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中國(guó)的汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道分析1

　　娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理現(xiàn)狀

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介

　　成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣(mài)4分錢(qián)一支的棒冰開(kāi)始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15％，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷(xiāo)量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷(xiāo)量已躋身世界大廠行列[6]。

　　娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這3家跨 國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過(guò)省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷(xiāo)售收入元，增長(zhǎng)%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)億元，增長(zhǎng)%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國(guó)富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”銷(xiāo)售渠道模式

　　如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。

　　至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷(xiāo)體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開(kāi)始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度[7]。

　　聯(lián)銷(xiāo)體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無(wú)出其右者”，不同于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。問(wèn)及次塊，宗慶后只是開(kāi)玩笑地說(shuō)：“聯(lián)銷(xiāo)體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路，是讀毛主席語(yǔ)錄讀出來(lái)的?！?/p>

　　娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國(guó)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有多家。

　　娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國(guó)有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷(xiāo)渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國(guó)有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專(zhuān)業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國(guó)營(yíng)批發(fā)商,中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷(xiāo)模式,與各地市場(chǎng)中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷(xiāo)模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷(xiāo)、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷(xiāo)路線,最終建立自己的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制與管理

核心：實(shí)行保證金制度

　　20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國(guó)務(wù)院還為此多次召開(kāi)全國(guó)清理“三角債”工作會(huì)議。身為國(guó)家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問(wèn)題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷(xiāo)商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷(xiāo)商都問(wèn)：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說(shuō)，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷(xiāo)，大家有錢(qián)賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，使經(jīng)銷(xiāo)商全心全意地銷(xiāo)售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷(xiāo)商，提高了娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

基石：娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用

　　娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營(yíng)銷(xiāo)寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷(xiāo)體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

　　講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u(mài)不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷(xiāo)商之間的信用甚至友誼。

　　可以說(shuō)，娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商吸附在娃哈哈的周?chē)Ｒ驗(yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢(qián)賺

　　在“聯(lián)銷(xiāo)體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷(xiāo)售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門(mén)在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

　　所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷(xiāo)售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷(xiāo)商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷(xiāo)商忠誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。

新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)

　　在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來(lái)確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。

　　對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒(méi)有同類(lèi)產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類(lèi)似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷(xiāo)商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷(xiāo)商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷(xiāo)商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷(xiāo)體

　　聯(lián)銷(xiāo)體是指制造商與銷(xiāo)售商通過(guò)協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷(xiāo)體這一分銷(xiāo)渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

　　首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷(xiāo)政策。

　　其次,著手實(shí)施區(qū)域銷(xiāo)售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷(xiāo)售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)，公司派員無(wú)償?shù)貛椭溟_(kāi)展銷(xiāo)售，并保證沒(méi)有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷(xiāo)售任務(wù)、實(shí)施促銷(xiāo)活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷(xiāo)售區(qū)域,努力消滅銷(xiāo)售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。

　　第三,理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系。

　　第四,建立專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷(xiāo)聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

　　第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問(wèn)題的控制。竄貨又稱(chēng)為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷(xiāo)售，也是對(duì)分銷(xiāo)區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類(lèi)。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問(wèn)題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫(xiě)入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷(xiāo)時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷(xiāo)的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷(xiāo)商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。

情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷(xiāo)商共成長(zhǎng)

　　對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷(xiāo)商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來(lái)自于各地的經(jīng)銷(xiāo)商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說(shuō)是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”?！斑@么多年來(lái)，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷(xiāo)商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來(lái)的?！蓖薰?jīng)銷(xiāo)商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說(shuō)。

　　廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷(xiāo)商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來(lái)破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷(xiāo)商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。

　　娃哈哈對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商信守諾言，為此每年經(jīng)銷(xiāo)商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷(xiāo)商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷(xiāo)商提供銷(xiāo)售支持。公司常年派出一到若干位銷(xiāo)售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷(xiāo)。完善周到的銷(xiāo)售支持，無(wú)疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷(xiāo)體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考與建議

對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考

　　娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)

　　環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道都不是十全十美的，從目前情況來(lái)看，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體渠道也存在一些問(wèn)題。

過(guò)于依賴(lài)其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

　　目前來(lái)看，雖然“聯(lián)銷(xiāo)體”制度已基本上趨于完善，但是已年過(guò)六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開(kāi)了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問(wèn)題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

終端控制能力的薄弱

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開(kāi)始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷(xiāo)售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷(xiāo)售終端對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷(xiāo)售終端誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。

　　但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷(xiāo)商為中心，把經(jīng)銷(xiāo)商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，且主要精力放在打開(kāi)通路上，從而通過(guò)在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。

缺乏良好的物流管理平臺(tái)

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體分銷(xiāo)體系中,所有經(jīng)銷(xiāo)商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷(xiāo)售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷(xiāo)商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車(chē)”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

同類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

　　在一、二線城市經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等巨頭企業(yè)開(kāi)始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開(kāi)始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國(guó)內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷(xiāo)售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。

　　面對(duì)著同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際品牌有著明顯品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來(lái)自財(cái)力雄厚、品牌過(guò)硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃[10]。

對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的建議

將銷(xiāo)售體系規(guī)范化、制度化

　　使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。

促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

　　隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此要深

　　化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)。

　　進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

　　可以考慮由總公司與全國(guó)性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

　　這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的無(wú)論是國(guó)營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆](méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),也沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷(xiāo)售區(qū)域，要維持著自己得來(lái)的利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國(guó)的老百姓將來(lái)以不用買(mǎi)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊?guó)人自己的可樂(lè)，真正的可樂(lè)。

　　結(jié)論

　　通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷(xiāo)為主要形式，其分銷(xiāo)渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國(guó)飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷(xiāo)渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

　　參考文獻(xiàn)：

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中國(guó)的汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道分析2

　　中國(guó)汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道之四大變革

　　2010年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)將迎來(lái)新一輪排浪式消費(fèi)熱潮，有望形成1500萬(wàn)輛的巨大市場(chǎng)規(guī)模。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家指出：中國(guó)汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道今年將迎來(lái)4大變革，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商中引領(lǐng)變革者將迅速壯大，而落后變革者很可能被邊緣化。

　　據(jù)透露，下月北京車(chē)展期間，由中國(guó)汽車(chē)流通協(xié)會(huì)和中國(guó)汽車(chē)咨詢(xún)中心網(wǎng)聯(lián)合主辦，中國(guó)第一汽車(chē)市場(chǎng)——北京北亞車(chē)市承辦的《2010中國(guó)汽車(chē)行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新高峰論壇》，百余家跨國(guó)及本土整車(chē)集團(tuán)銷(xiāo)售公司、國(guó)內(nèi)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團(tuán)及國(guó)內(nèi)各大有形市場(chǎng)等將就汽車(chē)流通渠道的變革方向，展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，涉及2010年行業(yè)發(fā)展大趨勢(shì)與新模式、提升渠道經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)水平與業(yè)績(jī)、汽車(chē)流通領(lǐng)域投資的熱點(diǎn)與誤區(qū)、后市場(chǎng)及增值服務(wù)等多個(gè)熱點(diǎn)議題。

　　變革一：排浪式消費(fèi)向二、三線城市擴(kuò)散

　　中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)剛過(guò)去的2009年是不平凡的一年。在全球金融危機(jī)的大背景下，通過(guò)購(gòu)置稅減半、“汽車(chē)下鄉(xiāng)”和以舊換新三大政策的刺激，極大拉動(dòng)了中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)的巨大潛力，曾出現(xiàn)在家電、房產(chǎn)領(lǐng)域的排浪式消費(fèi)開(kāi)始在中國(guó)車(chē)市集中爆發(fā)。2009國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)量超過(guò)1360萬(wàn)輛，從2009年區(qū)域市場(chǎng)增長(zhǎng)來(lái)看，二三線市場(chǎng)增幅遠(yuǎn)高于一線城市。排浪式消費(fèi)熱的蔓延正吸引整車(chē)廠商大幅度提高營(yíng)銷(xiāo)渠道的下沉深度。2010年，眾多汽車(chē)企業(yè)已將網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)布局方向瞄準(zhǔn)二三線甚至三四線市場(chǎng)。嘉之道汽車(chē)咨詢(xún)公司提供的數(shù)據(jù)披露，繼2009年網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量激增30%后，2010年，東風(fēng)悅達(dá)起亞再次舉起渠道擴(kuò)張大旗，2010年該公司銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量計(jì)劃擴(kuò)張至440家，這一數(shù)量，是其2008年網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的倍。不僅僅只有東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車(chē)忙于擴(kuò)張，包括豐田汽車(chē)、雪佛蘭和本田汽車(chē)等各大品牌也開(kāi)始迅速走上擴(kuò)張之路。去年年底，豐田汽車(chē)表示，計(jì)劃使其在華的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量較2009年新增近百家，到2010年底達(dá)到約650家。與此同時(shí)，日系本田、日產(chǎn)也展示了其2010在華的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張計(jì)劃，本田經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)目在年底將達(dá)760家，408家東風(fēng)日產(chǎn)專(zhuān)營(yíng)店目前已經(jīng)遍布全國(guó)，并計(jì)劃2010年增至620家。

　　據(jù)中國(guó)汽車(chē)咨詢(xún)中心網(wǎng)首席信息官陳雁冰透露，所有的大規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃幾乎都與二、三線城市布點(diǎn)密切相關(guān)。誰(shuí)也不希望因下沉深度不夠，丟失未來(lái)數(shù)年的二、三線市場(chǎng)排浪消費(fèi)潮。在可預(yù)期的范圍內(nèi)，由于整車(chē)廠商大規(guī)模進(jìn)行渠道下沉式擴(kuò)容，必將帶來(lái)經(jīng)銷(xiāo)渠道的劇烈動(dòng)蕩。缺乏二、三線城市布點(diǎn)資源或行動(dòng)力的經(jīng)銷(xiāo)商很可能被邊緣化。論壇舉辦期間，2010年中國(guó)汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道深耕二、三線市場(chǎng)的更多重大變革即將被揭示。

　　變革二：二手車(chē)市從配角變成主角

　　專(zhuān)家指出，被傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商忽視的二手車(chē)市就是一個(gè)蘊(yùn)涵巨大機(jī)會(huì)的活火山，隨時(shí)可能突然爆發(fā)。中國(guó)汽車(chē)流通協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、北亞車(chē)市總經(jīng)理遲亦楓此前透露： “全國(guó)第一次購(gòu)車(chē)占80%多一點(diǎn)，但北京第一次購(gòu)車(chē)已經(jīng)跌到50%，剩下的50%，有33%屬于二次購(gòu)車(chē)，這已經(jīng)占到1/3了，從這個(gè)角度說(shuō)換車(chē)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨?！?/p>

　　一線城市進(jìn)入換車(chē)時(shí)代，就為二手車(chē)市的爆發(fā)性增長(zhǎng)提供了重要契機(jī)。數(shù)據(jù)顯示，至2009年，中國(guó)汽車(chē)保有量突破8000萬(wàn)輛，已成為世界第二汽車(chē)大國(guó)。其中私人汽車(chē)達(dá)到4624萬(wàn)輛，4年以?xún)?nèi)的新車(chē)占到60%。估計(jì)到2010年，全國(guó)汽車(chē)保有量將達(dá)到9000萬(wàn)輛。有超過(guò)1500萬(wàn)輛4年以上車(chē)輛將首先面臨進(jìn)入二手車(chē)市的可能，這意味著今后數(shù)年，二手車(chē)的總銷(xiāo)量將迅速逼近或者超過(guò)一手車(chē)市。一方面，一線城市環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的迅速提高會(huì)推動(dòng)這一進(jìn)程，另一方面，二、三線城市較強(qiáng)的低價(jià)車(chē)需求量會(huì)迅速推動(dòng)這一市場(chǎng)的規(guī)模擴(kuò)容，二手車(chē)市高速發(fā)展的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。

　　二手車(chē)品牌專(zhuān)賣(mài)、二手車(chē)大型拍賣(mài)、二手車(chē)網(wǎng)上拍賣(mài)、二手車(chē)即時(shí)拍賣(mài)、以舊換新交易、新舊車(chē)置換市場(chǎng)等交易方式正日漸流行，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注和興趣。但國(guó)內(nèi)二手車(chē)市場(chǎng)仍相對(duì)落后，交易方式更加落后，市場(chǎng)變革的壓力十分巨大。

　　北京巔峰科技有限公司執(zhí)行董事楊雪劍透露，中國(guó)自主研發(fā)的268V二手車(chē)標(biāo)準(zhǔn)化鑒定評(píng)估系統(tǒng)已正式問(wèn)世，這套基于互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化鑒定系統(tǒng)將結(jié)束依靠人眼進(jìn)行二手車(chē)鑒定評(píng)估的歷史，二手車(chē)市的各類(lèi)革命性技術(shù)將在今后數(shù)年完全改寫(xiě)目前國(guó)內(nèi)二手車(chē)市的原始狀態(tài)，使其迅速與國(guó)際主流二手車(chē)市接軌。

　　變革三：風(fēng)投介入經(jīng)銷(xiāo)商全國(guó)并購(gòu)潮

“由于大多車(chē)企看好中國(guó)車(chē)市的長(zhǎng)期發(fā)展，加上二、三線城市的汽車(chē)消費(fèi)已經(jīng)開(kāi)始起步，今后幾年將是汽車(chē)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張重要時(shí)期。”中國(guó)汽車(chē)流通協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)沈進(jìn)軍表示。

　　但大規(guī)模擴(kuò)容必然帶來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商資金的階段性短缺，此前一些汽車(chē)4S店盲目擴(kuò)張，已經(jīng)埋下禍根，09年銷(xiāo)售大好，掩蓋了一些4S店投資過(guò)大經(jīng)濟(jì)效益不好的矛盾，但隨著2010年產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)的擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的矛盾會(huì)更加明顯。相伴而來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商全國(guó)并購(gòu)大戲也會(huì)成為2010年的獨(dú)特風(fēng)景。

　　目前，一些汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)已開(kāi)始形成規(guī)模，年收入過(guò)百億的行業(yè)巨頭紛紛涌現(xiàn)。像著名的浙江元通、冀東、永達(dá)等公司，都代理了20、30個(gè)以上的品牌。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)：2008年末全國(guó)汽車(chē)品牌授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)店約萬(wàn)家，其中屬于大經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)的授權(quán)店2472家，汽車(chē)銷(xiāo)量達(dá)到了全國(guó)汽車(chē)總銷(xiāo)量的44%，已接近全國(guó)總銷(xiāo)量的一半。很可能成為汽車(chē)流通領(lǐng)域大整合的主角。汽車(chē)流通領(lǐng)域行業(yè)擴(kuò)容發(fā)力, 自然會(huì)吸引VC及PE們的關(guān)注，資本市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)放棄對(duì)渠道投資機(jī)會(huì)的追逐。

　　變革四：未來(lái)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、以租代售加入營(yíng)銷(xiāo)模式一、二、三線市場(chǎng)的大擴(kuò)容必然帶來(lái)消費(fèi)者地域的大分化和消費(fèi)者層次的大分化，這些都需要經(jīng)銷(xiāo)商從營(yíng)銷(xiāo)模式上進(jìn)行創(chuàng)新和變革。瀛之杰汽車(chē)渠道咨詢(xún)管理（上海）有限公司總經(jīng)理龐勇指出，地域擴(kuò)容很可能催生新一輪經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)熱，汽車(chē)消費(fèi)更多分層則可能導(dǎo)致以租代售模式成為主流營(yíng)銷(xiāo)模式。其中，汽車(chē)金融公司和商業(yè)銀行將在其中扮演重要角色。

　　2010年，中國(guó)汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道必將迎來(lái)大變革之年，誰(shuí)有能力更好整合車(chē)商、渠道、金融、技術(shù)等資源，誰(shuí)就將在這場(chǎng)逐鹿大戰(zhàn)中最后勝出，誕生汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道中的國(guó)美、蘇寧，看來(lái)已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

中國(guó)的汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道分析3

　　天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報(bào)告論文

　　題

　　作

　　學(xué)

　　單

　　專(zhuān)目 者 號(hào) 位 業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽(yáng) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

　　渠道策劃與管理

　　馬向陽(yáng) 研究方向 指導(dǎo)教師

　　二○一二年十二月

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

──王老吉涼茶

　　趙丹陽(yáng)

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 ）

　　摘要：王老吉涼茶是中國(guó)本土飲料界營(yíng)銷(xiāo)非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績(jī)的民營(yíng)企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國(guó)各大市場(chǎng)。其正確、多方面的營(yíng)銷(xiāo)渠道是王老吉成功的原因之一。

　　關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營(yíng)銷(xiāo)；渠道 渠道指為廠家的商品通過(guò)一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣(mài)向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷(xiāo)售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費(fèi)者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費(fèi)者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷(xiāo)售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過(guò)程中，王老吉著力強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)會(huì)隨著產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)狀況、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)男问健⑺徒o恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營(yíng)銷(xiāo)渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開(kāi)了銷(xiāo)售市場(chǎng)，走向全國(guó)。

　　一、王老吉營(yíng)銷(xiāo)渠道

　　1.現(xiàn)代渠道

　　隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因?yàn)檫@樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財(cái)務(wù)信用。其主要包括大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營(yíng)銷(xiāo)方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣(mài)場(chǎng)。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷(xiāo)商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式、計(jì)算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配銷(xiāo)、統(tǒng)一結(jié)算?；趶?qiáng)大的資金實(shí)力和財(cái)務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場(chǎng)、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

　　所以王老吉要想走出倆廣，并在全國(guó)發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒(méi)有一味的只是在做產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而是在做產(chǎn)品的銷(xiāo)售的同時(shí)，展示自己品牌的特色。借助于各大商場(chǎng)超市的免費(fèi)廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過(guò)現(xiàn)代渠道銷(xiāo)售一點(diǎn)點(diǎn)的走進(jìn)了全國(guó)市場(chǎng)。

　　俗話說(shuō)“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國(guó)市場(chǎng)，并被大家逐漸接受的同時(shí)，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷(xiāo)的商品都不可能在貨架上停留太長(zhǎng)時(shí)間的，面對(duì)此情況，王老吉保證在各大賣(mài)場(chǎng)里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商在接到新貨后，會(huì)及時(shí)把賣(mài)場(chǎng)的舊貨換到其他渠道，始終給消費(fèi)者一種王老吉產(chǎn)品暢銷(xiāo)、新鮮的感覺(jué)。

　　同時(shí)王老吉在面對(duì)這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部都開(kāi)展了競(jìng)爭(zhēng)。在外部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉為了取得比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，總是首先搶占最有利的地形，然后展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)。在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉加大對(duì)外界的宣傳，舉辦或贊助一系類(lèi)吸引廣大觀眾的活動(dòng)，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運(yùn)會(huì)、2012年贊助中國(guó)好聲音等等。

　　2.傳統(tǒng)渠道

　　傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過(guò)程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷(xiāo)售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過(guò)分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

　　如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者手中之前，先讓中間商賺到錢(qián)。因?yàn)橹挥邢茸尳?jīng)銷(xiāo)商掙到錢(qián)，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷(xiāo)售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤(rùn)。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長(zhǎng)本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個(gè)省設(shè)1個(gè)總經(jīng)銷(xiāo)商，總經(jīng)銷(xiāo)商下面可以發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商、郵差商。王老吉的營(yíng)銷(xiāo)模式最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷(xiāo)環(huán)節(jié)的高利潤(rùn)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。王老吉給省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商任務(wù)一般在3000萬(wàn)元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商一般在300萬(wàn)元／年左右，在經(jīng)銷(xiāo)商完成銷(xiāo)售任務(wù)后，按照銷(xiāo)量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷(xiāo)商獲得5元／箱左右的利潤(rùn)，郵差商獲得4元／箱左右的利潤(rùn)，零售商獲得元／支左右的利潤(rùn)。同時(shí)王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開(kāi)發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開(kāi)發(fā)方式成就了王老吉今天的銷(xiāo)售額。

　　3.餐飲渠道

　　在王老吉起初的發(fā)展過(guò)程中，正因?yàn)槠涠ㄎ徊粶?zhǔn)導(dǎo)致了銷(xiāo)售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開(kāi)展狂轟濫炸式廣告攻勢(shì)。同時(shí)選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)。并為這些商家設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無(wú)聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

　　至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

　　1.餐飲增長(zhǎng)快、容量大

　　我國(guó)的餐飲行業(yè)每年都以?xún)晌粩?shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費(fèi)也在逐年大幅度提升。同時(shí)王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

　　2.容易推廣

　　餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售。同時(shí)讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

　　3.示范效應(yīng)

　　消費(fèi)者很容易完成初次的嘗試性消費(fèi)，體驗(yàn)產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

　　4.性?xún)r(jià)比較高

　　廠家的資源投入集中，費(fèi)用相對(duì)比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

　　4.特通渠道

　　隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)渠道對(duì)于飲料廠家來(lái)說(shuō)面臨著兩大難題：第一是開(kāi)發(fā)費(fèi)用越來(lái)越高，大型商場(chǎng)、超市收取的陳列費(fèi)用逐年提高；第二是收效越來(lái)越差，各大品牌在賣(mài)場(chǎng)超市短兵相接，各類(lèi)促銷(xiāo)活動(dòng)已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價(jià)格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤(rùn)逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來(lái)越多，使得更多的飲料廠商開(kāi)始重新審視特殊通路這一營(yíng)銷(xiāo)渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷(xiāo)主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會(huì)，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購(gòu)、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷(xiāo)，如與啤酒搞聯(lián)合促銷(xiāo)打出的“買(mǎi)1扎啤酒贈(zèng)送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費(fèi)，提供品嘗品，提供冰桶，對(duì)網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動(dòng)。這些銷(xiāo)售手段大大加強(qiáng)了自身的推廣。

　　二、王老吉營(yíng)銷(xiāo)渠道發(fā)展

　　1、完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道

　　由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對(duì)可口可樂(lè)或者百事可樂(lè)這倆大巨頭企業(yè)時(shí)，王老吉成功的避開(kāi)了飲料行業(yè)中的這倆大強(qiáng)勁的對(duì)手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時(shí)作為涼茶性飲料的王老吉相對(duì)于可口和百事來(lái)說(shuō)，其有著巨大的市場(chǎng)空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)渠道的挑戰(zhàn)也會(huì)不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個(gè)高速的狀態(tài)運(yùn)行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項(xiàng)制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理，優(yōu)化辦事處的營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)銷(xiāo)，從而建立完善營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)。

　　2、推陳出新

　　隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者的選擇也越來(lái)越多，對(duì)其飲料的口感也越來(lái)越挑剔。因此面對(duì)現(xiàn)階段的消費(fèi)者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時(shí)代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

　　參考文獻(xiàn)

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