下面是范文網小編分享的“勞動、人事、工資”三項制度改革3篇(人力資源三項制度改革)，以供參考。

“勞動、人事、工資”三項制度改革1

　　四川新聞網成都10月19日訊（記者 陳淋）今年5月，四川省政府辦公廳印發(fā)《全面深化省屬企業(yè)內部勞動人事分配三項制度改革專項方案》，明確2014年全面啟動深化省屬企業(yè)勞動、人事、分配制度（以下簡稱?三項制度?）改革，2017年完成。其中，7戶企業(yè)三項制度改革工作今年基本完成，其余企業(yè)2017年前全面完成。這標志著四川省屬國企改革潛入?深水區(qū)?。

　　近日，四川省國資委組織召開了三項制度改革工作座談會，通過中國華西企業(yè)有限公司（以下簡稱?中國華西?）等幾家國企三項制度改革經驗分享獲悉，隨著改革深入推進，國企管理去?行政化?色彩后，?市場化?導向也更加明確，企業(yè)發(fā)展活力也被強有力地激活。

　　分配制度改革：

　　績效考核打破“大鍋飯” 業(yè)績好就能拿高薪

　　四川省屬國有企業(yè)集團層面90%以上是國有獨資企業(yè)，企業(yè)股權結構單

　　一、法人治理結構不健全，企業(yè)內部三項制度改革不到位，嚴重影響企業(yè)發(fā)展的活力和競爭力。哪怕是1982年在市場化程度較高的深圳經濟特區(qū)注冊的中國華西，對此也深有感觸。該公司董事長、黨委書記李安直言：?再不改革，企業(yè)就活不下來。?為適應市場需要，2009年中國華西便率先開始三項制度改革。?薪酬分配制度改革對我沖擊很大。?李安內心深有觸動。?改革之前，公司里駕駛員年薪能拿到8萬，而承擔了較高工作壓力和風險的部門負責人年薪則是12萬。這是很不合理的薪酬體系。這不是簡單的8萬和12萬年薪的關系，而是和市場對接的關系。?在李安看來，對公司業(yè)績付出較大的部門負責人，年薪應該更高。因此，在三項制度改革時，中國華西就先從績效考核開刀，從部門負責人到普通員工，薪酬全靠能力和業(yè)績說話。?駕駛員和部門負責人的年薪，變成了6萬和40萬的對比。但是部門負責人要拿到40萬，需要付出很多心血。?李安說，把嚴格的績效考核納入薪酬體系后，打破了原來吃大鍋飯的情況，體現了制度公平性，企業(yè)發(fā)展活力也被激活。2009年公司規(guī)模只有30億，今年已經達到100億。他深知，公司內部若沒有這種活力，根本沒法如此快速的發(fā)展。

　　企業(yè)市場化程度較高的四川省商業(yè)集團有限公司（以下簡稱?川商集團?）和四川旅游發(fā)展集團（以下簡稱?川旅集團?），分配上的市場化標簽同樣越來越突出。據川商集團黨委副書記任玲介紹，通過建立管理人員考評檔案，及時兌現績效結果。并實現?效益升、工資總額增；效益降、工資總額減?，打破傳統(tǒng)的工資總額分光吃光，實現企業(yè)自主管控人工成本，人均創(chuàng)利最優(yōu)化。?完成目標任務獲得相應薪酬，超額的重獎，不能完成的個人拿錢填補。?任玲說，去年子公司主要負責人高的年薪達80多萬元，低的不僅有的沒有績效薪酬，還扣了基薪，全年只有6萬元。?

　　勞動人事改革：

　　市場化選聘打破“鐵飯碗” 全體起立擇優(yōu)坐下

　　隨著國企人事制度改革，成為國企正式員工便擁有一個?鐵飯碗?的日子，將一去不復返。國企職工?鐵飯碗?的觀念，也正在轉變中。從國企干部到一線普通職工，全部納入市場化選聘。今年年初，川商集團進行了一輪全集團管理人員大競聘，通過嚴格考核，有60位管理者晉職又加薪，其中有17人是被破格提拔的。然而，也有11人因未能達到崗位要求被降職降薪，甚至有的管理者被辭退。?這就是我們在人事改革中，進行的經營管理人員‘全體起立、擇優(yōu)坐下’的科學競聘機制。?任玲說道，我們在全集團內公示選拔中級管理人員職位、條件及報名情況，競聘結果充分體現測評組及專家意見、民主測評結果和競聘人工作業(yè)績，同時抽調專人組成考察組，嚴格考察德、能、勤、績、廉等情況，提交集團黨委研究。并對擬聘任人員進行任前公示、任前談話和廉潔談話。

　　市場化選人用人，在近幾年新組建的國企中，尤為普遍。2005年注冊成立的四川富潤企業(yè)重組投資有限責任公司（以下簡稱?富潤公司?），從一開始就用市場化標準進行制度設計。?對企業(yè)來說，市場化程度高低，直接決定了三項制度改革的成敗。?這一點，富潤公司執(zhí)行董事、總經理林罡體會最深刻。?對我們來講，國企薪酬肯定沒有一些民營企業(yè)有競爭力，我們如何用好人，把工作抓好，彌補短板，尤為重要。投資公司的特點是人不多，運營對象主要以資本為主，所以從制度層面的設計，就要跟市場密切聯(lián)系。?林罡說，富潤公司從2005年成立至今，9年時間里市場化改革一直在推進。而我們現在正在進行的國企混合所有制改革，和三項制度改革是相輔相成的?；旌纤兄聘母锬芊癜l(fā)揮制度的效果，取決于企業(yè)三項制度改革能否真正的實踐。?從2008年到現在，公司集團層面已有31個人離開，但是我們公司到現在只有50個人，所以你能夠想象我們公司市場化程度有多高。?因此，林罡才會自信地說道，?富潤公司是嘗到了市場化甜頭的企業(yè)。?他有公司發(fā)展業(yè)績的有力證據：在市場化、專業(yè)化指導方針下，公司按市場化原則投資，從當初的7200萬規(guī)模，發(fā)展到現在達30多億元的市場規(guī)模。每年利潤好幾千萬，人均創(chuàng)利上百萬。?現在整個公司除了我是省國資委管理外，其他人都是市場化選聘上崗的。?

　　時間限定：

　　今年12月31日前 國企須上報三項制度改革實施方案 根據四川省屬國企三項制度改革時間表，今年已全面啟動了三項制度改革，能投集團、化工控股集團、川商集團、川旅集團、有色科技集團、富潤公司、物流股份7戶企業(yè)將在年內基本完成改革，而剩余企業(yè)則是2017年完成。

　　在座談會上，從省屬國企的經驗交流中，四川新聞網記者了解到，企業(yè)管理去?行政化?色彩后，國企?市場化?導向更加明確。省國資委主任劉國強在會上就明確指出，市場化的必然要求，國企改革的實例表明，三項制度改革也是逼出來的。形勢所逼，大勢所趨，推不開、繞不開、拖不起。早改早主動，晚改更被動，不改只有死路一條。

　　在劉國強看來，與市場全面接軌，主要包括三個方面的內容。他講道，推進用工制度的改革，盡快建立職工用工，能進能出的機制，企業(yè)用工必須市場化，各類管理人員一律實行聘任制、任期制，推行企業(yè)化管理。凡是具備競爭條件的崗位，都要實行競爭上崗。對在崗職工，要動態(tài)考核，依據考核結果，實行內部淘汰；推進企業(yè)人事制度改革，應盡快建立管理人員競爭上崗，能上能下的機制，除少數因由出資人管理，或因由法律程序產生，或更換的企業(yè)領導人以外，對所有管理人員都應該實行公開競爭，要堅持企業(yè)管理去行政化，堅決打破干部和工人的身份界線，變過去的身份管理為崗位管理；推進分配制度的改革，盡快建立收入能增能減，有效激勵的機制，堅決打破鐵飯碗、大鍋飯，堅持有為有位、合理回報、能升能降的薪酬導向。堅持效益決定分配的原則，建立市場化薪酬激勵約束機制，嚴格依據企業(yè)經營效益和個人績效，兌現獎勵。

?從推進的要求來講，7戶企業(yè)必須完成改革目標任務，各企業(yè)要按照省國資委下發(fā)的目標任務，倒排時間，抓好落實，確保完成目標任務。?劉國強在會上對國企三項制度改革提出要求：除了今年試點的七戶企業(yè)外，其他企業(yè)都要積極行動起來，結合企業(yè)的行業(yè)特點、人員規(guī)模、發(fā)展階段、管理現狀等，找出改革的重點，難點，切實制定好可行的改革方案和措施。所有企業(yè)都必須在今年12月31日前，上報實施方案，并按照方案抓好落實。

　　四川新聞網10月19日報道

　　轉載媒體：中國網、網易新聞、新民網等

“勞動、人事、工資”三項制度改革2

“三項制度”改革的意見和建議 海峽出版發(fā)行集團：

“勞動、人事和分配”三項制度，是企業(yè)經營管理機制中最根本的制度，也是出版單位內部微觀管理的基本內容。在這種體制背景下，以勞動、人事和分配三項根本制度為突破口，對整個內部運行機制進行改革，這既是經濟體制變革的必然要求，也是出版單位的現實選擇。三項制度改革的難點與癥結集中體現為舊有體制束縛與企業(yè)生產力發(fā)展的矛盾，矛盾的焦點在于計劃經濟體制條件下形成的勞動用工制度和分配制度。在出版企業(yè)內部，只有按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，建立起以崗位管理為核心內容的、面向全體員工的統(tǒng)一的勞動用工機制和收入調節(jié)機制，因身份不同而產生的勞動特權和分配特權將不再存在，競爭將在更加公平、公正的基礎上展開。我社通過討論，總結意見如下：

　　一、“員工能進能出”

　　伴隨國企轉型，國企中的人員也經歷著轉型。國企中的優(yōu)秀人才接受新觀念、吸收新知識、學習新技能，不單適應轉型后企業(yè)的需要，也保持了在人力資源市場的競爭力，有能力有機會自主選擇企業(yè)和工作。另外一部分員工，由于企業(yè)計劃安置多、培養(yǎng)機制少，加上自身的觀念與能力問題，導致市場適應性差、生存能力低，需要國家給予一定的“保護”。因此，國企內部勞動制度改革不僅僅是企業(yè)內部的事情，也牽扯到很多社會問題，如何在保證平穩(wěn)、安定的前提下，使國

　　企內部勞動制度改革得以落實，需要考慮“增加投入”的策略。

　　我社亦存在部分人員需要分流的問題，資金是解決問題的關鍵。國家需要為員工過去幾十年為國企發(fā)展乃至國家經濟發(fā)展做出的貢獻作出認可和補償，也需要為員工過去沒有得到足夠的職業(yè)培訓和培養(yǎng)予以補償。希望集團能為各出版社向政府爭取政策及資金以解決人員分流問題。

　　二、解決員工身份障礙

　　由于過去事業(yè)單位的人員編制復雜，涉及“干部、集體工人、自聘人員”等各種成分，現在在企業(yè)機制下人員成分的弊端逐步顯露出來。因部分集體工人和自聘人員有較豐富的工作經驗和技術能力，但鑒于其身份在競聘、職務安排等過程中始終無法給予合適的安排。故希望集團能針對該情況，打破身份問題，制定合理政策，為一些優(yōu)秀的工人爭取工作利益，也為我社培養(yǎng)優(yōu)秀人員提供更好的平臺。

　　三、分配制度改革——效率與公平的雙重挑戰(zhàn)

　　在三項制度改革中，分配制度的改革涉及面最廣，參與程度最高，它直接關系到每一位員工的切身利益，是整個改革中最敏感的地方，在某種意義上也可以視為三項制度改革的落腳點，改革實踐中著力較多的也往往是這一部分。但綜觀整個行業(yè)的改革進展，“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則仍未能充分體現，體制性弊端依然突出。

　　一是職工收入的很大部分未能和企業(yè)效益掛鉤，固定收入在職工收入總體構成中所占比例仍然偏大，未能充分反映企業(yè)經營效益的變化。現行的工資制度是計劃經濟時代的產物，行政色彩十分濃厚，工

　　資確定的主要依據是職工的身份背景，如工齡、學歷、職稱、行政級別等，核心因素是資歷的積累。

　　二是新舊體制下的員工存在差別待遇，同工不同酬。目前出版單位聘用員工的待遇千差萬別，大部分是通過勞動合同約定，領取固定報酬。相對于正式職工的工資性收入來說，聘用職工的報酬標準本身就不算高，加之其收入與工作業(yè)績不能掛鉤，勢必影響這部分人員的工作積極性。

　　此外，分配形式單一也是目前分配制度改革中帶有普遍性的問題。盡管改革已經歷十余年，但分配制度的總體格局仍未有大的改變，工資加獎金的模式一直沿用至今，該模式形式單一，辦法不多，機制不活，導致在分配中生產經營一線人員和輔助工作人員拉不開差距，高層管理人員和一般管理人員拉不開差距，總體上看，分配中的平均主義色彩依然相當濃重。

　　四、干部能上能下

　　在干部人事制度方面，通過改革，出版單位內部干部選拔任用的操作程序及規(guī)范有了一定改革，公開化、透明化的用人機制打破了以往干部人事管理中的諸多積弊，通過競爭上崗等操作方式，調動了積極性，培養(yǎng)了競爭意識，一定程度上沖破了干部任用中論資排輩、能上不能下等陳規(guī)舊習，干部人事管理觀念得到更新。從實際效果看，由于勞動用工制度方面的改革不徹底，出版單位職工隊伍缺乏必要的流動性，不需要的人出不去，需要的人進不來，造成人才儲備嚴重不足，干部的選拔任用必然受到限制，缺乏競爭。

　　綜上所述，我社支持集團關于各出版社三項制度改革的倡議，但也對目前改革的歷史性局限保持清醒的認識。這種局限性主要表現為對舊有體制安排的過多讓步，改革的思維和舉措更多地定位于看菜吃飯、量體裁衣，對原有制度框架更多的是變通而不是真正意義上的突破，改革對于人們思想觀念的沖擊或許遠遠大于實際的制度性結果。我們希望集團盡早出臺三項制度改革的指導性意見，盡快開始三項制度改革的進展，以進一步激發(fā)各單位的積極性，推動集團整體的快速發(fā)展。

“勞動、人事、工資”三項制度改革3

“三項制度”改革的意見和建議

“勞動、人事和分配”三項制度，是企業(yè)經營管理機制中最根本的制度，也是出版單位內部微觀管理的基本內容。在這種體制背景下，以勞動、人事和分配三項根本制度為突破口，對整個內部運行機制進行改革，這既是經濟體制變革的必然要求，也是出版單位的現實選擇。

　　三項制度改革的難點與癥結集中體現為舊有體制束縛與企業(yè)生產力發(fā)展的矛盾，矛盾的焦點在于計劃經濟體制條件下形成的勞動用工制度和分配制度。在出版企業(yè)內部，只有按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，建立起以崗位管理為核心內容的、面向全體員工的統(tǒng)一的勞動用工機制和收入調節(jié)機制，因身份不同而產生的勞動特權和分配特權將不再存在，競爭將在更加公平、公正的基礎上展開。

　　總結意見如下：

　　一、“員工能進能出”

　　伴隨國企轉型，國企中的人員也經歷著轉型。國企中的優(yōu)秀人才接受新觀念、吸收新知識、學習新技能，不單適應轉型后企業(yè)的需要，也保持了在人力資源市場的競爭力，有能力有機會自主選擇企業(yè)和工作。另外一部分員工，由于企業(yè)計劃安置多、培養(yǎng)機制少，加上自身的觀念與能力問題，導致市場適應性差、生存能力低，需要國家給予一定的“保護”。因此，國企內部勞動制度改革不僅僅是企業(yè)內部的事情，也牽扯到很多社會問題，如何在保證平穩(wěn)、安定的前提下，使國企內部勞動制度改革得以落實，需要考慮“增加投入”的策略。

　　國有企業(yè)亦存在部分人員需要分流的問題，資金是解決問題的關鍵。國家需要為員工過去幾十年為國企發(fā)展乃至國家經濟發(fā)展做出的貢獻作出認可和補償，也需要為員工過去沒有得到足夠的職業(yè)培訓和培養(yǎng)予以補償。希望集團能為各出版社向政府爭取政策及資金以解決人員分流問題。

　　二、解決員工身份障礙

　　由于過去事業(yè)單位的人員編制復雜，涉及“干部、集體工人、自聘人員”等各種成分，現在在企業(yè)機制下人員成分的弊端逐步顯露出來。因部分集體工人和自聘人員有較豐富的工作經驗和技術能力，但鑒于其身份在競聘、職務安排等過程中始終無法給予合適的安排。故希望集團能針對該情況，打破身份問題，制定合理政策，為一些優(yōu)秀的工人爭取工作利益，也為我公司培養(yǎng)優(yōu)秀人員提供更好的平臺。

　　三、分配制度改革——效率與公平的雙重挑戰(zhàn)

　　在三項制度改革中，分配制度的改革涉及面最廣，參與程度最高，它直接關系到每一位員工的切身利益，是整個改革中最敏感的地方，在某種意義上也可以視為三項制度改革的落腳點，改革實踐中著力較多的也往往是這一部分。但綜觀整個行業(yè)的改革進展，“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則仍未能充分體現，體制性弊端依然突出。

　　一是職工收入的很大部分未能和企業(yè)效益掛鉤，固定收入在職工收入總體構成中所占比例仍然偏大，未能充分反映企業(yè)經營效益的變化?，F行的工資制度是計劃經濟時代的產物，行政色彩十分濃厚，工資確定的主要依據是職工的身份背景，如工齡、學歷、職稱、行政級別等，核心因素是資歷的積累。

　　二是新舊體制下的員工存在差別待遇，同工不同酬。目前出版單位聘用員工的待遇千差萬別，大部分是通過勞動合同約定，領取固定報酬。相對于正式職工的工資性收入來說，聘用職工的報酬標準本身就不算高，加之其收入與工作業(yè)績不能掛鉤，勢必影響這部分人員的工作積極性。

　　此外，分配形式單一也是目前分配制度改革中帶有普遍性的問題。盡管改革已經歷十余年，但分配制度的總體格局仍未有大的改變，工資加獎金的模式一直沿用至今，該模式形式單一，辦法不多，機制不活，導致在分配中生產經營一線人員和輔助工作人員拉不開差距，高層管理人員和一般管理人員拉不開差距，總體上看，分配中的平均主義色彩依然相當濃重。

　　四、干部能上能下

　　在干部人事制度方面，通過改革，出版單位內部干部選拔任用的操作程序及規(guī)范有了一定改革，公開化、透明化的用人機制打破了以往干部人事管理中的諸多積弊，通過競爭上崗等操作方式，調動了積極性，培養(yǎng)了競爭意識，一定程度上沖破了干部任用中論資排輩、能上不能下等陳規(guī)舊習，干部人事管理觀念得到更新。從實際效果看，由于勞動用工制度方面的改革不徹底，出版單位職工隊伍缺乏必要的流動性，不需要的人出不去，需要的人進不來，造成人才儲備嚴重不足，干部的選拔任用必然受到限制，缺乏競爭。

　　綜上所述，根據集團公司三項制度改革的倡議，但也對目前改革的歷史性局限保持清醒的認識。這種局限性主要表現為對舊有體制安排的過多讓步，改革的思維和舉措更多地定位于看菜吃飯、量體裁衣，對原有制度框架更多的是變通而不是真正意義上的突破，改革對于人們思想觀念的沖擊或許遠遠大于實際的制度性結果。我們希望集團盡早出臺三項制度改革的指導性意見，盡快開始三項制度改革的進展，以進一步激發(fā)各單位的積極性，推動集團整體的快速發(fā)展。

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