下面是范文網(wǎng)小編整理的績效管理論文4篇，供大家賞析。
績效管理論文1
近年來，供電企業(yè)在能源行業(yè)中的作用日益凸顯，而人力資源是供電企業(yè)長足發(fā)展的重要因素。然而，目前很多供電企業(yè)在人力資源績效管理方面存在諸多問題，制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)人力資源績效管理，是當(dāng)前供電企業(yè)必須深入思考的問題。
1人力資源績效管理的重要性
人力資源是一種動(dòng)態(tài)資源，是企業(yè)發(fā)展與管理的核心?？冃Ч芾硎侵竿ㄟ^持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工績效和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。筆者認(rèn)為，人力資源績效管理是供電企業(yè)通過采取有效手段，優(yōu)化企業(yè)資源配置，明確相關(guān)人員責(zé)任，有效激發(fā)并提升員工的主觀能動(dòng)性，使其工作效率得以明顯提升，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大化的方式和途徑。無論從管理知識層面，還是從實(shí)際操作層面，人力資源績效管理對供電企業(yè)所起的作用都是不可替代的。
2人力資源績效管理中存在的問題
2.1對人力資源績效管理認(rèn)識不夠
供電企業(yè)一直以來處于壟斷地位，缺乏競爭意識，薪酬分配實(shí)行“平均主義”，經(jīng)營發(fā)展的優(yōu)越性使供電企業(yè)忽視了人力資源績效管理的重要性。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，都在一定程度上認(rèn)為，只要企業(yè)效益好，員工就能在企業(yè)長期工作，對員工激勵(lì)機(jī)制的健全完善并不重視。
2.2人力資源績效管理指標(biāo)設(shè)置不完善
健全完善的指標(biāo)體系是保證績效管理成效的根本。然而，由于很多供電企業(yè)沒有制訂科學(xué)、高效、準(zhǔn)確、完善、定性與定量相結(jié)合的管理指標(biāo)，員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與供電企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)無法達(dá)成一致，目標(biāo)的融合性、指導(dǎo)性、操作性并不是很強(qiáng)，績效管理較模糊、隨意、粗略、籠統(tǒng)，績效考評結(jié)果自然不盡人意。
2.3人力資源績效管理缺乏及時(shí)反饋
在績效管理考評設(shè)置方面，供電企業(yè)忽略考評結(jié)果的及時(shí)反饋，反饋過程不夠客觀、公正。人力資源績效管理結(jié)果既是電力企業(yè)經(jīng)營決策的.科學(xué)依據(jù)，也是檢驗(yàn)員工工作效率效能的重要途徑。供電企業(yè)在績效考評反饋中主要存在以下兩方面的問題：①績效管理溝通能力較差，影響了績效反饋工作的順利開展；②考核結(jié)果不公開、不透明，或者企業(yè)并沒有根據(jù)員工的考評結(jié)果作出相應(yīng)的人力資源調(diào)整，績效管理預(yù)設(shè)的目標(biāo)無法真實(shí)、準(zhǔn)確地反映出來。
3人力資源績效管理問題的對策
3.1樹立正確的績效管理理念
供電企業(yè)要想進(jìn)一步提高人力資源績效管理水平，首先應(yīng)該樹立系統(tǒng)化的觀念，即有效的績效管理必須有明確的績效計(jì)劃、客觀的評估、良好的溝通以及持續(xù)不斷的改進(jìn)。供電企業(yè)的高層管理人員應(yīng)將樹立正確的績效管理理念擺在戰(zhàn)略的高度，認(rèn)真考慮如何利用績效管理實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績效水平的提升，從而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。供電企業(yè)的管理人員和一線員工應(yīng)該充分認(rèn)識人力資源績效管理，保證企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)能夠逐級實(shí)現(xiàn)，從而保證企業(yè)利益的最大化。
3.2完善人力資源績效管理體系
供電企業(yè)必須完善人力資源管理制度，這對于優(yōu)化企業(yè)資源配置、激發(fā)員工的工作熱情、提高員工的工作績效、明確員工的崗位工作職責(zé)以及為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會具有重要的作用。具體來說，可從以下幾方面做起：①合理制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過崗位分析，明確崗位職責(zé)，劃清工作界限；績效指標(biāo)要可量化、可衡量，具有科學(xué)性、合理性和可操作性。②細(xì)化績效考核方法，要對供電企業(yè)不同崗位有充分的了解，針對不同的崗位采用對應(yīng)的考核方法，靈活采用BSC平衡計(jì)分卡法、ARM交替排序法、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法、PIV360度考核法等，充分發(fā)揮績效考核的作用，揚(yáng)長避短。③企業(yè)需要從自身實(shí)際和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立全面的正向反饋機(jī)制，無論與管理人員，還是與一線員工都能實(shí)現(xiàn)良好的溝通，認(rèn)真采納合理化建議，進(jìn)一步促進(jìn)績效管理體系的有序?qū)嵤?。④樹立“以人為本”的理念，形成良性競爭機(jī)制，為員工建立和完善職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的整體素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的綜合競爭力。
3.3打造高績效的企業(yè)文化
企業(yè)文化的建設(shè)與企業(yè)人力資源管理密不可分，相輔相成。要想將人力資源績效管理有效地運(yùn)用于企業(yè)管理中，高績效企業(yè)文化的打造至關(guān)重要。具體而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造高績效的企業(yè)文化，管理者要借鑒其他高績效企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)績效管理的順利、有效推行；要在員工中樹立高績效典型，將績效考核結(jié)果與薪資分配相結(jié)合，執(zhí)行高績效、高薪酬，低績效、低工資的工資分配方案；在職位晉升和崗位調(diào)整上，優(yōu)先考慮高績效員工，為企業(yè)員工營造一個(gè)客觀、公正、科學(xué)、合理的工作環(huán)境，提升員工的積極性，從而增強(qiáng)供電企業(yè)的凝聚力，留住人才，吸引人才，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
4結(jié)束語
綜上所述，人力資源績效管理對于供電企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要作用，但目前，供電企業(yè)在人力資源績效管理中仍存在一些問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立人力資源績效管理理念，完善人力資源績效管理體系，建立完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)化績效考核方法及正向反饋機(jī)制，積極打造高績效的企業(yè)文化。只有這樣，供電企業(yè)人力資源績效管理才會朝著規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化方向邁進(jìn)，這對于增強(qiáng)企業(yè)競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化具有深遠(yuǎn)影響。
作者：郭堅(jiān) 單位：國網(wǎng)山西省電力公司介休市供電公司
績效管理論文2
一、企業(yè)績效管理當(dāng)中的核心問題分析
企業(yè)績效管理當(dāng)中存在的問題主要體現(xiàn)在三個(gè)具體的方面：一是企業(yè)的實(shí)際管理工作與戰(zhàn)略方針脫節(jié)，具體來說，企業(yè)通常會將戰(zhàn)略目標(biāo)在經(jīng)過層層的分解之后落實(shí)到部門和員工，由部門和員工來對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，但是在實(shí)際執(zhí)行過程當(dāng)中，企業(yè)部門往往受制于戰(zhàn)略視野或者是業(yè)務(wù)范疇等原因，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略偏移或者是稀釋等，企業(yè)戰(zhàn)略在經(jīng)過層層的分解和相應(yīng)的稀釋之后，完全達(dá)不到最初的目的和要求。二是企業(yè)當(dāng)中往往將績效考核作為單純的獎(jiǎng)金分配手段，但是需要注意的是，績效考核并不僅僅只是簡單的物質(zhì)激勵(lì)，更多還包含著員工職位的培訓(xùn)、發(fā)展與晉升，以及員工個(gè)人的長期職業(yè)規(guī)劃等，因此如果將考核制度僅僅作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)的話，是非常浪費(fèi)績效考核應(yīng)當(dāng)具備的作用的。三是沒有完全認(rèn)識到績效管理和績效考核之間的關(guān)系和區(qū)別，績效管理并不簡單的等同于績效考核，相對而言，績效管理更為全面和完整，包括一整套完整的流程和系統(tǒng)，主要關(guān)注的是相關(guān)績效數(shù)據(jù)的建立、收集和監(jiān)控處理等，對于企業(yè)而言，想要切實(shí)提升企業(yè)業(yè)績，完善績效管理流程必然是不可或缺的，否則很難達(dá)到其預(yù)想的目的[1]。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系構(gòu)建分析
2.1企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的模型構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系需要基于一定的管理模型來加以構(gòu)建，涉及到三個(gè)核心層面，另個(gè)核心體系以及一條中心線，核心層面包括組織層面、部門層面以及員工層面，這需要在管理體系分解過程當(dāng)中體現(xiàn)出來；核心體系則強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)體系和指標(biāo)體系。主線就是各自的職責(zé)，通過與目標(biāo)體系以及指標(biāo)體系的.相互補(bǔ)充與支撐，最終構(gòu)成企業(yè)績效管理體系。下文當(dāng)中對模型構(gòu)建當(dāng)中涉及到的概念進(jìn)行補(bǔ)充分析。
2.2戰(zhàn)略體系構(gòu)建的兩個(gè)層面和四個(gè)維度目標(biāo)層面上來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是各個(gè)部門的總目標(biāo)和總要求，可以根據(jù)實(shí)際狀況來對其進(jìn)行必要的劃分，如定性的劃分為規(guī)劃建設(shè)、安全生產(chǎn)以及生產(chǎn)經(jīng)營等，也可以按照時(shí)間劃分為月度計(jì)劃或者是季度計(jì)劃等。從指標(biāo)層面來看，則是企業(yè)通過系列指標(biāo)來對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行量化的描述，其作用和目的在于對企業(yè)指標(biāo)體系進(jìn)行準(zhǔn)確的測量和提取。戰(zhàn)略分解的維度則包含四個(gè)方面，一是財(cái)務(wù)維度，從該維度上來看待企業(yè)戰(zhàn)略，就應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的價(jià)值和效益最大化處理，企業(yè)在提升核心競爭力的同時(shí)還需要保持價(jià)值的最大化；其次就是客戶的價(jià)值維度，對于企業(yè)而言，客戶就是企業(yè)耐以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，因此企業(yè)有必要通過各個(gè)方面工作的加強(qiáng)來保障客戶的整體滿意度。再次就是企業(yè)內(nèi)部維度，主要就是在戰(zhàn)略目標(biāo)之下來對企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的優(yōu)化，包括成本控制、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品質(zhì)量以及安全生產(chǎn)等。最后就是從長期的學(xué)習(xí)和發(fā)展維度來看，這樣一個(gè)維度實(shí)現(xiàn)的是員工價(jià)值的最大化，人力資源一直都是企業(yè)核心競爭力提升和發(fā)展的關(guān)鍵所在，是企業(yè)重要的軟實(shí)力，企業(yè)的成長和員工的成長完全是分不開的，企業(yè)只有保障員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步，才能夠?yàn)槠髽I(yè)自身的發(fā)展提供最佳的無形支持。
三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理實(shí)踐探索
企業(yè)績效管理的核心作用在于通過考核要素的選擇以及考核權(quán)重的確定來反映企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及方向，除此之外，還能夠通過對員工有效的激勵(lì)來促進(jìn)員工提升自身績效，對于企業(yè)而言，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略可行化和企業(yè)人力資源管理集約化的重要路徑[2]。首先，人力資源在績效考核的基礎(chǔ)之上來對各個(gè)部門以及部門員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)、連續(xù)的考察分析，基于此來保障人力資源水平的不斷提高；其次就是要針對性的制定出人力資源規(guī)劃，具體來說，就是要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度之上正確評價(jià)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在掌握充分信息的資料的基礎(chǔ)之上來根據(jù)企業(yè)自身以及員工發(fā)展的需求來為人力資源發(fā)展提供最為科學(xué)和可靠依據(jù)；再次就是對人力資源進(jìn)行合理配置，在經(jīng)過長期連續(xù)的績效考核之后，可根據(jù)員工的個(gè)人特點(diǎn)以及崗位業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)來對員工進(jìn)行安排，盡可能的保證事盡其人；除此之外就是員工的薪酬管理，績效是根本，而薪酬就是最為有效的手段，績效考核不僅有利于將激勵(lì)機(jī)制更好的融入到企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)當(dāng)中去，更加有利于薪酬體系向員工傾斜；最后就是對于員工的培訓(xùn)與開發(fā)，在對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)之后找出問題進(jìn)行分析，在找出問題的基礎(chǔ)之上針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的雙贏。尤其值得注意的是，在企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系中，是更加關(guān)注和重視企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系的，通過績效利益鏈來保障合同關(guān)系更加的穩(wěn)定和和諧。
四、結(jié)語
基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系建設(shè)重視的是績效目標(biāo)的過程管理，戰(zhàn)略性績效管理在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中的作用也是不容小視的，但是，對于任何管理工作而言，都是很難一蹴而就瞬間看到成果，而是需要在理念導(dǎo)入的基礎(chǔ)之上，各方面逐步的完善和規(guī)范，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
績效管理論文3
摘要：我國在進(jìn)行醫(yī)療體制改革以來，醫(yī)院作為公益性部門，要在保證為人民服務(wù)的前提下發(fā)展并壯大自己，在眾多競爭對手中脫穎而出，這就需要醫(yī)院不斷改善自身的成本核算和績效管理方法，更好地發(fā)揮它們在日常運(yùn)作過程中的作用。本文通過對醫(yī)院成本核算和績效管理的內(nèi)容加以闡述，并從中分析出兩者的關(guān)系，同時(shí)對兩者提出相應(yīng)的改進(jìn)措施；此外，通過所分析的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)兩者的結(jié)合點(diǎn)，從而指導(dǎo)醫(yī)院進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和完善。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本核算；績效管理
隨著醫(yī)療體制改革和醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，人們對醫(yī)院的期望越來越高，這就需要醫(yī)院提高自己的管理水平，提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。伴隨著新制度的頒布和執(zhí)行，對成本核算和績效管理提出了更高的要求，醫(yī)院需要根據(jù)新的制度，加強(qiáng)對二者的監(jiān)管，進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力，使醫(yī)院公益性和盈利性更好地結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院更長久地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算和績效管理的關(guān)系
醫(yī)院成本核算是根據(jù)相關(guān)制度規(guī)定的成本費(fèi)用范圍，對醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、生產(chǎn)制劑過程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用進(jìn)行分類、歸集、分配、分析核算，從而為醫(yī)院提供相應(yīng)的成本信息。醫(yī)院進(jìn)行成本核算，能反映醫(yī)院真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，整體把握醫(yī)院的運(yùn)營情況，為決策者提供了真實(shí)的數(shù)據(jù)信息，有利于優(yōu)化資源配置，提高醫(yī)院的整體效益。醫(yī)院績效管理是醫(yī)院依據(jù)自己的經(jīng)營目標(biāo)，通過建立績效評價(jià)體系來評估員工的工作結(jié)果，從而來評價(jià)員工的工作效率。績效管理是一種內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，通過影響員工的工資和獎(jiǎng)金來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性并提高員工的工作效率，達(dá)到醫(yī)院目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，便于醫(yī)院更好地運(yùn)作。對于任何一個(gè)醫(yī)院來說，雖然成本核算和績效管理都緊密聯(lián)系在一起，但并不能說二者等同。成本核算是對醫(yī)院的各種費(fèi)用支出進(jìn)行核算并分析，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題，并引導(dǎo)醫(yī)院改進(jìn)成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)；而績效管理的最終目標(biāo)是想經(jīng)過績效評價(jià)來激勵(lì)醫(yī)院的各個(gè)部門和員工，這就使兩者不相符。但不得不承認(rèn)的是，績效管理是改善醫(yī)院成本支出結(jié)構(gòu)最好的手段，通過績效管理，使員工主動(dòng)并積極地參與在成本核算中，從而提高醫(yī)院的成本核算水平。所以說，醫(yī)院的二者是既有區(qū)別又密不可分的。
二、改進(jìn)醫(yī)院成本核算的措施
(一)建立完善的醫(yī)院成本核算體系
對于醫(yī)院來說，成本核算是一項(xiàng)較復(fù)雜的工程，要想更好地進(jìn)行成本控制，就需要建立完善的成本核算體系。首先，醫(yī)院在財(cái)務(wù)部應(yīng)該設(shè)置專門的成本核算部門，通過該部門建立詳細(xì)的成本核算規(guī)則，對各類藥品的采購、領(lǐng)用進(jìn)行詳細(xì)的記錄，并進(jìn)行定期檢查，從而為成本核算提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)；其次，醫(yī)院要進(jìn)行全方面的成本核算，要將醫(yī)院的每一項(xiàng)支出都納入在核算的范圍內(nèi)，并將各項(xiàng)成本費(fèi)用分?jǐn)傇诿總€(gè)科室，對醫(yī)院的每個(gè)科室和員工進(jìn)行全方位的成本控制，從而保證其工作全面和規(guī)范。
(二)推進(jìn)成本核算的信息化管理
在新醫(yī)院會計(jì)制度下，增加了更多的會計(jì)科目，使醫(yī)院的成本核算更加復(fù)雜，而也需要相關(guān)的軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；而且藥物的種類較多，工作量較大，有時(shí)會出現(xiàn)失誤，不能及時(shí)地提供數(shù)據(jù)，這就需要醫(yī)院建立完善的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，加強(qiáng)信息化管理。醫(yī)院可以結(jié)合本身的實(shí)際情況選擇適合自己的成本核算系統(tǒng)，根據(jù)各類藥物的名稱，可以將各項(xiàng)收入和成本數(shù)據(jù)自動(dòng)錄入相對應(yīng)的系統(tǒng)中，通過相關(guān)的部門進(jìn)行上報(bào)并審核后將自動(dòng)導(dǎo)入成本核算系統(tǒng)中，這樣就可以根據(jù)系統(tǒng)中提供的數(shù)據(jù)及時(shí)地進(jìn)行成本核算。推動(dòng)醫(yī)院信息化管理，能夠保證醫(yī)院信息及時(shí)共享，防止數(shù)據(jù)出錯(cuò)，也可以避免人為改動(dòng)，從而使醫(yī)院成本核算更及時(shí)、準(zhǔn)確、科學(xué)，有利于加強(qiáng)對核算的監(jiān)管，以便于醫(yī)院進(jìn)行財(cái)務(wù)分析并為信息使用者提供準(zhǔn)確、有效的會計(jì)信息。
(三)增強(qiáng)員工的成本核算意識和綜合素質(zhì)
隨著醫(yī)療體制的改革，醫(yī)院想要在競爭中處于優(yōu)勢地位，就需要對各項(xiàng)成本支出進(jìn)行控制，避免不必要的浪費(fèi)，同時(shí)也需要提高相關(guān)人員的綜合素質(zhì)。一方面，領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用，調(diào)動(dòng)全部人員的積極性，加大對成本意識的宣傳，同時(shí)加強(qiáng)每個(gè)科室間的合作，從而提高員工的成本核算意識，從而有利于成本核算的正常進(jìn)行，促進(jìn)醫(yī)院整體成本控制。另一方面，新制度下，隨著成本核算的.復(fù)雜化，對會計(jì)人員的要求越來越高。這就需要提高相關(guān)人員的綜合素質(zhì)，學(xué)習(xí)和掌握新的的成本核算方法，提高電算化水平，從而提高其工作效率。
三、構(gòu)建完善的績效評價(jià)體系
績效管理是提高醫(yī)院整體工作效率的關(guān)鍵，要想加強(qiáng)醫(yī)院績效管理，就需要建立完善的績效評價(jià)體系。
(一)堅(jiān)持績效管理的原則
在醫(yī)院中每個(gè)部門不論在工作內(nèi)容、難度還是工作風(fēng)險(xiǎn)方面都是不同的，這就需要醫(yī)院堅(jiān)持按勞分配、績效優(yōu)先、兼顧公平的原則，對各個(gè)部門進(jìn)行績效評價(jià)；同時(shí)，醫(yī)院根據(jù)各部門的實(shí)際情況以及相關(guān)內(nèi)容的不同，將績效管理劃分為臨床科室、普通科室、行政后勤三個(gè)系統(tǒng)，并通過這三個(gè)系統(tǒng)分別建立適合自己的績效評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
(二)選擇合理的評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)三個(gè)系統(tǒng)自身的實(shí)際情況確定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，在確立評價(jià)指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該考慮經(jīng)濟(jì)效益和社會效益這兩個(gè)方面。目前大部分醫(yī)院只考慮到了經(jīng)濟(jì)利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了社會效益指標(biāo)，因此，增加社會效益方面的評價(jià)指標(biāo)便成為了現(xiàn)在構(gòu)建績效評價(jià)體系的重中之重。根據(jù)醫(yī)院肩負(fù)的社會責(zé)任，可以將社會效益指標(biāo)分為：(1)醫(yī)療質(zhì)量，主要包括工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量；(2)醫(yī)療效率，主要是指醫(yī)療服務(wù)效率，主要包括住院率、急診次數(shù)、病床使用率等指標(biāo)；(3)科研能力，主要包括專業(yè)論文數(shù)、科研項(xiàng)目數(shù)、科研成果數(shù)這三個(gè)指標(biāo)。這就需要每個(gè)系統(tǒng)根據(jù)實(shí)際情況，將合理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和社會效益指標(biāo)相結(jié)合，從而完善醫(yī)院的績效評價(jià)體系。同時(shí)，參考與自己相似的醫(yī)院績效評價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)并結(jié)合自身的實(shí)際指標(biāo)數(shù)據(jù)，確定本醫(yī)院全部的績效管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
(三)建立合理的分配制度
醫(yī)院應(yīng)該將績效考核和員工的獎(jiǎng)金分配工作相結(jié)合，將考核的結(jié)果體現(xiàn)在獎(jiǎng)金分配的最終結(jié)果上。
四、醫(yī)院成本核算和績效管理相結(jié)合
醫(yī)院的成本核算和績效管理既有區(qū)別又相互聯(lián)系，二者是密不可分的，這就需要醫(yī)院正確認(rèn)識二者之間的關(guān)系，并將二者有效地結(jié)合起來，有利于保證醫(yī)院運(yùn)作順利進(jìn)行，提高醫(yī)院的工作效率，有利于醫(yī)院更長遠(yuǎn)地發(fā)展。首先，醫(yī)院在實(shí)施成本核算后，根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的費(fèi)用支出情況，能夠合理進(jìn)行成本核算工作，從中可以看出醫(yī)院每一年度的收支情況，通過節(jié)約成本來增加醫(yī)院的年度收支結(jié)余；其次，根據(jù)醫(yī)院的結(jié)余情況將資金分為激勵(lì)資金和發(fā)展資金，再依據(jù)醫(yī)院的激勵(lì)計(jì)劃和發(fā)展目標(biāo)，合理確定兩者的分配比例，從而根據(jù)激勵(lì)資金確定總的獎(jiǎng)金額；最后，根據(jù)分配出的激勵(lì)資金確定的總獎(jiǎng)金額，再結(jié)合每位員工當(dāng)期的績效評價(jià)結(jié)果，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，從而確定每位員工的獎(jiǎng)金額度。醫(yī)院可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，可以選擇將獎(jiǎng)金直接分配給每個(gè)員工，也可以選擇將獎(jiǎng)金先分別分配在三個(gè)績效考核系統(tǒng)中，然后三個(gè)系統(tǒng)再分別根據(jù)自己內(nèi)部的考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，從而確定每個(gè)員工的獎(jiǎng)金額。醫(yī)院進(jìn)行績效管理是建立在成本核算的基礎(chǔ)之上的。醫(yī)院根據(jù)自己的實(shí)際情況，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的成本分配和歸集，為醫(yī)院進(jìn)行績效管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)；醫(yī)院選擇合理的績效評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效管理，確保其在成本核算中的實(shí)施成果?？冃Ч芾硪诔杀竞怂愕念A(yù)計(jì)范圍內(nèi)進(jìn)行，不能因?yàn)榭冃Ч芾碛绊懗杀竞怂悖騺y成本核算的正常工作，否則會使成本核算工作很難展開；若有預(yù)計(jì)范圍外的情況，可以報(bào)到下一期的成本核算中，保證醫(yī)院成本核算和績效管理的正常進(jìn)行。
五、結(jié)束語
成本核算是績效管理的基礎(chǔ)，績效管理是成本核算的體現(xiàn)，二者相輔相成，醫(yī)院將二者相結(jié)合，是一種創(chuàng)新。在成本核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效管理，有利于合理控制醫(yī)院的運(yùn)作成本，同時(shí)激勵(lì)員工提高自己的工作能力和工作效率，這就需要加強(qiáng)成本核算和績效管理相結(jié)合，運(yùn)用這種模式，可以充分調(diào)動(dòng)每一位成員的能動(dòng)性，進(jìn)行有效地成本控制，提高醫(yī)院的整體效益，從而提高了在整個(gè)行業(yè)中的競爭力，保證醫(yī)院更好地發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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績效管理論文4
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。國內(nèi)許多民營企業(yè)雖然實(shí)施了績效管理,但大多數(shù)企業(yè)并沒有完全明白進(jìn)行績效管理的真正目的，調(diào)查研究顯示，民營企業(yè)的績效管理在理念、體系、實(shí)施執(zhí)行等方面存在諸多問題。由于民營企業(yè)自身的局限性，績效管理在民營企業(yè)的運(yùn)用出現(xiàn)了許多短視性、表面性的問題，本文力求以理論為基準(zhǔn)，從實(shí)踐著手，借助文獻(xiàn)分析等方法，針對企業(yè)績效管理的理念、執(zhí)行、效果、等問題進(jìn)行了探討，并針對這些問題提出了解決對策。
一、我國民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
績效管理的實(shí)施提高了民營企業(yè)在管理上的效率，使企業(yè)在社會的競爭力方面有了更多的發(fā)揮空間，目前很多企業(yè)已經(jīng)優(yōu)先引進(jìn)了績效管理的核心內(nèi)容，并且在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，根據(jù)市場環(huán)境結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了一整套的績效管理系統(tǒng)，并在公司的日常工作中通過員工的表現(xiàn)不斷完善績效管理，民營企業(yè)在衡量本公司績效管理的同時(shí)也把績效管理同其他企業(yè)的其他管理系統(tǒng)相結(jié)合，互相借鑒，相輔相成，事實(shí)證明，施行績效管理的企業(yè)也已經(jīng)收獲成功。但從現(xiàn)在社會的狀況看來，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的績效管理過程仍然存在許多不可完成的誤區(qū)。很多民營企業(yè)因?yàn)椴涣私饪冃Ч芾?，所以對企業(yè)的績效管理一直持有看熱鬧的態(tài)度，所以不能把績效和管理有效的結(jié)合起來。傳統(tǒng)的.管理模式在民營企業(yè)中占有很大的地位，在管理的過程中缺乏合理性和可控性，績效評估只是為了應(yīng)付形式，績效應(yīng)用也是紙上談兵。而企業(yè)實(shí)施的所謂的績效管理只是為管理者提供了較為籠統(tǒng)、片面的績效考核表，在考核過程中也缺乏溝通和輔導(dǎo)，只是組織員工填一些表格，做一些簡單的考核，從而導(dǎo)致整個(gè)績效體系過于單一、缺乏吸引力。
二、民營企業(yè)績效管理中存在的問題
1.績效管理實(shí)施目的不明確
績效考核同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)核心價(jià)值緊密聯(lián)系。對考核目的認(rèn)識的不同必然導(dǎo)致其在實(shí)施方法上的差異。多數(shù)民營企業(yè)在引入績效考核時(shí)只簡單的考慮到其績效考核體系，未了解績效考核同企業(yè)更深入的聯(lián)系，只是為達(dá)到考核目的而考核。
2.忽視績效溝通與結(jié)果反饋的作用
績效溝通和反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要的環(huán)節(jié)，在這整個(gè)過程中起著重要作用。結(jié)果的反饋可以讓員工知道自己的績效考核結(jié)果從而了解自己的優(yōu)勢和不足。只有員工的工作績效改進(jìn)，企業(yè)的績效管理才算起到作用，企業(yè)的效益才能增長。然而在績效管理工作中，一些管理者的工作往往只是對下屬進(jìn)行考核打分，實(shí)施考核后，也只是簡單地將考核結(jié)果通知被考核者，甚至給員工進(jìn)行申訴的少，定性判斷多，而其中，定性指標(biāo)受考核者主觀能動(dòng)性影響較大，很多時(shí)候會按照考核者自身的能力、經(jīng)驗(yàn)等下評語；而且定性指標(biāo)的工作效率比較低，只能給出一些較為籠統(tǒng)的概括性的描述；再者這種定性考核指標(biāo)獲得的信息較少，相互比較起來較困難，且管理者給相同表現(xiàn)的員工不同等級的成績的可能性較大，導(dǎo)致考核結(jié)果不能被員工信服。一般情況下，民營企業(yè)采用的績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)通常分為兩方面，一方面是員工自身職責(zé)任務(wù)的完成情況，一方面是其工作態(tài)度和能力，指標(biāo)設(shè)置考慮的很充分，但是在實(shí)際工作中這種指標(biāo)實(shí)際操作起來還是比較困難，許多民營企業(yè)考慮得并不周到。因此，選擇和確定績效管理指標(biāo)是非常重要的環(huán)節(jié)。
三、加強(qiáng)民營企業(yè)績效管理的對策
1.明確績效管理目標(biāo)
績效目標(biāo)的制定就是員工在整個(gè)工作進(jìn)展中取得的結(jié)果或收獲的基礎(chǔ)上，制定有效的管理制度，是企業(yè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)。在這個(gè)階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工共同在績效考核期內(nèi)要做的事和考核的標(biāo)準(zhǔn)以及在制定目標(biāo)的的過程中需要領(lǐng)導(dǎo)幫助進(jìn)行討論，幫準(zhǔn)員工制定正確的、有效的績效目標(biāo)。在績效目標(biāo)的指定的過程中，企業(yè)的管理者需要確定企業(yè)未來的長期發(fā)展目標(biāo)，以此來制定績效目標(biāo)，然后將目標(biāo)傳達(dá)給下一層管理人員，而這一層管理人員要在工作中，在企業(yè)的發(fā)展中，根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確好自己的任務(wù)，將任務(wù)層層分配到下一級，使企業(yè)中所有的員工都能夠明確自己的個(gè)人目標(biāo)，需要完成的任務(wù)，充分實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值。
2.建立健全績效溝通與反饋機(jī)制
為了確保我國民營企業(yè)的績效管理能夠有效的施行，我們必須建立一套完整的績效溝通與反饋的體制，以達(dá)到在企業(yè)績效考核者和員工之間能夠進(jìn)行有效的溝通和交流，與此同時(shí)，企業(yè)管理者也必須充分保證績效管理過程中的公正性，定時(shí)、及時(shí)向企業(yè)員工反饋績效考評的結(jié)果，保證企業(yè)員工可以對績效考核的結(jié)果作出申訴和解釋的權(quán)利，另外，也可以通過績效考核的結(jié)果面對面與員工進(jìn)行探討，保證民營企業(yè)的員工能夠公平的了解自己的績效情況。與此同時(shí)，管理者也應(yīng)該向企業(yè)員工表達(dá)其對員工績效考評結(jié)果的期望，鼓勵(lì)員工更好的工作，達(dá)到更好的績效，為企業(yè)的進(jìn)步而努力
3.制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)
對于我國的民營企業(yè)來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)離不開一個(gè)關(guān)鍵的部分，那就是績效管理，只有選擇應(yīng)用了科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，才能進(jìn)行公平公正的績效考核。績效考核指標(biāo)的分解和闡述可以引入平衡計(jì)分卡制度，加之以定量與定性的結(jié)合方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效考核，同時(shí)，績效考核的指標(biāo)闡述應(yīng)該簡單易懂、可操作、相對獨(dú)立?，F(xiàn)如今國內(nèi)的民營企業(yè)績效管理還處于摸索階段，理論家們?yōu)槠髽I(yè)實(shí)踐者提供了基礎(chǔ)的理論路線和方法，在這個(gè)過程中我們不斷失敗卻又不斷嘗試，從不輕言放棄。只有不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新，充分考慮來自企業(yè)內(nèi)外的影響因素和變化，找到真正適合民營企業(yè)的績效管理方法，才能提高我國民營的整體績效管理水平。機(jī)會，有的甚至害怕員工知道結(jié)果后會對領(lǐng)導(dǎo)有意見，而有的員工本人甚至連考核結(jié)果一無所知。以上因素自然導(dǎo)致員工對績效評價(jià)的公平性產(chǎn)生懷疑，也正因如此，績效考核空有框架，沒有效果。績效管理指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)性現(xiàn)今很多民營企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績效管理，但是在績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上仍然存在許多問題，往往會設(shè)計(jì)出一些不可量化的指標(biāo)，定量判斷
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