下面是范文網(wǎng)小編收集的基層工作績效考核暫行方法3篇(績效工作考核辦法)，以供參考。
基層工作績效考核暫行方法1
市場部績效考核制度
前言為客觀地評價(jià)市場部日常工作表現(xiàn)，更好的調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的工作積極性，用系統(tǒng)的方法、合理的評價(jià)手段對業(yè)務(wù)人員的工作態(tài)度、能力、業(yè)績做出評價(jià)，來評定、測量每位業(yè)務(wù)人員在職務(wù)上工作行為及效率與崗位職責(zé)及績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，以達(dá)成持續(xù)改進(jìn)的工作過程，特制定本制度。
考核標(biāo)準(zhǔn)：銷售業(yè)績、責(zé)任心和工作態(tài)度、工作積極主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、出勤率六方面一考核目的1．客觀評價(jià)銷售人員的工作狀態(tài)，為公平的競成機(jī)制提供依據(jù)；
2．促進(jìn)部門高效率的提高和維持，促進(jìn)部門目標(biāo)的達(dá)成；
3．開發(fā)人力資源，挖掘個(gè)體潛能，促使部門人力資本增值；
二考核結(jié)果運(yùn)用
1．考核結(jié)果為員工績效的提升提供指導(dǎo)；
2．考核結(jié)果與績效工資或獎(jiǎng)金直接掛鉤，考核的結(jié)果核算以工資或獎(jiǎng)金形式發(fā)放；
3．為員工的培訓(xùn)、晉升（降級）、薪資、福利、獎(jiǎng)金、人員調(diào)配等人事異動(dòng)提供依據(jù)三適用范圍
1．本制度適用于市場部工作的各項(xiàng)、季度、月度績效考核
2．適用于市場部銷售人員職位晉升、薪資待遇升降等考評
3．公司評定優(yōu)秀員工的考評
四工作崗位職責(zé)說明
1．部門經(jīng)理
⑴負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)人員的管理與指導(dǎo)；檢查、監(jiān)督員工崗位職責(zé)執(zhí)行情況；處理在工作中的疑難問題。
⑵協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)抓管理，建立建全各項(xiàng)規(guī)章制度，完善業(yè)務(wù)流程，傳達(dá)貫徹執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部門的相關(guān)方針政策。維持市場部門正常的工作秩序。
⑶負(fù)責(zé)市場部人員的調(diào)度、安排、指導(dǎo)與監(jiān)督，負(fù)責(zé)市場部日常工作的組織管理。⑷落實(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，監(jiān)控管理辦法做好銷售帶頭作用，出現(xiàn)問題及時(shí)處理。⑸負(fù)責(zé)與各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。
⑹負(fù)責(zé)市場部業(yè)務(wù)知識、銷售技巧的定期培訓(xùn)和考核，以促使銷售人員素質(zhì)不斷提高，以盡快滿足公司市場銷售的需求。
⑺負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)計(jì)每月業(yè)務(wù)跟蹤、客戶意見、銷售業(yè)績，并將結(jié)果及時(shí)上報(bào)。
2、市場業(yè)務(wù)人員
⑴嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，并配合公司的市場規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品日常銷售工作，并完成公司的下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和任務(wù)。
⑵認(rèn)真執(zhí)行、態(tài)度端正、積極主動(dòng)，在日常培訓(xùn)與銷售當(dāng)中不斷的吸取經(jīng)驗(yàn)，完善自己。⑶養(yǎng)成計(jì)劃和總結(jié)的習(xí)慣，精確到每天，讓自己可以有計(jì)劃的去完成公司下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)，同時(shí)每日總結(jié)，在總結(jié)中不斷的學(xué)習(xí)、反省，以最快的速度成為一個(gè)專業(yè)的銷售
⑷遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，服從各級領(lǐng)導(dǎo)的分配與任務(wù)安排，積極主動(dòng)、認(rèn)真執(zhí)行，確保完成。
⑸注重個(gè)人形象，提高銷售素質(zhì)，呈現(xiàn)良好的企業(yè)形象與文化。
⑹通過日常工作，積極總結(jié)，及時(shí)的向上級領(lǐng)導(dǎo)反映客戶的意見及建議，并敢于提出自己的看法及建議，共同努力，把公司的產(chǎn)品做的更好、更完善。
⑺積極配合并參與公司的各項(xiàng)活動(dòng)，同事間友愛相助，團(tuán)結(jié)一致。
五考核的原責(zé)
1．參與性：績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是部門員工本職工作的一部分；
2．客觀性：績效考核必須以日常工作表現(xiàn)的事實(shí)為依據(jù)，進(jìn)行準(zhǔn)確而客觀的評價(jià)，不得憑主觀印象判斷；
3．一致性：績效考核必須與被考核人、部門負(fù)責(zé)的工作有關(guān)；
4．公正性：績效考核嚴(yán)格按照制度、原則和程序進(jìn)行，公正地評價(jià)被考核者，盡量排除個(gè)人惡好、同情心等人為因素干擾，減少人為的考核偏差；
5．指導(dǎo)性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導(dǎo)幫助員工/部門不斷提高工作績效。
六考核類別
（一）的考核
1．考核的時(shí)間：考核時(shí)段為每個(gè)自然，考核實(shí)施在結(jié)束前后兩周內(nèi)完成，具體實(shí)施時(shí)間安排辦公室的統(tǒng)一部署為準(zhǔn)。
2．考核的形成個(gè)人考核實(shí)行綜合評比考核，主要評比出公司“優(yōu)秀員工”?！澳?/p>
度優(yōu)秀員工”：采取部門員工投票及自薦原則，自薦者提交考核表（月考核表和季度考核表）及工作總結(jié)，下工作計(jì)劃同時(shí)采用業(yè)績，表現(xiàn)，能力綜合評分進(jìn)行評比（二）季度考核
1．季度考核時(shí)間：季度考核時(shí)段以每個(gè)季度計(jì)，每次考核實(shí)施在季度結(jié)束前后一周內(nèi)完成；
2．季度考核的方式：個(gè)人極度考核根據(jù)崗位職責(zé)，日常表現(xiàn)，考勤等內(nèi)容對應(yīng)指標(biāo)，進(jìn)行綜合評分法考核，此考核著重于崗位職責(zé)的履行情況，職業(yè)操守及工作態(tài)度，紀(jì)律幾個(gè)方面。主要分為部門：“季度優(yōu)秀員工”.(三）月度考核
1．月度考核時(shí)間：月度考核時(shí)段以每個(gè)月份計(jì)，每次考核實(shí)施在每月結(jié)束前一天內(nèi)完成；月度考核以考核工資或獎(jiǎng)金形式發(fā)放，考核分制滿100分
3．業(yè)務(wù)人員（部門經(jīng)理同）績效考核表：（滿分100分）
A：銷量目標(biāo)達(dá)成率：（60分）本月實(shí)際銷售量銷量目標(biāo)達(dá)成率=本月銷售目標(biāo)完成10%以下得0分。10%得6分，每增加10個(gè)百分點(diǎn)加6分。四舍五入。（市場開發(fā)期為有意向客戶）
B：資金回收率：（10分）本月實(shí)際總收款資金回收率=本月應(yīng)收款完成80%以下得0分。80%得5分，每增加10個(gè)百分點(diǎn)加5分。四舍五入。不封頂。C：新客戶開發(fā)成功率：（10分）指標(biāo)是3家/1月(指一個(gè)月內(nèi)，業(yè)務(wù)員必須在自己銷售市場范圍內(nèi)，產(chǎn)生3家對公司產(chǎn)品有意向的客戶)。完成每月新客戶開發(fā)指標(biāo)得10分。D：報(bào)表和工作計(jì)劃：（10分）
市場人員每日要填寫客戶拜訪表和每周的工作計(jì)劃表。每日的工作要有計(jì)劃，對自己解決不了的問題馬上反映給部門經(jīng)理。表格填寫不完整，不明確，工作計(jì)劃和總結(jié)不合理，問題反映不及時(shí)的，每項(xiàng)扣2分。
E：配合態(tài)度：（5分）市場人員應(yīng)該很有責(zé)任心的。積極的配合相關(guān)部門和部門經(jīng)理的工作。維護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)合作的精神，由部門經(jīng)理根據(jù)該市場人員的平時(shí)表現(xiàn)，公平，合理的打分。
F：出勤率：（5分）市場人員應(yīng)該積極配合公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，不遲到，不早退，每發(fā)現(xiàn)一次扣1分。市場人員若對績效考核結(jié)果有任何的疑義，均有權(quán)向績效考核小組或辦公室反映。績效考核小組或辦公室在接到職員投訴后，將按程序給予調(diào)查澄清。
基層工作績效考核暫行方法2
績效考核四大方法
制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。
一、相對評價(jià)法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
（1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來 進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
（3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每 個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部 門對公司整體進(jìn)
行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
績效管理所面臨的問題
績效管理是一種戰(zhàn)略與目標(biāo)管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個(gè)企業(yè)都重視績效，但是在績效管理的實(shí)際實(shí)行中，存在許多問題，嚴(yán)重影響了績效管理真正作用的發(fā)揮。根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績效管理方面比較理想?？冃Ч芾碓庥龅牡湫蛦栴}有以下一些：
1、概念不清晰
聽到績效兩個(gè)詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨(dú)地分裂出來進(jìn)行。沒有績效計(jì)劃，也沒有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會很理想。所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進(jìn)行，是不會有太理想的結(jié)果的。
2、定位不明確
績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè)，可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。對于小企業(yè)來說，進(jìn)行戰(zhàn)略管理是不現(xiàn)實(shí)的，就可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要部分。實(shí)際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績效管理的時(shí)候，大多數(shù)人并不能做 出準(zhǔn)確回答。實(shí)行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。
3、觀念難更新
在變化日益劇烈的今天，為了適應(yīng)不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略與目 標(biāo)績效管理時(shí)代的時(shí)候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時(shí)代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據(jù)對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據(jù)行為推斷出來的和實(shí)際的情況經(jīng)常是不同的，甚至大相徑庭。懂點(diǎn)歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時(shí)，倘若周公在流言傳播時(shí)死去，王莽在篡位前已經(jīng)身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？
4、太追求完美
人們在設(shè)計(jì)績效制度的時(shí)候，總是力圖設(shè)計(jì)得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的?？己诵枰P(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項(xiàng)目太多，難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對員工的行為改進(jìn)提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計(jì)得完美，同時(shí)帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績效考核方法的文化背景。
5、民主化陷阱
在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會給自己定的績效目標(biāo)盡可能少一點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。
6、指標(biāo)難確定
指標(biāo)就是指從哪些方面來考核員工。指標(biāo)設(shè)計(jì)得不好，可能無法反映出員工的真實(shí)業(yè)績，甚至給出錯(cuò)誤的反映。考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，可以說是績效管理中的一個(gè)難題。以某醫(yī)院醫(yī)生的考核為例，是根據(jù)醫(yī)生治愈病人的數(shù)量來考核。這顯然不會有效，因?yàn)橹委煱┌Y的醫(yī)生，永遠(yuǎn)不會比治療感冒發(fā)燒的醫(yī)生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設(shè)計(jì)，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實(shí)際情況，做出來的考核表不符合實(shí)際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標(biāo)。但是，指標(biāo)設(shè)計(jì)的難度還不僅在于技術(shù)層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設(shè)計(jì)考核表，總經(jīng)理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細(xì)越好?？己吮聿豢赡苓@樣設(shè)計(jì)，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？
7、標(biāo)準(zhǔn)難確定
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個(gè)問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，這樣的考核不會有什么意義，因?yàn)檎l都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太高，員工即使拼盡全力也無法達(dá)到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是多少公里里程內(nèi)沒有出現(xiàn)過一次重大交通事故，但是有一個(gè)司機(jī)平時(shí)表現(xiàn)很穩(wěn)，就出了一次大的事故。而另一個(gè)員工一次大事故也沒有發(fā)生，卻經(jīng)常和別的車剮蹭，究竟哪個(gè)員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時(shí)表現(xiàn)要好于后者，僅僅一次大點(diǎn)的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。
8、一切要量化
量化是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因?yàn)樗梢宰龅娇陀^，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財(cái)務(wù)報(bào)表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實(shí)擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業(yè)太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規(guī)定，主管
一個(gè)月內(nèi)與員工的溝通次數(shù)不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個(gè)招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數(shù)便難以統(tǒng)計(jì)。再者，溝通的次數(shù)多少并不能反映溝通能力的強(qiáng)弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個(gè)目標(biāo)：可驗(yàn)證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實(shí)來證明，能夠得到驗(yàn)證。如果不能量化，但有客觀事實(shí)來驗(yàn)證員工的表現(xiàn)，就可以了。
9、不重視溝通
有的領(lǐng)導(dǎo)把績效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具，動(dòng)不動(dòng)就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關(guān)心當(dāng)初制定的績效計(jì)劃進(jìn)展如何。等出了問題或到了考核的時(shí)候，已經(jīng)晚了。
在實(shí)際情況中，績效管理的問題遠(yuǎn)非上述幾點(diǎn)所能概括的。績效管理是世界十大管理難題之首，而著名質(zhì)量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業(yè)管理的幾大弊端之一。當(dāng)然，不能因?yàn)榇嬖谠S多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實(shí)踐和研究。
基層工作績效考核暫行方法3
一、相對評價(jià)法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
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