下面是范文網(wǎng)小編收集的銷售人員的激勵方法范文3篇 對銷售人員的激勵方法，供大家參閱。
銷售人員的激勵方法范文1
案例］：
某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的銷售計(jì)劃。銷區(qū)獎金總額根據(jù)該銷區(qū)的銷售總額的一定比例提取。每個業(yè)務(wù)人員的獎金也與其所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎金都會受到很大影響。
為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時候，往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時給予高額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補(bǔ)帖等等。同時，為了擴(kuò)大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤。
剛開始時，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑。特邀嘉賓：
雅客食品廣州區(qū)域經(jīng)理：史強(qiáng)
杭州三腦智勝企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理：尚陽
“唯量論”的弊端
贏周刊：很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機(jī)行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對新老員工積極性的調(diào)動，對新舊產(chǎn)品的市場推廣等。
史強(qiáng)：雖然單一的銷量激勵弊端重重，但無可否認(rèn)，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績的最主要的指標(biāo)，銷售政策的制定不當(dāng)固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多時候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。
比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在生產(chǎn)上借助ISO9000的流程控制，產(chǎn)品出廠時根據(jù)區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴(yán)格的身份識別系統(tǒng)有利于對竄貨等進(jìn)行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會緊步跟入并施以嚴(yán)厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責(zé)任的懲罰，受懲的不僅僅是經(jīng)銷商，還有負(fù)責(zé)該片區(qū)的銷售人員。
尚陽：案例中的業(yè)務(wù)員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。
一個企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動？是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，而績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理，管理層對績效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。
“過程考核”核什么？
贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業(yè)績考核中實(shí)行單一的銷量與業(yè)績掛鉤，那么我們在考核中除了銷量之外，還應(yīng)主要注意哪些考核內(nèi)容呢？
史強(qiáng)：我們對銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對銷售人員對公司銷售政策的執(zhí)行狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評估外，還會換個角度根據(jù)第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)對區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認(rèn)知度的改善，根據(jù)終端經(jīng)銷商對銷售人員的評價(jià)，根據(jù)該銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對銷售人員進(jìn)行綜合考評，爭取能全面的公平的反映一個銷售人員實(shí)際的素質(zhì)。尚陽：我認(rèn)為應(yīng)該把握三個結(jié)合：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評估與綜合評估相結(jié)合；事先評估與事后評估相結(jié)合。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執(zhí)行力的考核；而綜合考評則包括經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合；最后我需要強(qiáng)調(diào)的是，事后評估調(diào)整其實(shí)也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實(shí)付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，考核時也應(yīng)給予合理的調(diào)整。
“一對一”激勵
贏周刊：銷售人員的激勵是應(yīng)注重過程激勵而不應(yīng)是結(jié)果激勵，但過程激勵無論如何最后都會以一定的結(jié)果來體現(xiàn)，這種結(jié)果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應(yīng)該通過具體的激勵對象來定結(jié)果，如喜歡競爭的員工就對他實(shí)行銷售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。
尚陽：事實(shí)上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細(xì)的考核指標(biāo)設(shè)定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不同的管理層次，不同的業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會意識在績效獎金之外再設(shè)一些如增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎、市場秩序獎等單項(xiàng)獎。
史強(qiáng)：雅客在針對銷售人員的業(yè)績考核上也力求做到一對一的個性化定制，但也許并沒
有你說的那么細(xì)致。在雅客，業(yè)務(wù)人員做的好，物質(zhì)上的激勵是最顯著的，我想這也是任何一個企業(yè)的共性，不過，在此之外，雅客也會根據(jù)業(yè)務(wù)人員的努力程度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)，會考慮將一些表現(xiàn)突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會更多的傾向于對我們的銷售人員進(jìn)行有效率的培訓(xùn)，根據(jù)管理層級的不同，我們的培訓(xùn)的重點(diǎn)也會有所不同。
贏周刊：在制定銷量目標(biāo)時，銷量指標(biāo)的制定應(yīng)該是非常靈活的，這種靈活性會因產(chǎn)品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報(bào)大小、周期；也會因人，如新老銷售人員；也因區(qū)域市場的成熟程度，市場所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現(xiàn)的結(jié)果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對一的，您的心得是怎樣的呢？
史強(qiáng)：的確，銷售政策的靈活制定會因區(qū)域市場的成熟程度的不同而不同，會因市場所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場會根據(jù)總部給每個區(qū)域分配的銷量指標(biāo)作參考來進(jìn)一步細(xì)化區(qū)域內(nèi)各片區(qū)業(yè)務(wù)員的銷量指標(biāo)，同時，在銷量的分配上會根據(jù)該業(yè)務(wù)員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，根據(jù)該區(qū)域市場的發(fā)展?jié)摿?，促銷力度，競爭者的力量增減的預(yù)測，在其原有的銷量基礎(chǔ)上框定一個具體的增量指標(biāo)，以求達(dá)至“一對一”的充分發(fā)揮每個銷售人員最大潛力的銷售促進(jìn)的效果。
“3 ：7”績效考核
贏周刊：在明確了考核內(nèi)容和原則后，具體的考核辦法應(yīng)該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對哪些指標(biāo)應(yīng)該多打分，哪些少些？應(yīng)如何把握呢？
史強(qiáng)：是不是采用積分制，每個企業(yè)會有它自己的一套評估標(biāo)準(zhǔn)，至于在哪些指標(biāo)上應(yīng)多打分，哪些少些，我認(rèn)為還是因銷售目標(biāo)的不同，在具體制定時也應(yīng)有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標(biāo)，但有時也有例外，比如在產(chǎn)品上市鋪貨期，這一階段我會以產(chǎn)品的銷售網(wǎng)點(diǎn)的拓展為主要的衡量指標(biāo)，具體的在權(quán)數(shù)表現(xiàn)上，我會將“布點(diǎn)”設(shè)定為60權(quán)數(shù)，相應(yīng)的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適當(dāng)?shù)纳险{(diào)，其指標(biāo)的權(quán)數(shù)也就是所謂的積分也會相應(yīng)的增加。尚陽：根據(jù)我多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評估是30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等?？冃Э己说慕Y(jié)果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。
人走業(yè)務(wù)走
贏周刊：很多的客戶資源都是業(yè)務(wù)員開拓的，在業(yè)務(wù)員跳槽后，經(jīng)常會出現(xiàn)人去樓空的“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象，您是怎樣防治這種現(xiàn)象的呢？您能為案例中的企業(yè)提些建議嗎？史強(qiáng)：事實(shí)上，在超級終端普及化的今天，“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象已經(jīng)很少見了，應(yīng)該說基本上已經(jīng)杜絕，因?yàn)楝F(xiàn)今的K/A店、商超等現(xiàn)代終端，在采購一塊，已經(jīng)相當(dāng)?shù)囊?guī)范化了，他們更多的是看重產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)或品牌的影響力，客情關(guān)系對采購的影響力已經(jīng)極度淡化了，這種現(xiàn)象可能在一些傳統(tǒng)分銷渠道中還存在，不過我想不會很多，現(xiàn)在是一個商業(yè)理性的社會，你的產(chǎn)品如果真的有很強(qiáng)的競爭力，經(jīng)銷商就不可能不要你的產(chǎn)品，他不會因?yàn)樗^的人情而放棄了大好的賺錢機(jī)會。
對于案例中的企業(yè)，我想主要在三個方面進(jìn)行改善。首先，他應(yīng)該在銷售區(qū)劃上進(jìn)行合理嚴(yán)格的劃分；其次，他應(yīng)該在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭進(jìn)行竄貨防治，在產(chǎn)品包裝上加以識別，同時與經(jīng)銷商的合同應(yīng)明確的規(guī)定彼此的責(zé)任明細(xì)，施以嚴(yán)厲的獎懲，并進(jìn)行連帶責(zé)任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵上變單一的銷量激勵為過程激勵，規(guī)范銷售人員的銷售行為。尚陽：如果企業(yè)的整個銷售過程都是制度化、程序化的，業(yè)務(wù)員的操作就基本上是透明的，出現(xiàn)“人走業(yè)務(wù)走”的幾率太小。至于對案例中的企業(yè)的建議，我的解決辦法是：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評估與綜合評估相結(jié)合；事先評估與事后評估相結(jié)合。用綜合評估的經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合對其獎酬做出綜合的公正評估。
銷售人員的激勵方法范文2
銷售人員激勵方法
1.激勵方法
追求舒適者
（1）一般年齡較大，收入較高。
（2）需要：工作安全、成就感、尊嚴(yán)。
（3）激勵方法：分配挑戰(zhàn)性任務(wù)，參與目標(biāo)的設(shè)置，給予一定的自由和權(quán)威，經(jīng)常溝通。
追求機(jī)會者
（1）一般收入較低。
（2）需要：適當(dāng)?shù)氖杖?、認(rèn)可、工作安全。（3）激勵方法：薪資、溝通、銷售競賽。
追求發(fā)展者
（1）一般比較年輕，受過良好的教育，有適當(dāng)?shù)氖杖搿＃?）需要：個人發(fā)展。
（3）激勵方法：良好的培訓(xùn)栽培。
根據(jù)業(yè)績狀況，采取不同的激勵方式
（1）優(yōu)秀銷售人員：他們關(guān)心的是地位、社會承認(rèn)和自我實(shí)現(xiàn)。
（2）一般銷售人員：他們關(guān)心最多的是獎金和工作安全。需要不同，激勵的方式也不同。
2.建立激勵方式應(yīng)遵循的原則
（1）物質(zhì)利益原則，制訂合理的薪資制度。（2）按勞分配原則，體現(xiàn)公平。（3）隨機(jī)創(chuàng)造激勵條件。
3.附件
激勵的幾種常見方式：
（1）培訓(xùn)和薪資：依本辦法的2點(diǎn)而定。
（2）工作級別：根據(jù)工作年限和業(yè)績，把銷售人員分為不同級別，每一級別有不同的權(quán)責(zé)、福利待遇及工作權(quán)限。
（3）提升：很多的銷售人員愿意從事管理工作，（其中部分人員卻不適合做管理）也有的不愿意從事管理工作，而希望負(fù)責(zé)較好的銷售區(qū)域、有利的產(chǎn)品、較大的客戶等。應(yīng)依據(jù)不同的需求，建立不同的激勵機(jī)制。通常，公司的銷售人員走向管理崗位的機(jī)會很少。因此銷售主管設(shè)置了兩種提升方案：一是前面講述的工作級別；另一種是提供合適的管理職位。
（4）獎勵和認(rèn)可：通過物質(zhì)的手段獎勵優(yōu)秀的銷售人員，如宣傳先進(jìn)事跡，發(fā)放紀(jì)念品，大會表揚(yáng)，成立優(yōu)秀銷售人員俱樂部，參與高級主管會議，佩帶特殊的工作卡等。
[注]在設(shè)置獎勵方法時，注意要使受獎面大，受獎機(jī)會多，使不同的人都有獲獎的機(jī)會。
銷售人員的激勵方法范文3
摘要:激勵機(jī)制及其相應(yīng)的績效評估制度作為人力資源管理的精髓，已成為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一。企業(yè)銷售人員是特殊的群體,他們的努力程度直接影響企業(yè)的業(yè)績。鑒此,為了提高銷售人員的工作積極性,必須對銷售人員實(shí)施激勵。
本文從對銷售人員的群體特殊性分析入手，闡述了銷售人員所具有的心理特點(diǎn)與行為特征。其后，闡明了對銷售人員激勵存在的問題。在此基礎(chǔ)上，分析了銷售人員激勵的影響因素，并提出激勵方案設(shè)計(jì)原則。最后文章針對一般企業(yè)提出銷售人員激勵方案設(shè)計(jì)應(yīng)從以下幾點(diǎn)著手：要建立有效的薪酬制度，激勵每位銷售人員銳意進(jìn)??；給銷售人員提供良好的發(fā)展空間；組建高效的銷售團(tuán)隊(duì)；用企業(yè)文化激勵銷售人員。本文通過上述論述，綜合運(yùn)用各種激勵手段，以期尋求最優(yōu)的激勵方案,有效調(diào)動員工的積極性,達(dá)到企業(yè)與銷售人員的共贏。
引 言
銷售人員激勵是企業(yè)激勵機(jī)制的一個重要組成部分，在商業(yè)競爭日益激烈的今天，將公司的銷售人員緊緊團(tuán)結(jié)在公司的銷售目標(biāo)周圍是公司成敗的關(guān)鍵。而提高銷售人員的積極性，就要從影響銷售人員工作積極性的主要因素即精神滿足、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、業(yè)績評價(jià)、情感關(guān)注與薪酬等方面進(jìn)行激勵，根據(jù)實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)計(jì)和綜合運(yùn)用激勵機(jī)制，建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和銷售人員需求的開放的激勵體系。
1．銷售人員的行為特點(diǎn)與心理特征分析
企業(yè)銷售人員直接為企業(yè)帶來收益，他們的努力程度直接影響企業(yè)的業(yè)績。對于銷售人員的激勵要考慮營銷工作的具體特點(diǎn)，從共性來看，銷售人員作為一個特定的群體，有著他們特有的行為和心理特征，具體體現(xiàn)在四個方面：
1．1職業(yè)疲憊狀況廣泛存在銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰(zhàn)使銷售人員需要內(nèi)心的激勵，復(fù)雜的流程也需要他們具有理性和恒定的心理素質(zhì)。放眼四顧，銷售人員的職業(yè)疲憊狀況在企業(yè)里廣泛存在，企業(yè)可能在投入了大量經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行刺激后依然收效甚微。
1．2情感波動較大
銷售人員的情感波動比較大，對于銷售人員來說，成功和失敗總是接踵而至，前一天還在為爭取到新客戶而歡喜，而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。銷售人員需要以不斷的正面激勵（如尊重、認(rèn)可、授權(quán)等等），有效的正面激勵可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業(yè)績。
1．3被認(rèn)可需求強(qiáng)烈
要進(jìn)行有效的激勵，只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個銷售人員獨(dú)特的個性。針對他們最迫切的需要進(jìn)行激勵。銷售人員都有著強(qiáng)烈的被認(rèn)可的需求。不管是什么類型的銷售人員，他或多或少都有著被認(rèn)可的需求。在日常生活中，對員工真誠的贊賞、關(guān)心其家人生活、讓員工參與管理決策等等都是非常有效的激勵手段。
1．4 更加關(guān)注自己的發(fā)展
一般說來，基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽(yù)、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時若過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，將會使銷售人員對前途沒有信心，或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作的積極性。
2．銷售人員激勵存在的問題
銷售工作的績效不僅取決于員工的工作能力，同時也取決于員工工作的積極性，而激勵的核心職能就是如何提高員工的積極性。但在企業(yè)運(yùn)用激勵的過程中，由于各方面的原因，在實(shí)際管理中還是出現(xiàn)了很多問題。具體而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
2．1對激勵的認(rèn)識不到位
有些企業(yè)對激勵機(jī)制的認(rèn)識不足激勵機(jī)制，不夠重視，不根據(jù)實(shí)際狀況，單純借鑒他人的激勵制度，稍加修改即投入使用；有些管理者觀念保守，不重視激勵機(jī)制，管理者之間意見分歧；管理者與銷售人員之間缺乏溝通，沒有形成對激勵機(jī)制的共識；激勵機(jī)制被看作是利益分配的依據(jù)和工具；[1]如此種種現(xiàn)象都是由于對激勵機(jī)制的認(rèn)識不到位造成的，結(jié)果直接導(dǎo)致激勵機(jī)制實(shí)踐中理解和執(zhí)行的偏差，激勵機(jī)制難以發(fā)揮公正公平的效果。
2．2激勵目標(biāo)不明確
企業(yè)對通過激勵機(jī)制解決什么問題、達(dá)成什么樣的目標(biāo)心中不明。許多企業(yè)激勵機(jī)制的目標(biāo)不科學(xué)，使激勵流于形式。企業(yè)的目標(biāo)是與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的，企業(yè)在科學(xué)調(diào)查分析市場狀況上，根據(jù)實(shí)際，合理定位，制訂適合自身生存發(fā)展的戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決由于環(huán)境變化所帶來的問題和有關(guān)企業(yè)內(nèi)部組織與管理的問題。企業(yè)運(yùn)用激勵機(jī)制等手段進(jìn)行管理，企業(yè)戰(zhàn)略決定了激勵機(jī)制的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法等等。但是在實(shí)踐中，許多企業(yè)的戰(zhàn)略制訂不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至沒有戰(zhàn)略思想可言，完全憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定企業(yè)發(fā)展方向，發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際不符，結(jié)果使員工盲目、被動地工作，難以產(chǎn)生優(yōu)良的效果。
2．3激勵機(jī)制運(yùn)行不科學(xué)
完整的激勵機(jī)制包括激勵計(jì)劃、績效考核和評價(jià)、激勵實(shí)施和管理、激勵反饋和應(yīng)用四個階段，四個階段是不斷循環(huán)發(fā)展的，他們在循壞發(fā)展中與其他人力資源管理的內(nèi)容相互作用，共同推進(jìn)了企業(yè)的人力資源管理，促使銷售人員的績效在循環(huán)中不斷提高和進(jìn)步。[2]然而實(shí)際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內(nèi)容，對激勵機(jī)制和其他人力資源管理的聯(lián)系利用不足，往往孤立地對待激勵機(jī)制，甚至將激勵機(jī)制混同于績效考核，沒有將完整的管理體系運(yùn)作起來，只看見了過去，卻忽略了未來，只得到了結(jié)果，卻沒有合理應(yīng)用。
2．4激勵措施對滿足銷售人員需要的偏離
激勵措施是否扭曲很大程度上依賴于對人的需要的滿足程度。激勵理論對人性的假設(shè)和人的需要進(jìn)行了深入的研究。然而僅以金錢作為激勵因素受到人們的置疑，正如科恩(Kohn，1993)所說：“所有激勵計(jì)劃的失敗，不是因?yàn)檫@些計(jì)劃有所欠缺，而是因?yàn)樗麄儽澈蟮男睦砑僭O(shè)(錢可以激勵人)，有所欠缺”。[3]無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵方法。
3．銷售人員激勵影響因素與激勵方案設(shè)計(jì)原則
雖然激勵理論的發(fā)展已經(jīng)比較成熟，但在企業(yè)銷售部門的實(shí)際應(yīng)用中對銷售人員激勵方案的設(shè)計(jì)卻不太容易的。我們需要對影響銷售人員激勵的效果的諸多因素進(jìn)行分析，把握問題核心，才能實(shí)現(xiàn)激勵目的。
3．1激勵影響因素
銷售人員與其他企業(yè)人員相比，具有較大的特殊性，他們整體上又存在著許多方面的共性，這些特性直接影響到激勵效果的實(shí)現(xiàn)。具體來講，對銷售人員的激勵效果與以下因素密切相關(guān)：
3．1．1精神滿足
銷售人員常年在外奔波，壓力很大，通過精神激勵，可以使壓力得到釋放，有利于取得更好的業(yè)績，比如在企業(yè)的銷售人員中開展?fàn)I銷狀元的競賽評比活動，精神激勵，目的就是給“發(fā)動機(jī)”不斷加油，使其加速轉(zhuǎn)動。即對銷售的重視必須體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀和文化當(dāng)中，讓
市場營銷人員找到做“龍頭”的感覺。
3．1．2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
對于銷售人員來講，由于工作地域的分散性，進(jìn)行直接管理難度很大，組織如果將對其分解的指標(biāo)作為目標(biāo)，進(jìn)而授權(quán)，充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，達(dá)到激勵的目的。企業(yè)為銷售人員制定的目標(biāo)必須是有效的，這就要求企業(yè)根據(jù)銷售人員的目標(biāo)市場銷售潛力（以市場調(diào)研為基礎(chǔ)），結(jié)合上的情況，適度調(diào)整銷售目標(biāo)，這個目標(biāo)必須是銷售人員經(jīng)過努力之后才可實(shí)現(xiàn)的。忌過高，讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費(fèi)。好的目標(biāo)會讓員工感覺到企業(yè)很關(guān)心自己的成長，自覺地將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，為自己的明天而努力工作。
3．1．3業(yè)績評價(jià)
確立了有效目標(biāo)之后，績效考核就提上了議事日程，這是對銷售人員實(shí)施激勵的重要過程。合理、有效的績效考核可以達(dá)到激勵的目的，否則將會起反作用。對于銷售人員業(yè)績是最具代表性，銷售額自然是衡量銷售人員優(yōu)劣的標(biāo)桿。但在業(yè)績評價(jià)上卻不能簡單的依業(yè)績考評，公司在不同的發(fā)展階段有不同的市場策略和戰(zhàn)略目標(biāo)，而這種目標(biāo)有時會以犧牲銷售人員的業(yè)績?yōu)榇鷥r(jià)，因此對銷售人員的業(yè)績的考評必須與企業(yè)的市場策略和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，重點(diǎn)在業(yè)績和市場貢獻(xiàn)方面(新產(chǎn)品的推廣、品牌貢獻(xiàn)、新區(qū)域拓展、新人培養(yǎng)等)。
3．1．4情感關(guān)注
利益支配的行動是理性的。理性只能使人產(chǎn)生行動，而情感則能使人拼命工作。市場營銷是一種特殊的行業(yè)，往往要遠(yuǎn)離群體，而銷售人員恰恰情感較豐富，所以企業(yè)的關(guān)注對建立市場營銷人員對企業(yè)的忠誠很重要。對于銷售人員的情感激勵就是關(guān)注他們的感情需要、關(guān)心他們的家庭、關(guān)心他們的感受，把對銷售人員的情感直接與他們的生理和心理有機(jī)地聯(lián)系起來，使其情緒始終保持在穩(wěn)定的愉悅中，促進(jìn)銷售成效的高水準(zhǔn)。
3．1．5薪酬激勵
現(xiàn)代企業(yè)要求薪酬分配遵守效率和公平兩大原則，能夠根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的分配原則，用考核評價(jià)的結(jié)果公平合理地確定銷售人員的工資報(bào)酬。企業(yè)要對銷售人員的勞動結(jié)果進(jìn)行計(jì)量和評定，按照考核結(jié)果決定工資報(bào)酬，根據(jù)績效表現(xiàn)進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整。合理的薪酬不僅是對銷售人員工作的認(rèn)可，可以充分激勵銷售人員，調(diào)動銷售人員的積極性，還可以起到約束作用，要求銷售人員按照企業(yè)的規(guī)劃和目標(biāo)認(rèn)真工作，否則就會受到相應(yīng)的懲罰，這樣通過薪酬的激勵和約束又促進(jìn)了銷售人員績效的提高。
3．2激勵方案設(shè)計(jì)原則
前面我們分析了五種激勵因素，每一種激勵因素都對不同的激勵主體有不同的激勵作用。但一般情況下，激勵作用的產(chǎn)生都是多種因素共同作用的結(jié)果，這就需要設(shè)計(jì)出合理且又切實(shí)可行的激勵方案。
所謂激勵方案設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。激勵方案設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。[4]這正是管理者孜孜以求的目標(biāo)。因此，銷售人員激勵有效性取決于激勵機(jī)制完整的系統(tǒng)性、良性的過程性，以促使銷售人員的行為與企業(yè)的目標(biāo)保持一致。
激勵方案設(shè)計(jì)應(yīng)把握以下幾個原則：第一，激勵方案設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個人需要；第二，激勵方案設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性；第三，激勵方案設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范；第四，激勵方案設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機(jī)制的運(yùn)行富有效率； 第五，激勵方案運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實(shí)現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益和組織利益達(dá)到一致。
在激勵方案設(shè)計(jì)中，我們除了應(yīng)把握上述原則之外，還要考慮到個體差異，還應(yīng)當(dāng)注意精神激勵與物質(zhì)激勵，長期激勵和短期激勵的結(jié)合。
4．銷售人員激勵方案設(shè)計(jì)
我們了解了激勵影響因素及其激勵方案設(shè)計(jì)原理之后，還需要根據(jù)這些激勵因素定出具體的激勵方案，使激勵因素在特定的形式下發(fā)揮激勵作用?？梢哉f，激勵方案是激勵因素發(fā)生作用的表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)形式。本文在此將一般或普遍的組織形式提出的激勵方案。
4．1要建立有效的薪酬制度，激勵每位銷售人員銳意進(jìn)取
薪資，是指發(fā)給銷售人員的薪水，是給銷售人員的物質(zhì)報(bào)酬。在必要支持的因素中，薪資是穩(wěn)定銷售人員最核心的因素。如果銷售人員的薪資不合理，銷售人員的工作熱情就不會很高；相反，合理的薪資，就可以調(diào)動銷售人員的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。
4．1．1.底薪提成制
我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進(jìn)行組合，高工資低提成，還是高提成低工資?這些將直接影響銷售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩(wěn)定性，但如果沒有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生；而后者一切以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績，但一旦市場出現(xiàn)“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊(duì)伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，采用高工資低提成或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
4．1．2獎勵薪酬制：放大薪酬效應(yīng)
銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對營銷人員采取“底薪+提成+獎金”的薪酬結(jié)構(gòu)，即每月800元—1000元基本工資；營業(yè)額提成則在5%以內(nèi)，常見的有2%或4%(如樓盤銷售)。[5]雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收人是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資等因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。
4．2給銷售人員提供良好的發(fā)展空間
需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。公司給予銷售人員的不應(yīng)僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望，更應(yīng)給予他們事業(yè)和精神上的追求。而國內(nèi)的有些公司給予銷售人員的，除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。而對于優(yōu)秀的銷售人員，他們的生存需求和關(guān)系需求已經(jīng)基本得到滿足，他們更看重成長的機(jī)會。如果企業(yè)不能很好地給銷售人員一個成長發(fā)展的空間，那么優(yōu)秀的銷售人員就有可能離開，通過跳槽來實(shí)現(xiàn)晉升。有的甚至去比他原來的薪水還要低的但有很大潛力和發(fā)展的好企業(yè)。因?yàn)閮?yōu)秀的銷售人才非常重視個人成長的價(jià)值和發(fā)展機(jī)會。有些中小企業(yè)的銷售主管，銷售經(jīng)理卻往往跳槽到國際大公司去做實(shí)習(xí)生，薪水比原來少很多，這就是他們看重大公司的成長機(jī)會。
4．3組建高效的銷售團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)合作氛圍對于銷售人員工作積極性有很大的影響。個人和團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感對銷售人員也有很大的激勵作用，尤其在以效率為導(dǎo)向的銷售團(tuán)隊(duì)里，這種激勵方式的作用更大。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是激勵與溝通，尤其對于銷售團(tuán)隊(duì)中的核心成員，銷售經(jīng)理要與他們溝通，了解他們的思想，關(guān)心他們的困難。目的是幫助團(tuán)隊(duì)成員和整個團(tuán)隊(duì)提升績效，通常有銷售競賽、銷售晨會和銷售溝通等三種基本形式。此外，公司還要因勢利導(dǎo)地輔以增進(jìn)感情的社交活動、商品獎勵、旅游獎勵、象征性獎勵，以及放假等非貨幣性團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具，改變銷售人員的行為。并將成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)文檔化，做成模板，以利于其他團(tuán)隊(duì)復(fù)制。
4．4用企業(yè)文化激勵銷售人員
從心理學(xué)和行為學(xué)的角度看，任何附有激勵性質(zhì)的舉措都存在一定的生命周期，其給目標(biāo)受眾帶來的愉悅刺激及隨之產(chǎn)生的行為沖動，會因時間的推移而呈現(xiàn)出遞減效應(yīng)。[6]筆者認(rèn)為，真正的解決之“道”是改變單純依賴?yán)骝?qū)動、致使銷售人員工具化的既有思路，依靠企業(yè)文化的力量將與銷售相關(guān)的員工、團(tuán)隊(duì)及各類合作伙伴“整合”起來，進(jìn)而提升其尊嚴(yán)感及歸屬感—只有奠定了堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)，再輔以指向明確、操作簡單的激勵措施，才有可能收到事半功倍的效果。
實(shí)際上，像IBM、惠普、聯(lián)想等公司已通過組織商學(xué)院、開辦高層管理培訓(xùn)等方式，將企業(yè)文化的因子不斷向公司內(nèi)部銷售人員及渠道合作伙伴滲透，其帶來的不僅是銷售業(yè)績的持續(xù)增長，身處前線的銷售人員和渠道隊(duì)伍也是品牌傳播的重要載體。希望業(yè)界有更多的商家能夠意識到企業(yè)文化對銷售激勵機(jī)制的催化作用，不只是單純依賴加薪和升職，更通過公司獨(dú)有的凝聚力及人文氣息感染他們，讓他們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰(zhàn)場，更是關(guān)懷他們成長的“家庭”。
結(jié) 語
總之，銷售人員的激勵計(jì)劃是個復(fù)雜而重要的問題，在實(shí)際工作中很難做到一氣呵成。同時，企業(yè)處于不同的行業(yè)，不同的生命周期，不同的市場條件及不同的內(nèi)外環(huán)境，不可能有統(tǒng)一的實(shí)用計(jì)劃。
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