下面是范文網(wǎng)小編收集的基層工作績效考核暫行方法3篇(績效工作考核辦法)，以供參考。
基層工作績效考核暫行方法1
市場部績效考核制度
前言為客觀地評價市場部日常工作表現(xiàn)，更好的調(diào)動業(yè)務(wù)人員的工作積極性，用系統(tǒng)的方法、合理的評價手段對業(yè)務(wù)人員的工作態(tài)度、能力、業(yè)績做出評價，來評定、測量每位業(yè)務(wù)人員在職務(wù)上工作行為及效率與崗位職責(zé)及績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，以達(dá)成持續(xù)改進的工作過程，特制定本制度。
考核標(biāo)準(zhǔn)：銷售業(yè)績、責(zé)任心和工作態(tài)度、工作積極主動性、團隊協(xié)作、出勤率六方面一考核目的1．客觀評價銷售人員的工作狀態(tài)，為公平的競成機制提供依據(jù)；
2．促進部門高效率的提高和維持，促進部門目標(biāo)的達(dá)成；
3．開發(fā)人力資源，挖掘個體潛能，促使部門人力資本增值；
二考核結(jié)果運用
1．考核結(jié)果為員工績效的提升提供指導(dǎo)；
2．考核結(jié)果與績效工資或獎金直接掛鉤，考核的結(jié)果核算以工資或獎金形式發(fā)放；
3．為員工的培訓(xùn)、晉升（降級）、薪資、福利、獎金、人員調(diào)配等人事異動提供依據(jù)三適用范圍
1．本制度適用于市場部工作的各項、季度、月度績效考核
2．適用于市場部銷售人員職位晉升、薪資待遇升降等考評
3．公司評定優(yōu)秀員工的考評
四工作崗位職責(zé)說明
1．部門經(jīng)理
⑴負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)人員的管理與指導(dǎo)；檢查、監(jiān)督員工崗位職責(zé)執(zhí)行情況；處理在工作中的疑難問題。
⑵協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)抓管理，建立建全各項規(guī)章制度，完善業(yè)務(wù)流程，傳達(dá)貫徹執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部門的相關(guān)方針政策。維持市場部門正常的工作秩序。
⑶負(fù)責(zé)市場部人員的調(diào)度、安排、指導(dǎo)與監(jiān)督，負(fù)責(zé)市場部日常工作的組織管理。⑷落實各項業(yè)務(wù)的開展，監(jiān)控管理辦法做好銷售帶頭作用，出現(xiàn)問題及時處理。⑸負(fù)責(zé)與各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。
⑹負(fù)責(zé)市場部業(yè)務(wù)知識、銷售技巧的定期培訓(xùn)和考核，以促使銷售人員素質(zhì)不斷提高，以盡快滿足公司市場銷售的需求。
⑺負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)計每月業(yè)務(wù)跟蹤、客戶意見、銷售業(yè)績，并將結(jié)果及時上報。
2、市場業(yè)務(wù)人員
⑴嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，并配合公司的市場規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品日常銷售工作，并完成公司的下達(dá)的各項指標(biāo)和任務(wù)。
⑵認(rèn)真執(zhí)行、態(tài)度端正、積極主動，在日常培訓(xùn)與銷售當(dāng)中不斷的吸取經(jīng)驗，完善自己。⑶養(yǎng)成計劃和總結(jié)的習(xí)慣，精確到每天，讓自己可以有計劃的去完成公司下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)，同時每日總結(jié)，在總結(jié)中不斷的學(xué)習(xí)、反省，以最快的速度成為一個專業(yè)的銷售
⑷遵守公司的各項規(guī)章制度，服從各級領(lǐng)導(dǎo)的分配與任務(wù)安排，積極主動、認(rèn)真執(zhí)行，確保完成。
⑸注重個人形象，提高銷售素質(zhì)，呈現(xiàn)良好的企業(yè)形象與文化。
⑹通過日常工作，積極總結(jié)，及時的向上級領(lǐng)導(dǎo)反映客戶的意見及建議，并敢于提出自己的看法及建議，共同努力，把公司的產(chǎn)品做的更好、更完善。
⑺積極配合并參與公司的各項活動，同事間友愛相助，團結(jié)一致。
五考核的原責(zé)
1．參與性：績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是部門員工本職工作的一部分；
2．客觀性：績效考核必須以日常工作表現(xiàn)的事實為依據(jù)，進行準(zhǔn)確而客觀的評價，不得憑主觀印象判斷；
3．一致性：績效考核必須與被考核人、部門負(fù)責(zé)的工作有關(guān)；
4．公正性：績效考核嚴(yán)格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被考核者，盡量排除個人惡好、同情心等人為因素干擾，減少人為的考核偏差；
5．指導(dǎo)性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導(dǎo)幫助員工/部門不斷提高工作績效。
六考核類別
（一）的考核
1．考核的時間：考核時段為每個自然，考核實施在結(jié)束前后兩周內(nèi)完成，具體實施時間安排辦公室的統(tǒng)一部署為準(zhǔn)。
2．考核的形成個人考核實行綜合評比考核，主要評比出公司“優(yōu)秀員工”。“年
度優(yōu)秀員工”：采取部門員工投票及自薦原則，自薦者提交考核表（月考核表和季度考核表）及工作總結(jié)，下工作計劃同時采用業(yè)績，表現(xiàn)，能力綜合評分進行評比（二）季度考核
1．季度考核時間：季度考核時段以每個季度計，每次考核實施在季度結(jié)束前后一周內(nèi)完成；
2．季度考核的方式：個人極度考核根據(jù)崗位職責(zé)，日常表現(xiàn)，考勤等內(nèi)容對應(yīng)指標(biāo)，進行綜合評分法考核，此考核著重于崗位職責(zé)的履行情況，職業(yè)操守及工作態(tài)度，紀(jì)律幾個方面。主要分為部門：“季度優(yōu)秀員工”.(三）月度考核
1．月度考核時間：月度考核時段以每個月份計，每次考核實施在每月結(jié)束前一天內(nèi)完成；月度考核以考核工資或獎金形式發(fā)放，考核分制滿100分
3．業(yè)務(wù)人員（部門經(jīng)理同）績效考核表：（滿分100分）
A：銷量目標(biāo)達(dá)成率：（60分）本月實際銷售量銷量目標(biāo)達(dá)成率=本月銷售目標(biāo)完成10%以下得0分。10%得6分，每增加10個百分點加6分。四舍五入。（市場開發(fā)期為有意向客戶）
B：資金回收率：（10分）本月實際總收款資金回收率=本月應(yīng)收款完成80%以下得0分。80%得5分，每增加10個百分點加5分。四舍五入。不封頂。C：新客戶開發(fā)成功率：（10分）指標(biāo)是3家/1月(指一個月內(nèi)，業(yè)務(wù)員必須在自己銷售市場范圍內(nèi)，產(chǎn)生3家對公司產(chǎn)品有意向的客戶)。完成每月新客戶開發(fā)指標(biāo)得10分。D：報表和工作計劃：（10分）
市場人員每日要填寫客戶拜訪表和每周的工作計劃表。每日的工作要有計劃，對自己解決不了的問題馬上反映給部門經(jīng)理。表格填寫不完整，不明確，工作計劃和總結(jié)不合理，問題反映不及時的，每項扣2分。
E：配合態(tài)度：（5分）市場人員應(yīng)該很有責(zé)任心的。積極的配合相關(guān)部門和部門經(jīng)理的工作。維護自己的團隊合作的精神，由部門經(jīng)理根據(jù)該市場人員的平時表現(xiàn)，公平，合理的打分。
F：出勤率：（5分）市場人員應(yīng)該積極配合公司的各項規(guī)章制度，不遲到，不早退，每發(fā)現(xiàn)一次扣1分。市場人員若對績效考核結(jié)果有任何的疑義，均有權(quán)向績效考核小組或辦公室反映。績效考核小組或辦公室在接到職員投訴后，將按程序給予調(diào)查澄清。
基層工作績效考核暫行方法2
績效考核四大方法
制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法 強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。
（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
（3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每 個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部 門對公司整體進
行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
績效管理所面臨的問題
績效管理是一種戰(zhàn)略與目標(biāo)管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個企業(yè)都重視績效，但是在績效管理的實際實行中，存在許多問題，嚴(yán)重影響了績效管理真正作用的發(fā)揮。根據(jù)一項統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績效管理方面比較理想?？冃Ч芾碓庥龅牡湫蛦栴}有以下一些：
1、概念不清晰
聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會很理想。所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結(jié)果的。
2、定位不明確
績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè)，可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。對于小企業(yè)來說，進行戰(zhàn)略管理是不現(xiàn)實的，就可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實行績效管理的時候，大多數(shù)人并不能做 出準(zhǔn)確回答。實行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。
3、觀念難更新
在變化日益劇烈的今天，為了適應(yīng)不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經(jīng)進入戰(zhàn)略與目 標(biāo)績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據(jù)對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據(jù)行為推斷出來的和實際的情況經(jīng)常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經(jīng)身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？
4、太追求完美
人們在設(shè)計績效制度的時候，總是力圖設(shè)計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的?？己诵枰P(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。
5、民主化陷阱
在制定績效目標(biāo)的時候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會給自己定的績效目標(biāo)盡可能少一點，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。
6、指標(biāo)難確定
指標(biāo)就是指從哪些方面來考核員工。指標(biāo)設(shè)計得不好，可能無法反映出員工的真實業(yè)績，甚至給出錯誤的反映?？己酥笜?biāo)的設(shè)計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫(yī)院醫(yī)生的考核為例，是根據(jù)醫(yī)生治愈病人的數(shù)量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫(yī)生，永遠(yuǎn)不會比治療感冒發(fā)燒的醫(yī)生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設(shè)計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標(biāo)。但是，指標(biāo)設(shè)計的難度還不僅在于技術(shù)層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設(shè)計考核表，總經(jīng)理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細(xì)越好。考核表不可能這樣設(shè)計，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？
7、標(biāo)準(zhǔn)難確定
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太高，員工即使拼盡全力也無法達(dá)到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標(biāo)準(zhǔn)是多少公里里程內(nèi)沒有出現(xiàn)過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現(xiàn)很穩(wěn)，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發(fā)生，卻經(jīng)常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現(xiàn)要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。
8、一切要量化
量化是設(shè)計績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務(wù)報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業(yè)太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規(guī)定，主管
一個月內(nèi)與員工的溝通次數(shù)不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數(shù)便難以統(tǒng)計。再者，溝通的次數(shù)多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標(biāo)：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現(xiàn)，就可以了。
9、不重視溝通
有的領(lǐng)導(dǎo)把績效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關(guān)心當(dāng)初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經(jīng)晚了。
在實際情況中，績效管理的問題遠(yuǎn)非上述幾點所能概括的?？冃Ч芾硎鞘澜缡蠊芾黼y題之首，而著名質(zhì)量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業(yè)管理的幾大弊端之一。當(dāng)然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。
基層工作績效考核暫行方法3
一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。
（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
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