，又有差別，因為有能力的人不一定都能表現(xiàn)，所以，對一個人能力加分只是一部分，關(guān)鍵的還要考核他的表現(xiàn)。例如，一個人在一個階段時間內(nèi)，出了多少天勤，加了多少小時的班，創(chuàng)造了多少工作業(yè)績，生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，做了多少好人好事，提了多少條建議，參加了哪些有益的活動，搞了哪些創(chuàng)新等等，一般來說，綜合表現(xiàn)的積分要遠遠大于一個人的能力積分。
3、全方位量化。是指用積分對一個人實行360°量化考核。如一個員工的思想狀況、工作表現(xiàn)、業(yè)績大小、責任心、事業(yè)心等等，因為只有做到了全方位考核量化，其積分才能代表一個人的綜合表現(xiàn)，才能被公司的全體員工及干部認可，才能與各種福利待遇掛鉤。
4、軟件記錄。積分管理雖然原理簡單，由于要形成一個管理體系，因而又成為非常復雜的管理工作。但由于開發(fā)了“積分制管理軟件”，又使復雜的工作變得十分簡單，一部分固定積分由軟件根據(jù)時間自動生成，同時，日常的大量扣分、獎分錄入電腦后，軟件自動分類、自動分部門、自動分階段、自動匯總、自動排位。一般來說，不需要設專職人員，只需要配有兼職人員，一百人的公司，每天不超過一個小時的工作量，就可以完成全部的積分管理工作。
5、永久性使用。積分錄入個人賬戶后，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用后不減分不清零，多次重復使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鉤，可以與買養(yǎng)老保險掛鉤，可以參加出國旅游、國內(nèi)旅游，年終可以拿到高額獎金，可以外派公費培訓，可以將積分轉(zhuǎn)為干股，可以代買理財保險，可以享受到各種各樣的福利待遇。
在積分制管理體系中，全方位量化考核和永久性使用是積分制管理的精髓。實行這一方法的目的就是要激勵員工，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。這一方法原理簡單，效果非常之好。湖北群藝就是靠這一套方法，全方位調(diào)動了員工的積極性，只用了短短的五年時間，公司資產(chǎn)擴大了20倍，年收入增加了50倍，創(chuàng)造了中小企業(yè)發(fā)展的奇跡。如何實施K目標計劃
第一步：建立KPI或KSF。
第二步：將原來的計劃模式進行修改，將計劃與KPI或KSF進行關(guān)聯(lián)。
第三步：關(guān)注沒有計劃的KPI或KSF，這是改善的方向。
第四步：將月計劃推導至周，每周進行檢視、總結(jié)。
第五步：豐富行動計劃，保證計劃可以支持目標達成。
在很多大型企業(yè)、跨國企業(yè)，必須設立兩個委員會，一是預算委員會，一是薪酬委員會。前者是大資源分配系統(tǒng)，特別關(guān)注投資人的投入與回報；后者是利益再分配系統(tǒng)，主要關(guān)注經(jīng)營管理層、各級員工獲得的短中長期利益。
做好預算，最基本可以實現(xiàn)兩大價值：一是明確了各項目標，并使之做到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)化；二是強化了內(nèi)部管控，每個員工對各種支出都有責任與利益關(guān)系。
在企業(yè)管理中，老板很多是數(shù)據(jù)盲：①不懂看或不看報表，所以不知道企業(yè)真正賺或虧了多少錢；②不做預算管理，所以該花的錢不舍得花，不該花的錢很隨意花了；③不關(guān)注數(shù)據(jù)，所以聽不到數(shù)據(jù)背后的反饋、經(jīng)常拍腦袋決策
目標成功之道——K目標計劃。高效的目標管理必須做到四大要素：
（1）文化。做目標一定要團隊齊心，團隊協(xié)作必須要講目標績效、協(xié)作共贏文化。
（2）檢視。員工只做公司檢視的事情，必須檢視到位，關(guān)注過程與細節(jié)。
（3）計劃。沒有行動計劃，目標就是空談和夢想，而且計劃要細到周、日。
（4）激勵。利益、榮譽與精神激勵一個都不能少，而且要分層分段有力有度。
基于PPV的薪酬設計
一家企業(yè)人力總監(jiān)回到《績效核能101》課堂上說：二線基層員工做了產(chǎn)值模式，積極性完全不同，比如以前財務部的員工們都不想做錄發(fā)票、蓋章的事情，現(xiàn)在搶著干；員工以前怕工作忙、盼清閑，現(xiàn)在主動找事做。因為現(xiàn)在各項有價值的工作都實現(xiàn)產(chǎn)值化，定價計薪、多勞多得。
二線操作層員工如何實現(xiàn)多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數(shù)企業(yè)的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規(guī)律性不強、目標少、量化程度低、經(jīng)常變動職責、臨時事務多??在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？如果將二線操作層員工的工作以“個人產(chǎn)值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什么是PPV薪酬模式PPV（Personal Production value）是指基于個人產(chǎn)值、價值的薪酬計算模式，強調(diào)按個人的產(chǎn)出和價值計算員工報酬。PPV的設計原理：企業(yè)與員工是一種交易關(guān)系，企業(yè)向員工購買他直接貢獻的產(chǎn)值與價值。如果員工做出的結(jié)果達不到企業(yè)的要求，企業(yè)可以對既定的產(chǎn)值標準進行減扣，并按實際認同的產(chǎn)值計算產(chǎn)值回報。
什么是產(chǎn)值化管理實產(chǎn)值：直接創(chuàng)造企業(yè)收入的產(chǎn)值。如銷售額、產(chǎn)量等。
虛產(chǎn)值：不能直接對應企業(yè)收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產(chǎn)值：可以開放給其他崗位的產(chǎn)值。
崗位產(chǎn)值：僅限指定崗位完成的產(chǎn)值。
可明確定價產(chǎn)值：易測量且有明顯測量意義的產(chǎn)值。
打包產(chǎn)值：不易測量或無明顯測量意義的產(chǎn)值。
薪酬績效工作計劃10
拓展薪酬=崗位薪酬（固定+績效）+ 拓展店鋪提成（單店拓展獎金×拓展店鋪個數(shù)+拓展有效散戶獎金×有效散戶個數(shù)）
1、拓展崗位薪酬全部一樣，包括固定和績效，績效工資跟績效考核結(jié)果掛鉤
2、A級和B級客戶配合拓展經(jīng)理，給予經(jīng)理補貼，拓展經(jīng)理采取自由競聘，最后產(chǎn)生7名拓展經(jīng)理，沒有競聘上拓展經(jīng)理的其他拓展人員擔任拓展專員
競聘思路：針對地區(qū)講方案，同時講自己的拓展方法技術(shù)，每個拓展講一次，可以申請三個區(qū)域（第一、第二、第三志愿）
3、拓展經(jīng)理邀請拓展員成為其所屬區(qū)域團隊成員，拓展經(jīng)理和拓展員自由組合，原則上在常態(tài)下，一個區(qū)域配備一個拓展專員，但是在區(qū)域市場有集中性拓展工作任務時（例如掃街），拓展經(jīng)理可以申請邀請更多的拓展員甚至其他區(qū)域拓展經(jīng)理（在其相對空閑期間或者完成階段任務的情況下）參與執(zhí)行其區(qū)域的集中性拓展任務
4、將A級和B級客戶的總體拓展任務數(shù)量除以拓展人員數(shù)量，成為每個拓展人員的個人基本年度拓展指標，該完成率指標作為所有拓展人員個人拓展任務績效考核目標值，同時作為區(qū)域拓展經(jīng)理的拓展人員還承擔區(qū)域拓展任務完成率指標
5、C級和D級客戶如果希望申請拓展，在非拓展經(jīng)理的拓展員有空（自身階段拓展任務已經(jīng)完成）和自愿的情況下，可以派出
6、拓展經(jīng)理綜合評估以半年為期限，根據(jù)拓展任務完成率、客戶評價等因素對拓展經(jīng)理進行評價，如果不合格，則撤銷，其他拓展專員可再次競聘該區(qū)域拓展經(jīng)理職務
7、為實現(xiàn)不但快速拓展專賣店，同時實現(xiàn)拓展出有效的、高質(zhì)量的專賣店，單店拓展獎金必須與新拓展店鋪的銷售業(yè)績完成率掛鉤，采取延期支付的方式，結(jié)算時間為1月、4月、7月、10月，到結(jié)算月份，只要新店開業(yè)滿三個月，按照新的開業(yè)到結(jié)算時間止的店鋪銷售業(yè)績完成率×獎金額度領(lǐng)取拓展店鋪獎金（向上封頂150%，下不封頂）。
8、如果是通過趙總資源實現(xiàn)拓展的店鋪，拓展經(jīng)理提供信息，進入拓展經(jīng)理的績效考核，但是不作為提成，或者酌情提成9、這種方式可以實現(xiàn)：
– 有能力的拓展人員可以擔任區(qū)域拓展經(jīng)理，統(tǒng)籌整個區(qū)域的拓展工作，在一個較大的舞
臺上去施展才能，同時可以享有拓展經(jīng)理補貼
– 有能力的拓展人員（不論是拓展經(jīng)理還是拓展專員）可以通過多拓展專賣店賺得更多的拓展獎金提成（可能一個有能力的拓展人員在多個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)拓展，從而賺得很多的拓展獎金提成）
– 使得拓展人員的資源在全國進行有效的流轉(zhuǎn)，整合資源最大化
– 更多的采取團隊拓展，發(fā)揮團隊拓展作業(yè)效率，快速的拓展出新的專賣店
薪酬績效工作計劃10篇 績效工資計劃相關(guān)文章：
★ 公司薪酬績效工作總結(jié)3篇(績效工資總結(jié))
★ 薪酬績效工作年度總結(jié)2篇(績效經(jīng)理年度總結(jié))
★ 人力行政年度工作計劃績效3篇 人力行政年度工作計劃績效總結(jié)
★ 績效考核與薪酬激勵整體解決方案3篇(薪酬績效激勵提升方案)
★ 銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配3篇 銷售人員績效考核與薪酬方案
★ 晉煤集團績效考核與薪酬管理辦法共3篇 晉煤集團績效考核與薪酬管理辦法共文件