下面是范文網(wǎng)小編分享的項目案例3篇(項目案例概述)，供大家品鑒。

項目案例1

　　項目案例：

　　A公司技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家B公司，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是：

　　1.該公司原有的產(chǎn)品沒有會用的人了；

　　2.在建項目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。

　　于是，A公司將未完成的項目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機。和預(yù)料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項目一直延期。

　　請問：

　　1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？

　　1).走法律途徑，向B公司施壓，同時以反挖人的方式，把人再挖回來。

　　2).根據(jù)合同的約定，立即終止與B公司的合同，并向其索賠。

　　2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進(jìn)行的項目進(jìn)行控制。

　　1).公司高層立即到達(dá)客戶現(xiàn)場安撫客戶。

　　2).從公司抽取一批得力人員進(jìn)駐客戶現(xiàn)場，全面接手遺留項目（雖然B公司把人挖走了，但A公司的基礎(chǔ)還是在的，還可以從頭再來），全力以赴做好后續(xù)工作。

　　3).結(jié)合項目合同、需求說明書、需求分析書、項目計劃書，并分析項目的現(xiàn)狀，研究下一步的計劃，對項目進(jìn)度表、預(yù)算、風(fēng)險分析、管理計劃重新進(jìn)行調(diào)整。

　　4).重點分析項目未完部分，包括項目進(jìn)度、現(xiàn)狀、程序版本、項目文檔，對于不合格部分要重新整改、重新提交項目文檔。

　　5).讓B公司人員提交完整的項目交接方案、遺留問題、注意事項等。

　　6).控制的重點是時間和質(zhì)量的控制，成本這時候已經(jīng)不重要了。

　　3.控制中一些必須的提交品有些什么？

　　后續(xù)項目進(jìn)度表、項目增加成本預(yù)算、后續(xù)項目風(fēng)險控制、項目質(zhì)量控制（總體控制和分階段分時間點的質(zhì)量控制）、項目文檔、人員管理問題等。

　　4.如何挽回劣勢？

　　1).必須要做好項目后續(xù)工作，多同客戶溝通項目進(jìn)展?fàn)顩r，多了解客戶對項目的要求，彌補不良的影響。

　　2).必須要控制工期，防止工期拖延太久、希望通過上面的努力最后交給客戶一個滿意的項目。

項目案例2

　　一位營銷人員對自己設(shè)備銷售失敗案例的全過程的自述。作者詳細(xì)描述了此次營銷的全過程，并深刻反思了失敗原因，總結(jié)了幾條寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。作者認(rèn)為，銷售做得好與壞就是看黑道白道這兩條的道行有多深，信息是關(guān)鍵，做單時要理智、清晰，認(rèn)真做好調(diào)查、研究，還有就是接觸的時機和節(jié)奏等問題。

　　我把我一個失敗的項目全過程記錄下來，請大家?guī)臀曳治鲆幌拢沂≡谀睦?，同時我的經(jīng)歷非常值得大家學(xué)習(xí)參考，幫助大家少走彎路！

　　簡單介紹一下我自己，我是做大型檢測分析儀器的，國外公司的辦事處。整個項目從2004年9月份到2005年4月份結(jié)束。

　　信息來源：在拜訪客戶時,客戶無意中提起的,聽到后自己暗暗記住了單位的名字,回來后通過查黃頁,114找到該單位,找到具體的單位具體的負(fù)責(zé)人,簡單的了解了一下,確實有這個采購計劃,而且項目也正在實施,目前處于前期調(diào)研階段。

　　二、第一次拜訪過程

　　通過上面的簡單了解，馬上確定拜訪時間。在家準(zhǔn)備好所需的資料，想 好了本次拜訪所需要的東西，成行。上午11點左右見到了項目負(fù)責(zé)人A，男，年齡40左右，技術(shù)出身，帶眼睛，說話很客氣，吸煙，喜歡喝茶，(給我倒茶時發(fā)現(xiàn)從抽屜里拿出包裝精美的茶葉)?；Q名片，簡單寒暄，開始介紹我自己，介紹我們公司，之后聽他介紹項目的情況。整個過程基本上是我問他答，一一做了筆記。

　　基本情況了解完后，他安排我見下面的技術(shù)人員B和C，即以后的具體操作人員。完后他不在場，向技術(shù)人員做技術(shù)交流，電腦演示，期間不在意的和技術(shù)人員聊天，驗證A所說的是否屬實。產(chǎn)品介紹完畢,回答他們關(guān)心的問題。中午邀請B、C吃飯，答應(yīng)。飯間工作談的不多，主要聊了些其他的。(未邀 請A，故意的，一是怕首次見面，不好盲進(jìn)；二是有些問題A在場 不好了解。)飯畢回程。

　　總結(jié)此次拜訪情況，基本上自己想要的都得到了，于是確立為重點項目跟蹤。

　　三、第二次拜訪過程

　　第一次拜訪之后的大概2個星期后，(之前有過電話和傳真聯(lián)系)又去拜訪。拜訪的理由是上次的一些技術(shù)參數(shù)需要澄清，以及談?wù)搱髢r問題，去前先是給A打的電話預(yù)約，A同意，并說安排好

　　B、C一起和我見面。由于路上堵車，到的時候離他們下班還有半個小時了。簡單的談了些技術(shù)問題，其中在一些問題上C提出了些異議（在這里簡單介紹一下B、C，B是一個大概50左右的人，對技術(shù)很精通，C是一個30多歲的人，帶眼睛，對技術(shù)不是很懂，在這個科室里C是相關(guān)的負(fù)責(zé)人，但分量不是很重的那種），對于C的異議很多都是B幫我解釋的。

　　在此過程中沒有多說什么，只是問了些很容易回答的問題。12點下班，到他們食堂吃工作餐，A、B、C和我一起，期間看的出他們?nèi)说年P(guān)系還是可以，偶爾開個葷的玩笑。飯后到A的辦公室，沒有直接談工作，A在玩聯(lián)眾下象棋，我們過去看他玩，大家指指點點，玩了3盤，全贏了，我順便奉承了幾句。上班繼續(xù)談技術(shù)問題，B問的問題比較深奧，需要我打開筆記本很詳細(xì)的介紹。

　　大概花了1個多小時的時間，A比較認(rèn)真還拿出筆記了些什么。整個詳細(xì)的技術(shù)交流，我感覺應(yīng)該沒有多大的問題，結(jié)束時看得出他們都比較滿意，總體上我們的設(shè)備能滿足他們的要求。然后

　　B、C回他們科室，A問了我些報價問題，我給的是公開報價。然后約A晚上吃飯，A讓我5點半再電話他。我于是就打算今晚不回家了,出去定了房間，順便用剩下的時間拜訪了另外一家客戶。到時間電話A，A同意了吃飯。

　　到了約定酒家，很高檔的那種，是他們幫忙定的。席間聽說他們曾經(jīng)來過這里，點了大概600元的菜，然后是喝酒，4個人喝了2瓶酒，大家都喝的差不多了，開始稱兄道弟的了。期間聊起了日本（我的競爭對手有日本廠家的），大家都恨日本，玩笑般的組成了抗日聯(lián)盟，其中有倒酒的小姐，A就問：小姐，你抗日不？小姐很害羞，不說話，B就說，看樣子一定是抗了，那就是我們聯(lián)盟的人了，坐下來陪我們A領(lǐng)導(dǎo)喝一杯，小姐不愿意，A擺擺手也就罷了。飯畢結(jié)帳，走出酒樓，我就說，唉，那小姐還真的抗日，走我們?nèi)フ覀€不抗日的地方玩玩，A推辭，B、C默許。

　　最后大家都同意了，開車到了城邊一家很大的休閑場 所唱歌。每人叫了個小姐，大家玩猜骰子，繼續(xù)喝酒。我利用機會給A、B、C的小姐塞了100元，要她們盡最大努力搞定他們。C有點放不開，小姐就拉他出去到大廳看表演，B他媽的是個老流氓，手一直不老實，A基本不唱歌，總是

　　喝小姐去單間跳舞，還把我們每個人的小姐都拉到單間去“談心”。12點左右散伙，尷尬的是到總臺結(jié)了帳，我竟然忘了給小姐臺費。被他們叫住后才想起。他們送我到酒店后各自回家。

　　通過上面2次的交流，我總結(jié)如下:1．我們的設(shè)備能滿足他們要求，這首先的必要條件過關(guān)，接下來的就是做人的工作；2．第一次真正做人的 工作感覺氣氛比較好，沒有特殊的負(fù)面因素；3.三個人性格各異，要逐個攻破，就此項目而言，搞定這3個人應(yīng)該就沒有問題了。

　　去年十一，A的一家3口要到海南旅游，打我電話，讓我?guī)退ㄆ薄．?dāng)時認(rèn)為 這票錢肯定是我出了，于是由于時間緊，也沒有很在意就定3張全額票。大家知道十一的時候不好訂票，更不好定折扣票，算了，我不找借口了，反正事后感覺此事比較窩囊，說白了，我沒看透A這個人。當(dāng)他們拿到票后，A要把票錢給我，我死活沒要。但當(dāng)我送他們到機場回來后，A打電話告訴我說，票錢放在車的后座了。

　　四、從十一到春節(jié)過后

　　十月中旬我又去了他們那里，這次給A帶了上好的茶葉，見面時A沒有表現(xiàn)出任何關(guān)于機票的不快，我提起來，他很大方，一再的感謝我。茶葉也收下了。我問他項目情況怎么樣了，他說已經(jīng)報到上面了，等批復(fù)下來就馬上操作。我邀請他到我們北京總部考察，他說

　　最近比較忙，等過段時間會考慮的，談話間，有電話進(jìn)來，讓他去開會。我告辭，到了BC的科室，B去了另外一個地方，只有C和另外的一個人在，那個人我認(rèn)識，是我的競爭對手，就分別打了招呼后，我就出去轉(zhuǎn)悠了一圈，回來后競爭對手走了，就和C聊天，然后和C出去吃飯，席間談到我的競爭對手，他問我那人怎么樣，我就說他人還可以，就是能吹了點，C只是微笑。

　　然后又說起B(yǎng)，他露出不太察覺的鄙夷，說老B啊，是個好人啊，不過他這么大年紀(jì)也還只是個技術(shù)員，也夠難為他的了，都不容易啊。其實我的位子應(yīng)該讓給他的。我一聽，明白了八九成，BC是貌合神不合，怪不得在技術(shù)B老是反駁C呢，于是我就順著他的意思說，主任的位子(化驗室負(fù)責(zé)人，管5，6個人)不是誰都可以當(dāng)?shù)模饧夹g(shù)還不行啊，必須有全面的素質(zhì)。C聽了很高興的樣子說:那倒是。飯后C領(lǐng)我到資產(chǎn)管理處(負(fù)責(zé)招投標(biāo)的)做了個備案。

　　十一月份，公司總部下來幾個人與用戶交流。此次比較正式，在會議室，他們當(dāng)中有資產(chǎn)管理處的人，有質(zhì)量管理處的人，還有一個副總工程師，有A，B，C。交流的時候技術(shù)出身的A表現(xiàn)的很活躍，問的問題也很專業(yè)，與單獨和我交流的時候判若兩人，以往都是B，C問A聽。我心里有種不好的感覺。

　　事情到了這里，我的心里沒有底了。A絕對是個深藏不露的人，他 未必會貪小便宜，但也不會讓你下不了臺，同時他還想有所發(fā)展，還想往高處爬，此人一向很謹(jǐn)慎，從第一次見面到約吃飯到 席間到唱歌到機票到送禮到此次交流都可以看出。因此在接下來的工作中，必須要讓他感覺到安全。

　　B是個很熱情的人，但他 對誰都很熱情，包括我的競爭對手，他會給你一種感覺，好像是事情到我這里我就認(rèn)可了，以后有什么問題那就不要怪我了。此時能吃的就吃，能玩的就玩，反正都是不痛不癢的小事情而C呢，位子不上不下，技術(shù)又不是很懂，同時下面還有一個老B老是和自己抬杠。他呢，也是屬于那種比較隱藏的人，對人若即若離，不會明確表態(tài)，但會給一點暗示。同時呢BC又是貌合神離 的關(guān)系。這個項目開始變得復(fù)雜起來了，同時又出現(xiàn)了個副總工程師，姑且叫他D吧，此人的力量不可小覷。能搞定他事情就 會簡單了，畢竟A要想有所作為，他是不可能與D意見相背的。

　　那接下來到底該怎么辦呢? 到了年底大家也都比較忙，他們的這個項目看來年前是不會啟動的了，我也一直和他們保持著聯(lián)系，也順便過去了2，3次，沒有大的情況，倒是C的小孩來看病，陪他在醫(yī)院呆了一天。

　　春節(jié)過后，我過去給他們拜年，每人2瓶酒2條煙，晚間到了離城30公里的一家溫泉寓所飯后去泡澡，是一人一間的那種，里面是個大木桶，可以叫小姐陪澡。B按捺不住叫了小姐就進(jìn)去了，A說要按摩就和小姐進(jìn)了按摩間，C去蒸桑拿了，我也找了個小姐去按摩了。期間我出來了一次，看到大廳里沒有他們，我就又加了鐘和小姐聊天，估計時間差不多了，我就出去了，A在大廳里等了，過了會C從按摩間出來了，B 也出來了，去結(jié)帳。發(fā)現(xiàn)4人中有2個是葷的。除了B，另一個就不知道是誰了，我沒有注意他們的手牌號。此次拜年的經(jīng)過非常順利，預(yù)期的效果也達(dá)到了。

　　按道理工作做到這里，基本上應(yīng)該有個定論了，前期的工作也該到位了。拜年過后我也分別問過他們，看這個項目我們的可能性大不大?A說他向上面的報告中推薦的就是我們的，沒有大的意外，價格做的合適點，應(yīng)該不會有問題。B說他對我們的設(shè)備技術(shù)非常認(rèn)可，在評標(biāo)的時候會從技術(shù)方面?zhèn)戎赜谖覀兊?。C說關(guān)鍵看上面的意思，但他請我放心，說我們是朋友嘛，當(dāng)然要幫自己人了，笑著反問我一句:你說是不?實際上到這里大家可以幫我分析一下，根據(jù)他們的為人判斷下他們的話。反正我是沒有敢掉以輕心。

　　接下來是該談回扣的時候了，同時他們兩次提到”上面”我也覺得有必要做做D的工作了。上面提到的單獨約出來問可能性的時候，我就分別向他們交代了回扣的問題。在這4個人身上完全體現(xiàn)了大部分人的情況。

　　五、與這4個人打交道的過程

　　下面我詳細(xì)的說說我與這4個人打交道的過程。

　　首先是A，我與他見面是在一家茶樓大廳里，靠窗的茶座，比較嘈雜，但對面小聲說話還是可以聽到的。問了他可能性后，我就隨便的和他聊點其他的，他沒有什么反應(yīng)，于是我就話鋒一轉(zhuǎn)說:A兄，我向您介紹一下我們公司的銷售政策，他一下子認(rèn)真起來，也謹(jǐn)慎起來，眼睛不經(jīng)意的掃了下大廳和窗外，然后裝作不明白的問我什么政策，我就說在這個項目當(dāng)中您幫了我們很大的忙，也操了不少的心，我們公司在項目定下來后會有5個點的感謝費給您，說到這里我停了下，看他一下反應(yīng)，估計那時他正在心算5個點到底有多少，然后他抬起頭，說實際上我們應(yīng)該感謝你們公司給我們帶來了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)等等。OK，我暗暗的出了一口氣。雖然他沒有明確的說要還是不要，我心里有數(shù)了。實際上我的話沒有說完，因為實在不能確定他到底是個怎么樣的人，我留了下半句:這5個點是給您個人或者公司，您如果覺得不合適，我們可以在最后談合同的時候，把這5個點在您這里談下來，即使他真的不是要錢的主，那么談價錢能在他這里談下5個點在上面的眼里也算一個不小的功勞了。現(xiàn)在他能不拒絕事情就都更好說了。

　　再來B，同樣的地點。同樣的程序，還是聊了些其他的，這次他坐不住了，開始主動試探我了，說什么你們現(xiàn)在做銷售的掙錢多啊，工資又高，還有回扣拿。哈哈，開始漏尾巴了，我說老B啊，您這是什么時候的老黃歷的，那是6、70年代的事了，現(xiàn)在都是給人家回扣了，這時他一下子有點不好意思，小聲的問我，你看這次的項目??，我沒有讓他把話說下去，直接的告訴他，老B，您這些天幫了我們大忙了，我們不會忘記你的，這樣吧。我把手伸到桌子旁邊做了個2的手勢給他看，他用疑問的眼神看著我，我說萬。他哈哈一笑，握住我的手用力捏了5下，我靠，這老家伙，胃口還真不小。我就說了，哈哈，這年代有錢大家一起掙啊，你總不能讓我虧吧，這個項目您也知道競爭的很激烈，我們真的沒有多少空間啊，這樣吧，在備品備件的報價里我們加2萬，然后伸給他了4的指頭，他看了看，說好，我們來喝茶。舉茶碰杯。

　　但是到C的時候就沒有那么順利，約了幾次他都推了，雖然他的力量不是很大，但不能不向他吐點啊，實在沒有辦法了，只好等晚上下班了，在家的時候給他打電話，問完我們的可能性后，和他說了這個問題。膽沒有來得及說具體數(shù)目。他沒有說什么，只是淡淡的說，只要你們的技術(shù)沒有

　　問題，售后服務(wù)沒有問題就是對我們最大的支持了。大家都是朋友嘛，談那些就見外了。最后他還問了我們設(shè)備最終的價格。

　　好了，到了這步，基本最后的環(huán)節(jié)都完成了，對他們3個人就只能這樣了。

　　接下來，我該做D的工作，可是D的工作不好做，第一次正式拜訪他，沒有談多少，他只是說，這個項目是A在負(fù)責(zé)，所有的事情找他，D只是把把關(guān)，第二次去，他還是這么說的，他還說他對檢測方面不是很熟，只要性能可靠，價格合適是會考慮的，具體細(xì)節(jié)讓我去找A談，我約他出來吃飯，他也說忙而推了。最后事實也說明D的話是可信的，確實他是負(fù)責(zé)整個生產(chǎn)線項目的，我們的檢測設(shè)備在8千萬的大項目中實在不算什么了。不過我們也算和D打過招呼了，也算表示了對他的尊重了。

　　六、第二階段總結(jié)

　　到這里按道理應(yīng)該有個完美的結(jié)局了，可事情往往不會那么順利，分析之后我們發(fā)現(xiàn)一是我們低估了競爭對手的能力，二是偏偏技術(shù)方面沒有能讓他們放心。最終導(dǎo)致了整個項目的失敗。

　　春節(jié)過后沒有多久，A打電話告訴我說，他們現(xiàn)在要安排人下周一到我們北京總部考察一下，順便到我們的用戶那里了解一下，還帶了樣品實際做一下。我接到電話后問他安排的是誰，A說是B和C兩個人，他沒有時間。OK，我馬上打電話和我們總部通了氣。我聯(lián)系了C問他要不要我在這邊給他們訂票，他說不用他有個同學(xué)在這邊，讓他幫他們定了，問他要不要我們在北京接他，給他定房間，他說不用，他要在西安下車，有點事情。當(dāng)時我也沒有在意。到了周四的時候，我給總部打電話，問下情況。他們說還沒有過來，于是我趕緊聯(lián)系C，C 的手機關(guān)機，又聯(lián)系B，B居然沒有去，正好去的前天膽結(jié)石犯了，在醫(yī)院手術(shù)。到了周四的下午C給我打了電話，說周五到我們總部，結(jié)果周五的下午快下班的時候才到，簡簡單單的做了樣，最后了解做樣的情況很不理想。周六上午C回程。

　　等C回來了，我去拜訪，想了解下C的這幾天到底在哪里，做了些什么。見面他們都還是老樣子，C說我們公司給他的印象很好，做樣的結(jié)果也很理想。我很奇怪。見到A，他沒有多說什么，只是讓我提供給他一份我們在中國市場上的用戶名單。還問我在**地是不是有一臺我們的設(shè)備。當(dāng)他提到這臺設(shè)備的時候，我知道壞事。這臺設(shè)備確實目前的運行情況很糟糕，當(dāng)時買設(shè)備的和現(xiàn)在用設(shè)備的不是同一伙人，用的人當(dāng)時也沒有拿到什么好處，現(xiàn)在總是給我們小鞋穿，而最要命的是他們兩個廠正好是同類的，做的材質(zhì)也差不多。正是基于這個情況，我一直沒有提這臺設(shè)備，這次看來是包不住了，趕緊解釋。趕緊列舉周邊地區(qū)的其他用戶，他們使用的都很好，A最后說他們和我們不一樣啊。

　　我已經(jīng)沒有多少時間再去做工作了。緊接著，進(jìn)入了投標(biāo)程序，4月份開標(biāo)，我們的價格在5家投標(biāo)公司中，正好是屬于中等的，比最低的一家貴10萬人民幣。最后，第二便宜的廠家中標(biāo)！

　　后來A請我吃了頓飯，說了些抱歉的話，最后說希望我能理解他的難處。

　　整個項目到此徹底的失敗了。

　　這個項目是我所有失敗項目中給我印象最深的一個，輸了是輸了，輸?shù)梦覠o話可說，輸?shù)眯姆诜?，我輸在了最后的時刻，前面我花了那么多的力氣和心血，結(jié)果卻輸在了一個看似不起眼的原因上，說真的，真的很痛心!

　　把整個的失敗過程真實的展現(xiàn)給大家，一是總結(jié)一下自己，二是給朋友們提個醒，商場上容不得半點的大意。三是請朋友們分析一下，也思考一下，這個項目的情況你會怎么處理。

　　七、第三階段總結(jié)

　　第三階段總結(jié)：這個項目的最后失敗，實際上輸在了我的大意!

　　在這里順便說一句，給C定票的他的那個同學(xué)，是我們的競爭對手，也是他在C到北京考察的時候全程陪同，C在西安下車是到了他同學(xué)的公司總部，到北京總部考察的報告也是C遞交上去的，最后關(guān)于我們那臺運行不好的設(shè)備的情況也是他的同學(xué)告知的，C還拉著A和B一起到了那里考察過，實際上C暗暗的成了他同學(xué)的線人，我們最后的投標(biāo)價格也是他透露出去的。他們正式看到了A對自己的安全要求，才相應(yīng)的做了這樣的策略。在整個項目中A最看重的就是他自己的位子。

　　在這種情況下A是絕對不敢買我們的產(chǎn)品的，他承擔(dān)不起這個責(zé)任，也不敢拿自己的前程冒這個風(fēng)險，用的好倒罷了，萬一用的不好，他的問題就來了。B這個人是沒有多大的關(guān)系，但得罪不起，只有堵住他的嘴，只要不捅漏子就夠了。而C卻是整個項目的最直接的影響者，最后他們采取的策略打敗了與其競爭的4個對手。

　　假如B在關(guān)鍵時刻不住院，假如我們提前堵住另外單位使用者的嘴，假如C能按期到達(dá)北京(我們的應(yīng)用專家一直等著他，結(jié)果因為他的延期，不得不去出差處理另外的事情，留的是一般人員)，假如A不那么看重自己的位子。假如我們能夠及時的理解到競爭對手的情況，太多的假如了，但都沒有用了。但是，朋友們假如你們遇到了這樣的情況，該去怎么處理?

　　八、作者自評

　　作者自評：其實銷售做的好壞就看這兩條的道行有多深！

　　就本案例來說，如果道士無名在去客戶單位前，認(rèn)真調(diào)查過ABCD的背景以及在項目中的作用，可能就不會浪費這么大的精力和金錢。在論壇里我經(jīng)常勸說一些銷售放棄，就是因為他們在信息上就是處于弱勢，但都有一種莫名其妙的勇氣和自信。大有把南墻撞穿的勢頭。

　　怎么說呢？做單時要理智，要清晰，認(rèn)真做好調(diào)查研究。對銷售人員來說，你的時間是你最大的資本，你的金錢等到在其次。合理利用你的時間，爭取在最短時間內(nèi)取得更大的收獲?；c時間在收集和分析信息上，會讓你在下幾步的行動中步步占先機，如果形勢對己方很不利，也可以較早放棄，防止浪費時間和財力在無效拜訪中。

　　還有就是接觸的時機和節(jié)奏問題。中國人自古都講究火候，因為在銷售道路上，每個銷售在簽單過程的環(huán)節(jié)都一樣，所差別的就是這個輕重緩急的把握。案例里的這個銷售員在接觸過程中有時太著急，有時又太遲緩。大家可以就案例來發(fā)表自己的看法。

　　這個例子很有代表性,現(xiàn)在好多單位都是這樣采購的,ABCD的職責(zé)分工、關(guān)系都很典型。我覺得：

　　1、B是明顯的缺口，卻沒有把握好，他年紀(jì)大，沒有職稱，往上的機會少，所以吃喝玩樂和要錢最放得開，也是最薄弱的一環(huán)，如果打通了他，多給他點甜頭，他在單位這些年，對什么關(guān)系都非常清楚，而且還和C不和，料想他是不愿意看到C和C同學(xué)合伙弄成這樁買賣的，他要告訴你一些消息，太容易了。

　　2、對C，有兩次明顯的，一是去他辦公室，看到別的對手在跟他談話，而你轉(zhuǎn)一圈回來，人就走了，你卻沒有仔細(xì)去調(diào)查背后的消息，別人是如何找到這里的，跟甲方有什么關(guān)系、背景？二是C說，大家都是朋友，談那些見外，只要設(shè)備好，服務(wù)好就行。這是明顯的推脫之詞，其實這時他已經(jīng)知道了你們公司的一些負(fù)面消息，而且心里已經(jīng)打定主意和他同學(xué)聯(lián)手。

　　3、你每次招待，都是一伙人一起去，結(jié)果大家就白玩了你的，他們都想反正都是一起玩了，所以就沒有人實質(zhì)性地幫忙。你要讓每個人都認(rèn)為你是很誠的一個人，給他們的回扣的時候會分開談，怎么玩的時候不會分開呢。

　　4、對A，他心里明白著，不管是用誰的東西，他都有好處的，所以他不會為你冒風(fēng)險，所以他肯定要用一個保險一些的，畢竟，他要保著位子呢。

　　5、考察當(dāng)然是要陪同的，既然前面這些工作都做好了，人家說周一來，結(jié)果弄到周四你才再次和人家聯(lián)系，不是暈了頭么？

　　最后也是最重要的，你們別的設(shè)備服務(wù)不過關(guān)，而且跟這個項目這么類似的，你還只想包著，能包得住？那才是致命的，對手找你的命門，你也應(yīng)該找找人家的，偏你在明處，人家在暗處打了你，你還不知道怎么死的。而且你也沒提你找了相同的或類似的業(yè)績。因為儀器很多廠用，但要是和甲方是相同的行業(yè)，他一定會感興趣得多。我若是甲方，知道了同類廠家使用的設(shè)備是這樣的情況，我就算不是當(dāng)官的，也不敢要你的東西了~~~~~~~呵呵

項目案例3

　　IT項目管理 案例1

　　一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強，在團(tuán)隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔(dān)這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負(fù)責(zé)的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？

　　參考答案：

　　在一個團(tuán)隊里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進(jìn)行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。

　　案例2

　　1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？

　　2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進(jìn)行的項目進(jìn)行控制

　　參考答案：

　　1.如果遇到這種惡性挖人的情況，（1）對公司內(nèi)的管理進(jìn)行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；

（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團(tuán)隊，將損失減到最??；

（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；

（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達(dá)到雙方共贏。

　　2.控制項目可以首先對項目進(jìn)行跟蹤，在項目的整個實施過程中對項目狀態(tài)以及影響項目進(jìn)展的內(nèi)外因素進(jìn)行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報告。其次對項目進(jìn)行控制，以事先制訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定期或不定期地對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項目活動與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏離，提出切實可行的實施方案，供項目的管理層進(jìn)行決策。

（1）建立項目的基準(zhǔn)計劃；

（2）收集有關(guān)項目進(jìn)展情況的信息；

（3）尋求偏差；

（4）對偏差的原因和趨勢進(jìn)行分析；

（5）采取措施來糾正偏差。

　　最后，對項目變更進(jìn)行控制并把握以下原則：

（1）把項目變更融入到項目的計劃中去；

（2）選擇影響最小的方案；

（3）所有的變更在準(zhǔn)備變更申請和評估之前，必須與項目經(jīng)理進(jìn)行商討；

（4）及時發(fā)布項目變更信息。

　　案例3

　　問題：

（1）、你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？

（2）、該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？

（3）、尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？

（4）、要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

（5）、上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

（6）、你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？

　　參考答案：

　　案例中存在的真實問題：管理混亂。

（一）、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團(tuán)隊，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。

（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

（三）、工作量的科學(xué)估算。

（1）工作量需要通過科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來確定合理的進(jìn)度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

（2）該案例確實反應(yīng)了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。

（3）尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。原因如第一條第1項所答。

（4）成為一個好的項目經(jīng)理

　　1、首先，要具備項目經(jīng)理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)。

　　2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。

　　3、與管理層溝通，合理安排項目進(jìn)度。

（5）上級管理人員應(yīng)該提前對尼克進(jìn)行項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。

（6）預(yù)測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。

　　案例4

　　但事后，公司進(jìn)行了二個月封閉式開發(fā)，沒有讓Y的參與，項目組留下Y一個人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項目開發(fā)的進(jìn)度和交流進(jìn)展很順利，項目初期成果得到了客戶的認(rèn)可。這時公司應(yīng)部門經(jīng)理的要求開除了項目經(jīng)理Y，理由是不熱愛公司，對項目沒有興趣。

? 問題：

　　1.在這四個多月的時間內(nèi)，項目經(jīng)理Y在T公司是失敗，還是成功？

　　2.項目經(jīng)理Y離開后，部門經(jīng)理Z利用現(xiàn)有環(huán)境，有能力把項目帶好嗎？

　　參考答案：

　　部門經(jīng)理畢竟是項目經(jīng)理的上級，如果部門不夠大，項目經(jīng)理更加要小心，需要經(jīng)常和部門經(jīng)理溝通，必要的時候直接和高層溝通。Y在項目的管理上成功，尤其他給團(tuán)隊帶來了新的工作方法及合理的項目制度，并取得了很好的效果，應(yīng)該說在這方面他是成功的。

　　但作為一個項目經(jīng)理人，人際關(guān)系尤其是高層之間的政治關(guān)系考慮的不夠，雖然和項目團(tuán)隊成員保持了較好的關(guān)系并得到了他們的信任，但沒有恰當(dāng)利用這一點，以至最后失敗。對一個項目經(jīng)理人來說，高層之間的政治關(guān)系、對項目的支持程度以及對你個人的信任程度，是相當(dāng)重要的，而Y恰恰忽略了這一點。Y在管理項目上有成功的一面，但他沒處理好項目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強力支持。

　　我想Z已經(jīng)失去了對開發(fā)團(tuán)隊的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項目團(tuán)隊中的成員那時就不會團(tuán)結(jié)一致去解決問題，因為團(tuán)隊成員積極性受到了傷害，也已經(jīng)失去了協(xié)作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。

　　案例5

　　如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進(jìn)董事會，然后兼任公司技術(shù)負(fù)責(zé)人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎。現(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。

　　作為董事長的你，如何平衡？

　　參考答案：

　　如果我是該公司的董事長的話,我會作如下的分析：首先,我需要決定這個經(jīng)理能否繼續(xù)勝任項目管理的職位。一個好的項目經(jīng)理需要許多非技術(shù)的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預(yù)算、解決問題、談判與影響、領(lǐng)導(dǎo)和班子建設(shè)等。

　　如果我的董事會成員和我都相信,這個經(jīng)理當(dāng)前并不具備這些技術(shù),也沒有足夠的時間來培訓(xùn)他的話,我們就要盡快找到一個新的項目經(jīng)理來替換他,如果項目的績效沒有達(dá)到期望,那么他必須接受他無法繼續(xù)這個角色的現(xiàn)實。

　　現(xiàn)在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術(shù)才能有目共睹,并且如果他真是個工作認(rèn)真,勤奮和敬業(yè)的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當(dāng)然,前提是有那么一個他和公司都能認(rèn)同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。

　　把他增選進(jìn)懂事會的方案只有在公司真正需要一個技術(shù)負(fù)責(zé)人的時候才是可行的。但是,將他提升到一個新設(shè)立的職位上,無論對公司還是雇員個人來講,都沒有太大的好處。

　　當(dāng)然,如果沒有合適的職位,或是公司和個人無法就新設(shè)立的職位達(dá)成一致的話,那我就會采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。

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