下面是范文網(wǎng)小編分享的營銷渠道管理案例分析推薦3篇(銷售渠道案例分析)，以供參考。

營銷渠道管理案例分析推薦1

　　天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部 《渠道策劃與管理》報告論文

　　題

　　作

　　學(xué)

　　單

　　專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 管理與經(jīng)濟學(xué)部 工商管理1班

　　渠道策劃與管理

　　馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

　　二○一二年十二月

　　營銷渠道分析

──王老吉涼茶

　　趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟學(xué)部，天津 ）

　　摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

　　關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)男问健⑺徒o恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

　　一、王老吉營銷渠道

　　1.現(xiàn)代渠道

　　隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營銷渠道中不可或缺的一部分?，F(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。其主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶姶蟮馁Y金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

　　所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

　　俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

　　同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內(nèi)部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

　　2.傳統(tǒng)渠道

　　傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

　　3.餐飲渠道

　　在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準(zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

　　至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

　　1.餐飲增長快、容量大

　　我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

　　2.容易推廣

　　餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

　　3.示范效應(yīng)

　　消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

　　4.性價比較高

　　廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

　　4.特通渠道

　　隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網(wǎng)吧工作人員進行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

　　二、王老吉營銷渠道發(fā)展

　　1、完善的營銷渠道

　　由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強辦事處的財務(wù)管理。加強辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

　　2、推陳出新

　　隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現(xiàn)階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

　　參考文獻(xiàn)

　　1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營管理者，2008.（8）

　　2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經(jīng)大學(xué)出版社，、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

營銷渠道管理案例分析推薦2

　　娃哈哈集團營銷渠道的管理現(xiàn)狀

杭州娃哈哈集團有限公司簡介

　　成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

　　娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個新品，5個產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入元，增長%，實現(xiàn)凈利潤億元，增長%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對價換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

　　如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

　　至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

　　聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

　　娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨?，結(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有多家。

　　娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團的產(chǎn)品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈營銷渠道的控制與管理

核心：實行保證金制度

　　20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟正常運轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更強。

基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

　　娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

　　講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

　　可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

　　在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

　　所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

　　在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個成功一個。

　　對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認(rèn)可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

　　聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟聯(lián)合體。娃哈哈集團在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

　　首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

　　其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實施促銷活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

　　第三,理順銷售渠道的價差體系。

　　第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信譽好、品牌知名度高。

　　第五，建立范竄貨機構(gòu)，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機構(gòu)。娃哈哈集團專門成立一個機構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵[9]。

情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

　　對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。

　　廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

　　娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

　　娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個

　　環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

　　目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

終端控制能力的薄弱

　　隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

　　但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

缺乏良好的物流管理平臺

　　隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

　　在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

　　面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃[10]。

對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

將銷售體系規(guī)范化、制度化

　　使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

促進渠道的扁平化、深度化發(fā)展

　　隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

　　化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護。

　　進一步完善產(chǎn)品配送體系

　　可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

加強品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

　　這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

　　結(jié)論

　　通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運行效率。

　　參考文獻(xiàn)：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現(xiàn)代營銷導(dǎo)論.中國礦業(yè)大學(xué)出版社，1999 86頁.[2]菲利普·利特勒.營銷管理(新千年版)．中國人民大學(xué)出版社，2001 591-592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營銷渠道.北京電子工業(yè)出版社.2003．4 18-19頁.[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費品行業(yè)營銷渠道沖突管理[M].西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說。中國經(jīng)濟出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團公司產(chǎn)品竄貨原因及對策探討[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2007(6):.[9]陳新年，魏紅梅.從誠信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

營銷渠道管理案例分析推薦3

　　經(jīng)濟管理學(xué)院

　　營銷渠道管理——案例分析

　　班級：工商管理100

　　2姓名：孟祥濤

　　學(xué)號：

　　寶潔公司的4P策略

　　一、產(chǎn)品策略

１．多品牌策略

　　首先，寶潔公司的營銷策略與其目標(biāo)市場緊密相關(guān)，并且在這些目標(biāo)市場大量投資以建立自己的品牌。

　　然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達(dá)沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產(chǎn)品的推廣。

　　多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

　　首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。

　　其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。

　　最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

２．新產(chǎn)品開發(fā)

　　首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計的產(chǎn)品。寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個技術(shù)中心根據(jù)中國消費者的需求設(shè)計產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。

　　寶潔在中國推出的第一個產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時，經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有祛頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。

　　二、價格策略

　　寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，以高價體現(xiàn)消費者價值，這對寶潔迅速實現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長的空間。

　　面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應(yīng)對手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對自己各品類的產(chǎn)品進行了降價。

　　首先，在與聯(lián)合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價格，從元一直降到突破了3塊5的價格底線，價格竟然賣到了3塊、2塊

　　5、甚至2塊2 的超低價位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)“奇強”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，與汰漬洗衣粉一起降價20％以上。04年寶潔又推出了元的飄柔日常

　　護理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場，應(yīng)對競爭對手的價格攻勢。

　　三、促銷策略

（一）定位策略：

　　產(chǎn)品定位策略的決策是一個關(guān)鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位是否合理，直接關(guān)系到廣告運動最終的效果，而產(chǎn)品定位的內(nèi)容，則決定著廣告的訴求重點。

（二）訴求策略：

　　寶潔公司的產(chǎn)品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。

　　寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求?！袄硇栽V求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準(zhǔn)確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產(chǎn)品會獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說消費者購買的目的。

（三）表現(xiàn)策略：

　　廣告多運用示范式，采用消費者的現(xiàn)身說法。廣告片一般采用現(xiàn)身說法，讓經(jīng)常使用該產(chǎn)品的人，一般為家庭主婦，來直接了當(dāng)?shù)挠闷綄嵍煜さ恼Z言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產(chǎn)品的特殊功能來理智的打動消費者。

（四）媒介策略：

　　主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒于其主要生產(chǎn)大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產(chǎn)品的功能。

　　四、分銷策略

　　其一，寶潔在國內(nèi)市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。

　　其二，在經(jīng)銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區(qū)通常會選兩個經(jīng)銷商。因為有兩個經(jīng)銷商，他們之間就會產(chǎn)生競爭，這樣一來在服務(wù)終端客戶時表現(xiàn)就會更好。同時兩個經(jīng)銷商又不致出現(xiàn)過度競爭，導(dǎo)致終端混亂。

　　其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，假如7日之內(nèi)付款，就可以得到3個點的優(yōu)惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個點的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當(dāng)時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當(dāng)時的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經(jīng)銷商怎樣使用。同時向經(jīng)銷商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之假如不上這套系統(tǒng)，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)治理所有經(jīng)銷商的工作。

　　其五，將寶潔原先的經(jīng)銷商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的革新，寶潔因為其提供的倉儲物流方面的服務(wù)而對其支付一定的服務(wù)費。這項政策主要是針對當(dāng)時大賣場崛起導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤越來越微薄，其經(jīng)銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷商一定的物質(zhì)補償。

　　五、加強對分銷商管理

　　由于發(fā)現(xiàn)分銷商過多帶來的控制力下降及區(qū)域串貨現(xiàn)象，1999年7月，寶潔著手對分銷商進行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時推進分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人角色，向現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向，提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應(yīng)及幫助生產(chǎn)商進行零售終端店內(nèi)管理和資源爭奪。

　　在20世紀(jì)90年代末現(xiàn)代零售終端，特別是大賣場在中國出現(xiàn)并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉(zhuǎn)向分銷、直供并駕齊驅(qū)，目前則有進一步削弱分銷的趨勢。“寶潔的分銷商已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內(nèi)部也專門設(shè)立了分銷商管理人員，加強了對分銷商的管理和有效掌控”。

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