下面是范文網(wǎng)小編整理的華為案例分析3篇 華為優(yōu)秀案例，供大家參考。
華為案例分析1
華為企業(yè)管理案例分析論文
摘要：
華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化非校園文化的組織文化特征，強調業(yè)績導向，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來選定人才的選拔。
關鍵詞：華為
績效管理
考核
案例分析
一、華為的績效管理
1、抓績效考重點：
（1）華為公司員工工作不積極，是管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難出業(yè)績。只有科學的績效管理才能調動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。
（2）績效考核的目的是改善績效，而非分清責任，當績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應放在如何改善績效而非劃清責任上。
（3）注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。而這點，華為強調資本主義：知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導要素；主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的回報；主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值（如全員持股）。
（4）關注績效的牽引和導向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現(xiàn)的東西。與此同時他們認為績效考核的導向很重要，其決定員工的行為方式。
比如敢說真話即使觀點有待商槯也能得到客觀的認可，武斷打壓的作風能得到有效控制，明哲保身就會淡出歷史，信息的質量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。
（5）考核設定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳夠不著，那員工信心就喪失了，考核標準也失去了本來的作用。
（6）員工考核來自三個維度：一是來自公司目標、支撐公司戰(zhàn)略；二崗位職責；三是基本流程和客戶。
二、系統(tǒng)的考核導向體系
1、商業(yè)價值導向，主要體現(xiàn)在貢獻為導向和重規(guī)轉化為現(xiàn)實的能力
（1）強調要學習做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務意識、要研究市場的需求；要學會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術有機融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。
（2）強調以貢獻為導向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協(xié)議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標責任書（完成任務可以領取預定的獎金）；當然，華為公司除了強調績效和貢獻關鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關系；此外，在待遇上相比學歷，更看重貢獻。
（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強調轉化為現(xiàn)實的能力；當然對有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。
2.責任結果導向（責任加結果）
（1）華為公司對績效的定義是績效僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產出和結果。歸根到底，評價的時候要看結果，以結果為導向。華為構建了任職資格體系，使得以事為中心轉向更為關注人的管理模式。
（2）華為公司《2003-2005年管理工作要點》強調：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責任結果導向的方針。同時對高、中級干部、尤其是高級干部要逐步實行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁?，所做工作的影響越長進，短期考評，重點考察關鍵過程行為，長期考評則應重點放在結果上。對顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結果導向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。
3.以考核為中心
華為考核的目的是促進業(yè)務的成功，考核主要的側重點是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性，使得員工努力工作，作為企業(yè)的目標，并給予一定的精神和物質的獎勵。同時，華為同樣強調，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而且不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢而為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，求全責備?！?/p>
4.考核機制倒過來
把決策權根據(jù)授權的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設置。從而精簡必要的人員，調高運行效率，為生存打好基礎。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，優(yōu)秀的干部和團隊擔負更大的責任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內部運作率，盡力將運營效率再提升。
從以上華為績效管理體系來看，其內容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經形成了一個有機結合的良好績效管理體系。華為的績效管理重規(guī)PBC制定，逐層目標分解，幵成立一級部門經理人團隊，對部門績效管理工作進行督導，監(jiān)控機制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學習和借鑒之處。
參考文獻：
蔣維華.全球化條件下中國企業(yè)經營思維模式的系統(tǒng)構建[J].國際經濟合作，2009.（03）.
華為案例分析2
自主創(chuàng)新案例——華為
在過去的30年時間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領風騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經傳的民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強和全球最大的通信設備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！
一．綜述
華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風險和挑戰(zhàn)的成長之路。尤其在高新技術產業(yè)領域，創(chuàng)新被稱為一個企業(yè)的生存之本和一個品牌的價值核心。
“不創(chuàng)新才是華為最大的風險”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為20多年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強烈的緊迫感驅使著華為持續(xù)創(chuàng)新。
華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿易”的路線發(fā)展，而是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術研發(fā)。為了保持技術領先優(yōu)勢，華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。
華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個細節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機而動、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場趨勢為導向，緊緊沿著技術市場化路線行進的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。
二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路 1.小靈通與3G 在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術機會主義”態(tài)度不同，華為對技術投資是具有長遠戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、中興等企業(yè)因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應遲鈍，卻把巨資投入到當時還看不到“錢景”的3G技術研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個落后技術，沒有前景，而3G才代表未來主流技術發(fā)展趨勢。事實證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內市場遭遇3G建設瓶頸的時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴。
現(xiàn)在，華為的產品和解決方案已經應用于150多個國家，服務全球1/3的人口。在全球50強電信運營商中，有45家使用華為的產品和服務，其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70％。
如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場上的領先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國創(chuàng)造”的標桿?？吹眠h，才能走得遠，這是低調的任正非帶領華為無往不勝的終極秘訣。
技術創(chuàng)新對于一個企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術創(chuàng)新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術，再進行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術能力的過程，在“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進和提升自身的技術創(chuàng)新。
2.技術引進、吸收與再創(chuàng)新
實際上，華為的技術創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術引進、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現(xiàn)產品的國際市場準入，再根據(jù)市場需求進行創(chuàng)新和融合，從而實現(xiàn)知識產權價值最大化。
目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產能過剩、高消耗等“內憂”，以及人民幣升值、海外市場低迷、貿易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術的中國制造企業(yè)，轉型和升級已經迫在眉睫。但是如何轉型？怎么升級？顯然不是喊幾句口號和出臺幾項政策就能實現(xiàn)的。這時，華為的榜樣價值再次凸顯。
任正非說：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長達二三十年的積累?！敝袊髽I(yè)要走出國門，融入世界，做大做強，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術升級和管理創(chuàng)新上花錢，轉型和升級才可能實現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業(yè)學習借鑒。
3.先進的企業(yè)內部管理體系
但必須指出的是，產業(yè)升級僅有技術升級也是不夠的，還需要管理的同步升級。與其他國內企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時期，但是華為及時認識到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進行脫胎換骨式的變革和提升。
在國際化進程中，華為認識到先進的企業(yè)內部管理體系的基礎作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進的管理理念和方法，對集成產品開發(fā)、業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度等方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上。
經過10多年的不斷改進，華為的管理實現(xiàn)了與國際接軌，不僅經受了公司業(yè)務持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。
在產品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導向”，以客戶需求驅動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業(yè)務管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應客戶需求。同時，華為還堅持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設立了23個研究所，與世界領先的運營商成立了34個聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領先的技術轉化為客戶的競爭優(yōu)勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質的技術人才。
華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機構。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進行創(chuàng)新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產品成本，這就是華為國際化成功的經驗。
其實，創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢是個結果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達這個結果的最佳路徑。
華為擁有業(yè)界最完整的通信產品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計算、電信增值業(yè)務、終端等領域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產品升級、服務等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個層次。
華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。
華為還探索了一套獨特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護人才，聚集了一大批技術精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關系的優(yōu)秀后繼者擔任輪值CEO，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。
三．回顧總結
回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢和機遇?，F(xiàn)在，云計算被視為科技界的一場革命，華為依托強大的技術研發(fā)能力，借助云計算進行產業(yè)轉型升級，實現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產業(yè)向整個ICT產業(yè)擴展，將終端和軟件服務領域作為未來成長的新空間。
華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大的電信設備制造商。華為下一個10年的宏偉目標是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為。
華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經走過了25年的發(fā)展歷程。25歲，無論對于一個人，還是對于一個企業(yè)來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級的優(yōu)秀企業(yè)；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個民族和一個國家的光榮與夢想。我們應該為華為這樣的擁有強大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業(yè)更具創(chuàng)新力！
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說：“一家企業(yè)的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀?！比A為的成功，激起了無數(shù)人的想象，為中國企業(yè)國際化樹立了標桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長起來。
華為案例分析3
案例分析——華為企業(yè)文化分析
華為的“狼性”企業(yè)文化
華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。
作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。
狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。
華為打造自己的營銷鐵軍五招
第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化
華為是一個巨大的集體，目前員工萬余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。
21年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。
華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要
有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！袄切浴迸c做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。
第二招：選擇良才
華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經形成了自己的招聘模式。
華為企業(yè)文化與管理的關系
一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內在支撐
企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。
二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”
企業(yè)文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負。
從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業(yè)的先進管理經驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關系是繼承和發(fā)展的關系；公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就要反對固步自封，要繼續(xù)堅持開放式地吸納國內外先進企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業(yè)務評價標準、內容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價“公理”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。
我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準?？傊?，管理者要抓文化建設，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。
三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高
華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進與提高。
管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規(guī)范也應該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。
管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規(guī)范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構建在企業(yè)文化的基礎之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。
四、將華為企業(yè)文化建設扎根于華為日常管理之中
強化8小時之內的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。
8小時之內的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么8小時之內企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構筑一個企業(yè)“魂”，這個構筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。
8小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。
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