績效考核方案范文3篇績效考核具體方案

時間：2023-08-29 13:26:00 綜合范文

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績效考核方案范文3篇績效考核具體方案

績效考核方案范文1

　　一、考核導向

　　本績效考核方案以業(yè)績?yōu)閷騺磉M行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點，并注重達到的實際結果。

　　二、目標分解

　　1、每年年初，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，設計公司的戰(zhàn)略地圖，通過會議將戰(zhàn)略目標分解至部門，并通過魚骨圖的方式確定部門的KPI指標，制定各部門年度規(guī)劃識別表(目標分解的具體步驟見附錄,見《績效考核方案》第5頁)。

　　2、部門通過會議的方式對本部門目標進行再次分解，確定部門內部每位員工的考核指標，即KPI和CPI指標，制定出各崗位的規(guī)劃識別表。

　　三、考核內容

　　1、部門的考核內容通過年度計劃會議上確定的部門關鍵績效指標（KPI）和月度工作目標來確定，見《部門績效考核表》。為提倡團隊精神，部門的考核結果與相應系數(shù)對應，對部門內部員工的業(yè)績有直接的影響。

　　2、公司員工分為管理員工和普通員工兩類。

　　1) 管理員工中，部門負責人通過關鍵績效指標（KPI）和月度工作目標考核，填寫《員工績效考核表(1)》。

　　2) 其他管理員工通過關鍵績效指標（KPI）、月度工作目標、日常績效指標（CPI）、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(2)》。

　　3) 普通員工的考核從工作任務的完成、工作能力、工作協(xié)調、責任感、工作勤惰、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(3)》。

　　3、月末，部門及員工都應對本月工作做出總結，提出工作改進意見，填寫《部門月度工作總結表》和《員工月度工作總結表》。

　　四、考核分值

　　1、部門及部門負責人的考核指標需與分管領導充分溝通后填寫，并確定分值，滿分100分。

　　2、其他管理員工的考核指標應與部門負責人充分溝通后填寫，并確定分值，其中關鍵績效指標（KPI）、月度工作目標、日?？冃е笜耍–PI）三項指標占70%，工作質量、紀律性、成本意識等三項固定指標占30%.

　　3、普通員工的考核只通過固定指標考核，滿分100分。

　　五、考核方式及操作步驟

　　1、被考核者均采用自評、直接上級（第一考核者）評分、隔級上級（第二考核者）評分相結合的方式考核。其中，自評僅作參考，不列入考核分數(shù)，第一考核者評分占70%，第二考核者評分占30%.

　　2、各部門每月評出的優(yōu)秀員工率應不高于5%，較差員工率不低于5%，其他員工的評分也應保持一定差別。

　　3、如果考核年度內6個月被評為優(yōu)秀員工，則考慮該員工升職或加薪；如連續(xù)3個月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。

　　六、分值計算：未乘部門系數(shù)之前，員工最高得分為100分。員工考核結果的計算公式為，（員工個人實際得分+加/減分）×部門系數(shù)＝計算考核獎金的分數(shù)。

績效考核方案范文2

　　1）根據(jù)員工個人考核結果（3—5個等級），再參照公司的業(yè)績，一起計算出來一個系數(shù)；

　　2）將系數(shù)乘以目標年終獎，得到員工個人的年終獎。

　　我們再來看看，通常公司是怎么做績效考核的：

　　1）在年初，經(jīng)理與員工一起制定個人目標（目標要滿足SMART條件）；

　　2）在年終，經(jīng)理人員與員工Review個人目標是否達到，得到一個績效分數(shù)；

　　3）經(jīng)理人員將所屬員工績效分數(shù)排序，按照比例確認等級（譬如前5%為最高等級，接下來15%為第二等級，以此類推）。

　　這里有很多問題：

　　1）基于錯誤的假設：對于每個員工，年初就能有一年的計劃。公司可能會有一個比較明確的年度目標，但市場情況的千變萬化，要想使得公司最終達到目標，那個人行為就必須足夠靈活，來服務于公司的目標。也有公司做了改進，在年中的時候重新設定目標，但這顯然解決不了問題，變化時時存在。

　　2）一定程度上鼓勵員工僅為個人目標服務，而不是盡可能為團隊和公司貢獻自己的力量?？梢韵胂?，在比例確定的情況下，幫助團隊其他成員提高績效就意味著年終考核上他人可能超越自己。這樣的話，任憑你怎么強調團隊合作也不可能有團隊合作；因為大家都是競爭對手，大家沒有共同的目標；沒有共同目標的一組人在一起構成的不是團隊，是烏合之眾。

　　3）有很多的`工作根本無法量化（譬如研發(fā)，行政，財務等），評估不可能做到客觀，只能憑經(jīng)理人員的”一念之差”；于是員工就會多有抱怨。即使是能量化的，因為被量化指標給困，有的員工就不惜鋌而走險，損害公司利益，譬如有些銷售人員的假銷售，寅吃卯糧等。我就聽到過一位朋友提到過一家公司從中國區(qū)總裁的層面做假合同的事情（簽訂合同，完成指標，然后以種種原因退貨…動輒幾千萬幾億的合同呀…生產出來的東西就那么退回在庫房里…駭人聽聞…）

　　扯了扯去，就是想說明，績效考核不能反映員工真實績效，甚至妨礙員工提高績效，損害公司利益。

　　其實扯這些沒用，是在圈子里兜…

　　換一個角度來想，公司為什么要搞年終獎，要搞績效考評？

　　我覺得無非是想通過激勵員工來提高公司業(yè)績并發(fā)展員工。

　　但年終獎能激勵員工嗎？Maybe。

　　那金錢是唯一激勵員工的方式嗎？ Absolutely Not！

　　而現(xiàn)行的年終獎制度基于的假設是：”金錢是激勵員工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。

　　這是多么地大錯特錯…

　　不但年終獎制度是錯的，績效考核，目標管理統(tǒng)統(tǒng)錯了。

　　正如戴明所建議的那樣："廢除目標管理、數(shù)字管理法及數(shù)值目標，代之以領導"。

　　幫助員工追求卓越，進而能服務于公司的利益，是領導者不可推脫的責任。

　　領導者必須艱苦卓絕地，持續(xù)不斷地”指引、指導、傳授、激勵、反饋…”。