總結是在一段時間內(nèi)對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以使我們更有效率，讓我們一起來學習寫總結吧。那怎么寫總結嗎？下面是范文網(wǎng)小編整理的薪酬績效工作總結6篇(績效工資工作總結)，以供借鑒。
薪酬績效工作總結1
2014年員工績效薪酬試行方案
為充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性,根據(jù)公司經(jīng)營實際，制定2014年員工績效薪酬方案如下：
一．制定原則：
1.依據(jù)公司現(xiàn)有組織架構分部門根據(jù)部門及崗位分別制定。
2.注重科學、合理及均衡。
3．各崗位工作結果量化考核，充分體現(xiàn)“多勞多得”的原則
二． 績效薪酬構成：
員工績效薪酬= 基本工資+職務（崗位）工資+學歷工資+工齡工資 +全勤獎+養(yǎng)老金+考核工資
1.基本工資：各崗位均為300元。
2.職務（崗位）工資：根據(jù)崗位不同確定職務（崗位）職務工資共十級。
一級：620元倉庫發(fā)貨員、裝箱員、上貨員等
二級：750元會計記賬員、質檢員、行政人事員、收款員、倉儲部對貨員、電腦掃描員、三統(tǒng)一庫房發(fā)貨員等 三級：840元總會計、總出納、收款組長、收貨員、移庫員、一般采購人員、三統(tǒng)一部副開票員、三統(tǒng)一庫對貨員、外線路送貨員等。
四級：920元銷售副開票、修車員、配送業(yè)務（市內(nèi)）、配送司機（市外）、三統(tǒng)一庫組長、三統(tǒng)一部配送員輔助采購人員等。
五級；1100元倉儲副經(jīng)理、主采購、主開票、市場專員、配送業(yè)務（市外）等。
六級：1270元總經(jīng)理助理、行政各經(jīng)理、倉儲部經(jīng)理、采購部副經(jīng)理、銷售部副經(jīng)理等
七級：1450元配送部經(jīng)理
八級：1700元行政副總、采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、三統(tǒng)一部經(jīng)理九級：1880元公司運營副總
十級：2780元總經(jīng)理
3.學歷工資：大專以上學歷及藥學專業(yè)職稱人員。
標準： 中專：50元藥士：100元
專科：100元藥師：300元
本科：150元執(zhí)業(yè)藥師：500元
4.工齡工資：每年50元，500元封頂；每年六月調(diào)整一次。
5.養(yǎng)老金：根據(jù)國家相關政策，單位為員工繳納養(yǎng)老金，現(xiàn)企業(yè)應交部分以現(xiàn)金形式發(fā)放，個人自行繳納。對應第2款崗位分為10級一級：130元二級：150元
三級：160元四級：180元
五級：200元六級：230元
七級：250元八級：300元
九級：320元十級：420元
以上基本工資、職務工資、養(yǎng)老基金均按考勤發(fā)放。
6.滿勤獎：指自然月滿月出勤，標準為100元
7.績效考核工資：根據(jù)部門特性采取不同的考核計算辦法，采購、銷售、三統(tǒng)
一、配送業(yè)務直接與銷售完成指標情況掛鉤；倉儲部根據(jù)個人工作量計提；行政各部門依據(jù)業(yè)務部門的平均數(shù)計發(fā)。
四．分部門員工績效考核工資
（一）．銷售部：
1.主（副）開票員：
（1）銷售完成額*計提比例*回款率*銷售毛利率達成率計提比例銷售任務完成80%（含）以下無考核工資
銷售任務完成80%--100%（含）按萬分之八
銷售完成100%以上，超額部分按千分之一點五，任務內(nèi)部分按萬分之八。
（2）超期第一個月回款按萬分之七計發(fā)，超期第二個月回款按萬分之五計發(fā)
（3）超過三個月未回款的，按金額的千分之一績效扣減，直至款項收回，同時該筆回款責任由部門經(jīng)理承擔，扣減銷售員的同時按同金額扣減部門經(jīng)理。
2． 市場專員按部門人均績效計發(fā)。
3.部門副職按部門人均績效倍計發(fā)，承擔任務區(qū)域任務完成情況作考核但不計發(fā)。
4.部門經(jīng)理按部門人均績效倍減去超期回款扣減。
5.回款計算截止日期為每月10日。
6．每名主開票員配備一名副開票員，副開票員按月分擔主開票的銷售任務（逐月增長），區(qū)域總任務完成且副 開票員任務完成按以上各條考核，以主、副銷售額比例計發(fā)其考核工資；區(qū)域總任務完成副開
票未完成主開票不享受考核工資。
（二）“三統(tǒng)一”部
開票及業(yè)務團體按下列標準計算根據(jù)權重計提，部門經(jīng)理按員工人均數(shù)的倍計發(fā)，不計提部門績效
（1）銷售完成80%以下(含)不計發(fā)。
（2）銷售完成80%--100%（含），按千分之一計提后乘毛利達成率扣減超期回款。
（3）銷售完成100%以上，基礎任務部分按千分之一，超額部分按千分之一點五計提之和乘毛利達成率扣減超期回款計發(fā)。
（4）按期未回款部分按萬分之六扣發(fā)。（縣院4個月回款期，基層2個月回款期）
（三）采購部：同銷售部及三統(tǒng)一銷售部掛鉤。
（1）一般人員按照兩個銷售部門的平均數(shù)計發(fā)
（2）主報計劃員、部門副職按兩個銷售部門的平均數(shù)的倍計發(fā)。
（3）部門經(jīng)理按兩個銷售部門平均數(shù)的倍計發(fā)
（四）倉儲部：
（1）收貨人員：零貨（按品種）及整貨（按件數(shù)）計發(fā)標準分別為整零均為元。
（2）移庫上貨員：計發(fā)標準為元。
以上兩項在收（移上）貨組平均分配。
（3）發(fā)貨人員（2）、核對人員、裝箱人員四人為一組，按發(fā)貨品 種數(shù)及整貨件數(shù)，標準分別為整件元/件，零貨條目（一個品種為一個條目）元/條計提，人均發(fā)放。
（4）三統(tǒng)一庫：按一個發(fā)貨、對貨、裝箱小組對待，條碼掃描員不計提三統(tǒng)一庫房小組績效，按三統(tǒng)一庫房平均績效公司計發(fā)。
（5）部門副職按已轉正人員人均考核工資的倍。
（6）部門經(jīng)理按已轉正人員人均考核工資的倍。
（五）配送部：
1.配送司機：考核工資結合出車情況、安全情況及油耗綜合考核
（1）出車費：合陽、韓城、澄縣為80元；
西安、大荔、潼關、富平、蒲城、白水為70元；
華縣、閻良為50元；
河北、三統(tǒng)
一、西塬、華陰醫(yī)院為20元。
（2）安全情況： 200元
（3）油耗：實際線路耗油量結合核定線路耗油量的節(jié)（超）的30%乘以月底即時油價后的節(jié)（超）金額進行獎勵（增加）和處罰（扣除）。
2.配送業(yè)務員：按照配送金額的萬分之五乘以回款率計發(fā)。
3.市內(nèi)配送員：按配送金額的萬分之七乘以回款率計發(fā)加安全獎200元，市內(nèi)配送主管按人均數(shù)的倍計提。
4.外線路送貨員：暫按原出車補貼標準執(zhí)行。
5.修理工：本部門司機員工平均數(shù)的倍。
6 部門經(jīng)理按本部門已轉正人員績效人均的倍計發(fā)。
（六）行政各部門及公司領導：
（1）一般員工為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍
（2）總會計為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍
（3）公司總助、部門經(jīng)理為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍
（4）行政副總為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的倍。
（5）公司營運副總為五大業(yè)務部門考核工資均數(shù)的2倍。
（6）總經(jīng)理為業(yè)務部門考核工資人均數(shù)的倍
以上結合個人出勤情況計發(fā)
五．門店績效薪酬
1.店員、收款員、副店長、店經(jīng)理職務（崗位）工資和養(yǎng)老金分
別按一級、一級、二級、三級對應標準的80%發(fā)放，基本工資、工齡工資、學歷工資、全勤獎按通用標準執(zhí)行以上各項結合考勤發(fā)放。
2.考核工資標準分別為800元、1000元、1200元，按核定毛利額完成比例進行同比例發(fā)放。
3.試用期員工試用期為一個月，按1200元標準發(fā)放，不做績效考核。
五．說明事項：
1.門衛(wèi)、食堂等后勤崗位單獨制定。
2.新增崗位類別參照確定。
3.試用期員工執(zhí)行試用期工資方案。
4.公司特殊崗位已商定工資方案的不納入本次考核。
2014-2-20
薪酬績效工作總結2
拓展薪酬=崗位薪酬（固定+績效）+ 拓展店鋪提成（單店拓展獎金×拓展店鋪個數(shù)+拓展有效散戶獎金×有效散戶個數(shù)）
1、拓展崗位薪酬全部一樣，包括固定和績效，績效工資跟績效考核結果掛鉤
2、A級和B級客戶配合拓展經(jīng)理，給予經(jīng)理補貼，拓展經(jīng)理采取自由競聘，最后產(chǎn)生7名拓展經(jīng)理，沒有競聘上拓展經(jīng)理的其他拓展人員擔任拓展專員
競聘思路：針對地區(qū)講方案，同時講自己的拓展方法技術，每個拓展講一次，可以申請三個區(qū)域（第一、第二、第三志愿）
3、拓展經(jīng)理邀請拓展員成為其所屬區(qū)域團隊成員，拓展經(jīng)理和拓展員自由組合，原則上在常態(tài)下，一個區(qū)域配備一個拓展專員，但是在區(qū)域市場有集中性拓展工作任務時（例如掃街），拓展經(jīng)理可以申請邀請更多的拓展員甚至其他區(qū)域拓展經(jīng)理（在其相對空閑期間或者完成階段任務的情況下）參與執(zhí)行其區(qū)域的集中性拓展任務
4、將A級和B級客戶的總體拓展任務數(shù)量除以拓展人員數(shù)量，成為每個拓展人員的個人基本年度拓展指標，該完成率指標作為所有拓展人員個人拓展任務績效考核目標值，同時作為區(qū)域拓展經(jīng)理的拓展人員還承擔區(qū)域拓展任務完成率指標
5、C級和D級客戶如果希望申請拓展，在非拓展經(jīng)理的拓展員有空（自身階段拓展任務已經(jīng)完成）和自愿的情況下，可以派出
6、拓展經(jīng)理綜合評估以半年為期限，根據(jù)拓展任務完成率、客戶評價等因素對拓展經(jīng)理進行評價，如果不合格，則撤銷，其他拓展專員可再次競聘該區(qū)域拓展經(jīng)理職務
7、為實現(xiàn)不但快速拓展專賣店，同時實現(xiàn)拓展出有效的、高質量的專賣店，單店拓展獎金必須與新拓展店鋪的銷售業(yè)績完成率掛鉤，采取延期支付的方式，結算時間為1月、4月、7月、10月，到結算月份，只要新店開業(yè)滿三個月，按照新的開業(yè)到結算時間止的店鋪銷售業(yè)績完成率×獎金額度領取拓展店鋪獎金（向上封頂150%，下不封頂）。
8、如果是通過趙總資源實現(xiàn)拓展的店鋪，拓展經(jīng)理提供信息，進入拓展經(jīng)理的績效考核，但是不作為提成，或者酌情提成9、這種方式可以實現(xiàn)：
– 有能力的拓展人員可以擔任區(qū)域拓展經(jīng)理，統(tǒng)籌整個區(qū)域的拓展工作，在一個較大的舞
臺上去施展才能，同時可以享有拓展經(jīng)理補貼
– 有能力的拓展人員（不論是拓展經(jīng)理還是拓展專員）可以通過多拓展專賣店賺得更多的拓展獎金提成（可能一個有能力的拓展人員在多個區(qū)域實現(xiàn)拓展，從而賺得很多的拓展獎金提成）
– 使得拓展人員的資源在全國進行有效的流轉，整合資源最大化
– 更多的采取團隊拓展，發(fā)揮團隊拓展作業(yè)效率，快速的拓展出新的專賣店
薪酬績效工作總結3
薪酬和績效
薪酬設計按步走
薪酬設計的要點，在于對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。建立一套’對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力’的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務之急。要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價
職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。第五步：薪酬結構設計
許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。
績效差異的平衡
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁棌碗s而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。
一、解決考核本身難易程度設置的不同帶來的影響。
有觀點認為，為調(diào)整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：
（1）方法一：
在指標設置的時候，根據(jù)部門考核的嚴格程度，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數(shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
（2）方法二：
這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數(shù)為，則其最終得分為80*=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數(shù)”。
經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現(xiàn)象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰(zhàn)。
二、解決部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一致帶來的影響。
調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
（1）方法一：
設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數(shù)），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調(diào)整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應的定為B2= B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結構。
示例：某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2= B1/A=85/75=與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數(shù)為B2= B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數(shù)為B2= B1/A=85/75=（2）方法二：
在實行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調(diào)整：
第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應為：（先部門績效再個人績效，將個人績效與部門績效掛鉤）
調(diào)整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%
對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。
第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權平均計算，即：部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/Σ部門員工崗位系數(shù)
第三，可將部門考核得分轉化為系數(shù)，對員工考核進行修正：
調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數(shù)為時，部門經(jīng)理為；當部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為時，部門經(jīng)理為（3）方法三：
通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，并且部門考核結果得到確認后進行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當提高部門內(nèi)員工的考核得分，當部門業(yè)績較差時，可適當壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
薪酬績效工作總結4
公司員工薪酬管理制度
第一章總則 第一條：目的為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標。第二條：原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應的原則
四、優(yōu)化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高于當?shù)赝袠I(yè)平均水平。 第三條：職責
一、公司辦以室是公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
（一）、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算；
（二）、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度；
（三）、核算并發(fā)放員工工資；
（四）、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉正、調(diào)動、晉升、降級匯總（）月報表》（見附件五）；
（五）、辦理公司人力資源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬結構 第四條：薪酬構成公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利等。第五條：工資
本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。第六條：基準工資釋義與分類
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標準。
二、基準工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應發(fā)的基礎工資（基礎年薪或基礎月薪）和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資（績效年薪、基礎績效工資）兩部分。 第七條：基準提成工資釋義與構成：
一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業(yè)發(fā)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發(fā)基數(shù)；
二、基準提成工資分成應發(fā)基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。 第八條：津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。第九條：獎金
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。第十條：福利
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。第三章年薪制
第十一條：年薪制的釋義
年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。第十二條：年薪制員工范圍
本公司實行年薪制員工的范圍為：公司領導、公司部門負責人。第十三條：年薪制員工工資的構成本公司年薪制員工工資構成的內(nèi)容只包括基準年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，不參與提成工資分配（其中，基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分）。第十四條：基礎年薪的釋義
本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預支部分。
第十五條：績效年薪的釋義
本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發(fā)辦法，按公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。第十六條：基準年薪與基礎年薪和績效年薪的構成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責任，按領導職務層級設置不同的比例。第十七條：基準年薪標準
基準年薪標準是公司制定的本公司年薪制員工所有職位的標準工資體系 第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪
年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設置的一至三個月的試用期?？疾炱谑枪就ㄟ^內(nèi)部招聘、選聘，為職位晉升（含從基準年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動）員工設置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設置的一至三個月的延長考察期。
新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十，不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。
職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎年薪的十二分之一計發(fā)基礎月薪，計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。
試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當調(diào)整，必須在任職前約定。第二十一條：月薪制的釋義
月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。
本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。第二十二條：標準月薪制人員范圍
子公司實行標準月薪制人員的范圍為：辦公室（行政管理和后勤服務人員）、財務部、客戶服務部和運營部非年薪制員工。第二十三條：提成月薪制人員范圍
公司實行提成月薪制人員的范圍為：客服部部和運營部非年薪制員工。第二十四條：標準月薪制員工工資的構成本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準工資只是計發(fā)基數(shù)，構成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎工資（相對固定的部分，為基準工資的80%，也稱：基礎月薪）
二、基礎績效工資（浮動部分，為基準工資的20%）第二十五條：提成月薪制員工工資構成 本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等?；鶞使べY和基準提成工資只是計發(fā)基數(shù)?；鶞使べY的構成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎工資，為基準工資的80%，也稱基礎月薪。
二、基礎績效工資，為基準工資的20%。 基準提成工資的構成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎提成工資，為基準提成工資的80%。
二、提成績效工資，為基準提成工資的20%。 第二十六條：月基準工資標準
月基準工資標準是公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。第二十七條：績效工資基數(shù)釋義
本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎績效工資與提成績效工資之和。第二十八條：應發(fā)績效工資的計算：
本制度所稱應發(fā)績效工資數(shù)，是指按公司《個人績效考核辦法》和《個人績效考核實施細則》規(guī)定實施考核后，依據(jù)員工個人月度績效分數(shù)所對應的績效工資系數(shù)乘以標準月薪制人員的基礎績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪
公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規(guī)定設置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發(fā)，試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。第三十條：學徒工的薪酬
學徒工的薪酬按學徒協(xié)議規(guī)定支付。第三十一條：實習生的薪酬
實習生在公司實習期間的薪酬按集團公司與學校簽訂的實習協(xié)議規(guī)定支付。第五章 獎金
第三十二條：獎金的種類
公司設置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。第三十三條：年度績效獎
一、獎勵范圍：十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制（包括標準月薪制和提成月薪制）員工。
二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下： 公司年度績效獎標準總額為：公司獎勵范圍內(nèi)員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內(nèi)員工在公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)。
第十四條公司年度績效獎應發(fā)總額為：公司年度績效獎標準總額乘以公司績效（KPI）考核得分對應的年度績效獎系數(shù)。
公司績效分數(shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應表：
三、獎金分配
1、根據(jù)各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門
2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。
3、具體分配方案由公司按《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報公司人力資源部備案后執(zhí)行。 第三十四條：超額利潤提成獎
一、獎勵范圍：公司全體員工
二、獎金額度：按集團公司與子公司簽訂的年度經(jīng)營總額約定的比例計提。
三、獎金分配
獎金的分配比例為：公司總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）可控制在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負責人（年薪制人員）、主管的平均數(shù)應分別控制在主管（不含）以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進行第一次分配時應視部門績效的實現(xiàn)情況做適當?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報公司人力資源部備案后執(zhí)行。第三十五條：突出貢獻獎
一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。
二、獎金額度：由公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規(guī)定，也可由公司總經(jīng)理作出決定。 第六章福利
第三十六條：法定福利
公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。
第三十七條：公司為員工設置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(jié)（春節(jié)、端午、中秋節(jié)）禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細則另行制訂。第七章 薪資調(diào)整
第三十八條：職位分類及薪等、職等和薪級的設置
公司員工的職位分為兩大類七崗系：即職能類（含經(jīng)營崗系、管理崗系、專業(yè)崗系、事務崗系）和技術類（含銷售崗系、服務崗系、修理崗系）。公司依據(jù)職位價值評估將職位分成十四個薪酬等級，其中又將技術類職位分為五個職等，每個職等內(nèi)設二個薪級；將職能類職位又分為初任、熟練、資深三個職等，其中初任職等內(nèi)設二個薪級，熟練、資深職等內(nèi)各設三個薪級。
第三十九條：薪等職等薪級的釋義
一、本制度所稱薪等是指公司通過職位價值評估，依據(jù)公司設置的職位，把職務層次、薪資水平相近的集合起來列為一個等，按薪資水平由高到低，序號從一開始，由小到大設置的等別。本制度現(xiàn)行薪等設置為十四個。
二、本制度所稱職等，是指集團公司為同一職位，按其工作深度、專業(yè)素質、技能要求不同設置的等別。本制度現(xiàn)行職等，按職位分類的不同，設置不同的職等。
三、本制度所稱薪級是指公司在同一職等內(nèi)設置的若干個薪酬標準不同的級別。本制度現(xiàn)行薪級按職等和薪酬標準由高到低。
試用期內(nèi)的新員工、學徒、實習生、子公司年薪制員工的薪酬未列薪級。第四十條：薪資調(diào)整的主要內(nèi)容
公司依據(jù)公司的總體效益和經(jīng)營發(fā)展、社會同行業(yè)平均工資水平和員工個人績效等情況，主要從以下五個方面調(diào)整員工薪資：
一、調(diào)整基準年薪和基準月薪（以下統(tǒng)稱基準工資）標準（簡稱調(diào)標）。
二、調(diào)整工資提成計算方法。
三、調(diào)整超額利潤提成獎的提成比例。
四、調(diào)整年度績效獎的計提方法。
五、調(diào)整員工的職位及其職等薪級（簡稱調(diào)級）。 第四十一條：基準工資標準的調(diào)整
一、公司依據(jù)職位價值評估結果、本地區(qū)同行業(yè)工資水平、公司年度經(jīng)營目標和經(jīng)營預算等因素，每年為每個職級薪級設定或調(diào)整基準工資標準。
二、基準工資標準的調(diào)整方案由公司人力資源部在每年三月份擬訂，經(jīng)公司辦公會審議通過，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。
三、基準年薪標準調(diào)整的主要依據(jù)和方法
1、主要依據(jù)：
①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例； ②年度目標利潤的多少； ③經(jīng)營條件的不同，包括經(jīng)營品牌的知名度、區(qū)域內(nèi)相同品牌的競爭度、公司員工總數(shù)的多少、管理團隊的配置等情況； ④職位的不同。
2、方法：
基準年薪=職位工資（中位標準工資）×職務系數(shù)×目標利潤系數(shù)×經(jīng)營條件系數(shù)。
四、基準月薪標準調(diào)整的主要依據(jù)和方法：
1、主要依據(jù)：
①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例； ②職位、職責和任職資格； ③工作環(huán)境。
第四十二條：工資提成計算辦法的調(diào)整
公司授權子公司依據(jù)業(yè)務市場發(fā)生的變化，在既有利于提高公司經(jīng)營效益，又有利于提高員工的工作積極性的前提下，適時制訂或調(diào)整《工資提成計算辦法》。《工資提成計算辦法》須報公司人力資源部備案。第四十三條：超額利潤提成獎提成比例的調(diào)整
超額利潤提成獎的提成比例在公司的年度經(jīng)營目標定額約定。第四十四條：員工職位、職等、薪級的調(diào)整
一、職位調(diào)整及因其產(chǎn)生的職等薪級調(diào)整申報審批流程，因工作需要，公司員工必須在工作單位內(nèi)變動職位或在集團單位內(nèi)變動工作單位、職位的，應按以下審批流程辦理職位和薪資調(diào)整申報審批手續(xù)。
（一）主管職位（含）以下員工的職位異動薪資調(diào)整申報審批流程：
由人力資源主管部門填制《員工異動審批表》申報，經(jīng)異動員工工作部門、人力資源主管部門負責人審核，簽字同意后，報公司負責人簽字批準；涉及變動工作單位的，《員工異動審批表》由異動前單位審核批準后，轉異動后單位按異動前單位相同審批流程辦理異動審批手續(xù)，對員工的工資進行調(diào)整。
（二）主管職位（不含）以上員工的職位異動薪酬調(diào)整申報審批流程：
1、按公司內(nèi)部招聘選聘人才制度和《要事審批流程》規(guī)定的權限下發(fā)任職通知書。
2、按本條
（一）款相同流程辦理審核手續(xù)（公司負責人的審批權變更為審核權），簽字同意后報公司人力資源部及其分管領導審核、總經(jīng)理批準。其中屬公司委派的財務負責人異動，由人力資源部先轉公司財務部及其分管領導審核同意后，由人力資源部及其分管領導審核同意報總經(jīng)理批準。因職位晉升又設置了考察期的薪酬，必須辦理兩次異動申報審批手續(xù)。第一次是以職位調(diào)整為目的，《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇職位異動，第二次是以薪資調(diào)整為目的，《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇薪酬異動，是指考察合格后的薪酬標準執(zhí)行時間。
二、職等、薪級的晉升與下降
（一）、職等薪級晉升與下降的員工范圍
1、公司員工；
2、公司月薪制員工。
（二）、職等內(nèi)薪級晉升的基本條件
1、個人年度績效被評為優(yōu)秀的，或連續(xù)兩年被評為合格的；
2、調(diào)薪的間隔時間達十二個月或二十四個月的。調(diào)薪是指調(diào)級，包括轉正定級、職位異動上調(diào)一級以上薪資，按本制度規(guī)定上調(diào)薪級的，調(diào)標又調(diào)級的，但不包括調(diào)標不調(diào)級的。
（三）職等晉升的基本條件
因符合前款基本條件晉級至上一職等薪級時，員工的能力、任職資格應達到該職等職位的任職資格要求。員工任職資格的認定方法由公司人力資源部擬訂報總經(jīng)理辦公會審議通過后執(zhí)行。
（四）職等內(nèi)薪級晉升對象和時間的確定。
1、個人年度績效被評為優(yōu)秀檔次的，從考核年度次年的四月一日起晉升一級薪級，但距上次調(diào)薪間隔時間不足十二個月的，從距上次調(diào)薪間隔時間達第十三個月的一日起晉升一級薪級。
2、個人年度績效連續(xù)兩年被評為合格的，從該考核年度的次年四月一日起晉升一級薪級，但距上次調(diào)薪間隔時間不足二十四個月的，從距上次調(diào)整間隔時間達第二十五個月的一日起晉升一級薪級。
（五）職等薪級同時晉升對象和時間的確定
按公司任職認定辦法規(guī)定獲得資格的，按前款規(guī)定晉升職等薪級，未獲得資格的不予辦理調(diào)薪，特殊情況需調(diào)級的報公司總經(jīng)理辦公會決定。
（六）職等薪級的下降
個人年度績效被評為不合格的，從考核年度的次年的四月一日起下降一級薪級，或轉為試用或調(diào)整職位或按規(guī)定解除勞動合同。下降的薪級屬下一職等薪級，以后薪級晉升遇升職等，仍需按職等晉升規(guī)定辦理。
（七）職等薪級晉升與下降的申報審批流程
1、公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程：
由子公司填制《員工異動審批表》，經(jīng)工作部門、辦公室負責人審核晉級、降級條件，同意簽字后報公司負責人批準。
2、公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程：
由公司人力資源部填制《員工異動審批表》，經(jīng)工作部門，人力資源部門及其分管領導審核晉級與降級條件，同意簽字后報總裁批準。
三、職位、職等、薪級調(diào)整審核審批內(nèi)容與權限：
《員工異動審批表》中設定的員工職位、職等、薪級異動調(diào)整審核審批內(nèi)容權限如下：
（一）異動員工擬任之新職位應在經(jīng)公司人力資源部批準的年度人力資源（預算）計劃，或臨時批準的職位編制增減計劃，職位編號等范圍內(nèi)。
（二）異動員工應具備崗位說明書中設定的任職資格、條件。
（三）職等薪級晉升、下降應符合本條設定的條件，薪資應符合公司公布并在實施中的基準工資標準。
四、職位、職等、薪級調(diào)整申報審批規(guī)范
（一）填制《員工異動審批表》應字跡規(guī)范、清楚，選擇異動類別準確，與異動有關信息填寫不漏項，要真實，無論何種異動均應填報個人績效情況。
（二）審批內(nèi)容權限按前款規(guī)定。
（三）公司辦公室應填制本公司員工《轉正、調(diào)動、晉升、降級匯總（）月報表》，于每月五日報送公司人力資源部。 第八章薪酬預算管理 第四十五條：薪酬預算責任
薪酬預算的責任人為人力資源主管部門的有關專員和部門負責人。公司辦公室負責編制本公司的薪酬預算，公司人力資源部負責指導、審核、匯總公司的薪酬預算，編制公司的薪酬預算。
第四十六條：薪酬預算的主要內(nèi)容
薪酬預算是人力資源計劃和財務預算中的一項重要內(nèi)容，主要包括：工資、獎金、福利、社保費的預算計劃。
第四十七條：薪酬預算的主要依據(jù)
薪酬預算主要依據(jù)有年度經(jīng)營的KPI指標、公司組織架構的設置和職位編制，員工素質與工資水平、社保繳費基數(shù)等。第四十八條：薪酬預算的基本方法
確定薪酬預算內(nèi)容及其主要依據(jù)的相關數(shù)據(jù)資料，分項編制匯總。第十五條第四十九條：薪酬預算的控制
薪酬預算控制可以運用產(chǎn)值（營業(yè)額）工資費用率變量控制方法，對非提成工資人員的薪酬也可以用定量控制方法，根據(jù)公司的具體情況，可以同時選擇兩種方法，分塊控制。具體辦法在制定《經(jīng)營責任書》的KPI指標時確定。
薪酬預算控制應與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標、公司績效和個人績效考核管理緊密結合。第九章薪酬支付 第五十條：薪酬支付方式
一、工資、獎金用現(xiàn)金支付，由公司統(tǒng)一在銀行辦理員工個人工資帳戶、卡，在支付日將實發(fā)薪資轉入員工個人工資帳戶、卡。
二、福利禮金、禮品的付給可以用現(xiàn)金或實物。 第五十一條：工資核算
一、日基礎工資=月基礎工資÷30
二、小時基礎工資=日基礎工資÷8
三、加班工資
公司按排員工在工作日延長工作時間的加班，在公休日（周休息日以下同）加班，應首先安排其補休，不能補休的和在法定節(jié)假日加班的，應按以下標準和公司《考勤管理制度》規(guī)定審批程序發(fā)給加班費：
1、延長工作日工作時間的加班加點，加班工資=小時基礎工資×加班小時數(shù)；
2、公休日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×2；
3、法定節(jié)假日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×3。
四、考勤扣款
（一）、缺勤扣款：按公司《考勤管理制度》規(guī)定需扣款的缺勤，扣款額=日基礎工資×缺勤天數(shù)。
（二）、遲到早退扣款：按集團公司《考勤管理制度》規(guī)定的扣款標準扣款。
五、統(tǒng)一使用公司制定的《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》。
六、填制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》說明
1、應發(fā)款項=基礎月薪+基礎提成工資+應發(fā)績效工資+福利（現(xiàn)金支付部分）+崗位津貼+加班費+路救補帖+其他應付款；
2、個人所得稅計稅額=應發(fā)款項-未足月扣款-考勤扣款-社保費；
3、個人所得稅，按計稅額和相關稅率計算。
4、應扣款項=未足月扣款+考勤扣款+社保費+個人所得稅+其他扣款；
5、實發(fā)金額=應發(fā)款項（合計應發(fā)）-應扣合計。 第五十二條：離職員工薪酬支付
一、勞動合同期滿，公司或員工不續(xù)簽勞動合同或員工因公司有《勞動合同法》第三十八條所列情形之一而解除與公司簽訂的勞動合同離職的，離職員工在離職前按公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的，離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提、支付：
（一）月薪制員工：
1、離職月工作日的基礎工資（包括基礎提成工資）按日計算，績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算，離職日后的缺勤按事假處理?；A工資和績效工資在離職日一次付清。
2、年度績效獎和超額利潤提成獎：在年終后離職的，按公司當年計獎辦法計發(fā)；年中離職的不計發(fā)。
二、勞動合同期內(nèi)，員工因自己的原因要求離職，轉正員工提前三十天向公司遞交了書面通知，或經(jīng)公司同意在收到書面通知后不滿三十日可以離職的，離職員工按公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的，離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提支付：
（一）月薪制員工：
1、離職月工作日的基礎工資按日計算，績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算，離職日后的缺勤按事假處理?；A工資和績效工資在公司員工薪酬支付日付清。
2、年度績效獎和超額利潤提成獎：
年終后離職的，按公司當年的計獎辦法計發(fā)，年中離職的不計發(fā)。
薪酬績效工作總結5
人力16好巴閉
績效薪酬復習資料
一、目標管理是什么？怎么操作？
含義：一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
操作：
首先，設定目標（Set Objective），目標的內(nèi)容要兼顧結果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。
其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（Busine Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。
第三，定期進行 “進展總結（Review Progre）”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。
最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；
如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。
目標管理的三個共同：1）、共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案；2）、上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持；3）、共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期。
二、某一知識員工的績效考評和薪酬方案
績效考評方法：
1．效果主導型（考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于“干出了什么”，重點在結果，而不是行為。由于它考評的是工作業(yè)績，而不是工作過程，所以考評的標準容易制定，并且考評 也容易操作。）
目標管理法：
績效標準法：
直接指標法:
成績記錄法:
2．品質主導型（考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，品質主導型著眼于“他這個人怎 么樣?”，由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)助 精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且操作性與效度較差。但是它適合對員工工作 潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。）
排列法
選擇排列法
成對比較法
強制分布法
3．行為主導型 考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么”、“如何去干的”，重在工作過程，而非工作結果?？荚u的標準較容易確定，操作型較強。行為主導型適合于對 管理性、事務性工作進行考評。
關鍵事件法
行為錨定等級評價
行為觀察法
加權選擇量表法
知識員工：基層管理人員、專業(yè)技術人員、銷售人員
薪酬方案：
1 基層管理人員的薪酬模式
基薪+獎金+福利
2專業(yè)技術人員的薪酬模式
技能取向型+獎金+福利
3銷售人員的薪酬模式
純薪金模式:個人收入＝固定工資
純傭金模式:個人收入＝銷售額（或毛利、利潤）×提成率
薪金傭金模式:個人收入＝基本薪金＋（當期銷售額－銷售定額）×提成率
(銷售人員既有固定薪金作保障，有相對固定的基本收入；又與銷售業(yè)績掛鉤，有提成的刺激)
薪金傭金獎金混合模式: 個人收入＝基本薪金＋（當期銷售額－銷售定額）×提成率＋部
門獎總額×個人提獎系數(shù)
(兼顧薪金、傭金、獎金這三方面報酬的特點)
總額分解模式:個人工資＝銷售部門工資總額×（個人月銷售額/銷售部門月總銷售額）
三、績效考評的內(nèi)容：
1、德（品德考評）：
價值觀、使命感、進取心
2、能（能力考評）：
? 經(jīng)驗閱歷、知識、技能熟練程度
? 判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力
3、勤（態(tài)度考評）:
? 積極性、責任感、紀律性、協(xié)作性
4、績（業(yè)績考評）：
? 任務完成度、質量、數(shù)量
研究能力、判斷能力、計劃能力、領導能力、協(xié)調(diào)能力
四、績效管理的誤區(qū)：
（簡單答題版）
人員的負擔、例行公事
強迫員工表現(xiàn)更好或更努力的一種制約機制
只在表現(xiàn)不佳時才需使用
每年完成一堆表格
（論述版）
1、重結果輕過程
有的企業(yè)認識到了績效管理的重要性，在年初時根據(jù)整體目標分解制定出個人績效目標，到年底時就目標完成情況與計劃進行對照總結，根據(jù)獎懲制度或規(guī)定進行績效兌現(xiàn)，粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關鍵的環(huán)節(jié)。一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續(xù)的溝通過成共同的承諾，將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段有機結合在一起，員工的個人利益、成長發(fā)展與企業(yè)的目標達成一致才能形成“共贏”的局面。
2、重局部輕整體
許多企業(yè)注重績效管理目標的制定和結果的考核，而忽視績效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作。誠然，沒考核就無法激勵和提高，但如果績效考核不堅持以戰(zhàn)略為導向，就很難保證績效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而績校長期考核的導向性又是通過績效目標來實現(xiàn)的，因此又必須注重績效目標是否與企業(yè)整體目標一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時間上的要求等等。在績效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個有效的激勵制度，就績效結果進行兌現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系的各個環(huán)節(jié)都是密切相關的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。
3、重眼前輕長遠
很多企業(yè)急于求成，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。他們對于任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產(chǎn)生效果。而管理本身并不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內(nèi)看到效果，就績效管理而言，一方面要認識到并不能通過它來解決我們面臨的所有問題；另一方面，從制定目標到結果應用，一個完整的過程一般都需要至少半年的時間，另外它還需健全的系統(tǒng)支持，比如一份內(nèi)容詳盡，權責明確的工作說明書，一套完善的薪酬和獎懲體系等等。這些可能都不能滿足那些性急的經(jīng)營管理者，最后只能發(fā)出“績效管理也不過如此”的感嘆來。
4、重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略
績效管理體系是從企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并以戰(zhàn)略為導向的一套科學的管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化背景下建立的一個“平臺”。事實上，績效管理體系具有戰(zhàn)略性的特點。有的企業(yè)卻希望它在實戰(zhàn)中解決管理過程聽許多細節(jié)問題，發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個問題，卻沒有認識到每一個問題之間都是有關聯(lián)的，而且解決它們首先需要尋找根源，對癥下藥。因此績效管理不會提供解決這些細節(jié)問題的方江或技巧，只能就問題的根源，提出解決的思路并不斷必進，因此說實施績效管理的過程是一個持續(xù)改進的過程。
五、平衡積分卡和KPI：（簡單概括，主要看課本第四章。。）
關鍵績效指標（KPI）
關鍵績效指標（KPI）被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為關鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。
在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
◎平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特?？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。
但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性
首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜耍?/p>
再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。
六、在面談之前、之后應采取的相關措施
1、面談之前的措施主要有：經(jīng)常與下級進行關于績效的溝通；在判斷別人的績效之前先判斷自己的績效；鼓勵下級對績效評價面談進行準備
2、面談之后的措施主要有：經(jīng)常與下級進行關于績效的溝通；定期對績效目標進展情況進行評價；以績效為基礎，確定組織的獎酬系統(tǒng)。只有這三個層次的全面結合，績效面談才能取得最優(yōu)效果。結束之前，主管最好先做一個簡單的總結，讓雙方回憶面談的主要內(nèi)容。可以在面談過程中先做簡單的記錄，然后在24小時內(nèi)將面談內(nèi)容整理到《員工績效面談記錄表》上，記錄要清晰具體，尤其是對提高員工績效有幫助的信息。
3、有效問題的7大標準：簡短、清楚、強調(diào)重點、相關、肯定為主、中立、無確定答案
4、語言性溝通：管理者評價員工的服務態(tài)度時不應直截了當告知其結果、評價結果應具體而非籠統(tǒng)、評價時既要指出進步又要指出不足、評價時應避免使用極端化的字眼、通過問題解決方式建立未來績效目標、直接開始面談的主題、牢記面談的目的和重點、該結束的時候立即結束
5、非語言性溝通：空間場所的選擇、身體姿勢的選擇、注視方法的選擇、融洽面談氛圍的營造
績效面談的原則：
1、抓住時機，及時反饋
2、對事不對人
3、明確具體，言而有據(jù)
4、反饋信息應定向于可控行為
5、允許對評估反饋提出異議
6、同時提出對員工支持幫助計劃
7、建立并維持彼此的信任
8、在平等的立場上進行商討
9、傾聽并鼓勵下屬說話
10、重在績效而不是人格特征
11、優(yōu)點與缺點并重
12、不將考評與工資、晉升混為一談
13、以積極的方式結束面談
七、薪酬計算題
1、制度工作時間的計算
? 年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）＝250天? 季工作日：250天÷4季＝天/季
? 月工作日：250天÷12月＝天/月
? 工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時。
2、計件工資計算公式：工資數(shù)額=計件單價*合格產(chǎn)品數(shù)量
某員工的工資實行的是計件工資，在產(chǎn)量為3000個時，計價單價為0．9元/個，產(chǎn)量超過3000個，每超過一個，計件單價為1．1元/個，該員工實際產(chǎn)量為3600個，其實付工資為多少?
答:實付員工工資＝3000×0．9十(3600—3000)×1．1＝3360(元)
3、計件工資的操作
計件單價:工人完成每一件產(chǎn)品的工資額
標準工作量法
計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準÷日（小時）產(chǎn)量定額；
標準工作時間法
計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準×單位產(chǎn)品的工時定額。? 某種產(chǎn)品需要甲等工人制造，該等級工人的月標準工資是1500元，在1
小時內(nèi)內(nèi)，1位甲等工人對這種產(chǎn)品進行合格加工的合理產(chǎn)量是5件，則該種產(chǎn)品的計件單價是多少？
? 某種產(chǎn)品需要乙等工人制造，該等級工人的月標準工資是1200元，1位
乙等工人對這種產(chǎn)品進行合格加工的合理工時是小時，則該種產(chǎn)品的計件單價是多少？
? 計件單價=1500÷30÷8÷5=元/件
? 計件單價=1500÷30÷8*5=25元/件
4、個人計件工資
=（合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量）*計件單價-工廢品數(shù)量*單位工廢品賠償金額 ? 小李2008年5月共加工甲類產(chǎn)品1000件，其中合格品為800件，料廢品
為150件，工廢品為50件。合格品的計件單價為2元/件，工廢品單位賠償金額為4元/件。小李5月的計件工資為多少？
（800+150）*2-50*4=1700元
5、集體計件工資的計算：
? 某員工應得計件工資=該員工計時工資*計件工資分配率
? 某員工計時工資=該員工實際工作小時數(shù)*小時工資率
? 計件工資分配率=集體計件工資總額÷集體員工實際工資之和
某車間由張、王、李、趙四位等級不同的人組成加工小組，各人的月標準工資分別為2400元、1800元、1200元和600元；各人2008年9月完成的實際工時分別為120小時、130小時、140小時和160小時。本月計件工資總額為元。請計算各位工人的計時工資，計件工資分配率，各人的計件工資。
? 各人的計時工資 ：張=2400÷30÷8*120=1200王=975，李=700，趙=400
計件工資分配率=÷（1200+975+700+400）=
? 集體計件工資分配： 張的計件工資=1200* =元王=
元，李=元趙=元
薪酬績效工作總結6
薪酬績效管理制度
一、設計薪酬方案的原則
（一）公司人力資源部擬定薪資方案，報公司管理層討論，經(jīng)CEO批準后實施。
（二）薪資方案包括如下內(nèi)容：
1、具有明確的目的性
建立具有競爭力的薪酬制度，充分利用和發(fā)揮薪資的杠桿作用，激勵員工的工作積極性，引進人才，留住人才。
2、薪酬給付的合理性
薪資增長速度不高于企業(yè)勞動生產(chǎn)率或利潤的增長速度。符合國家及地方法令的規(guī)定。
根據(jù)員工工作貢獻決定員工薪資水平，同時參考社會物價指數(shù)、公司支付能力、市場同崗位水平。
3、薪酬設計的簡單可行性
原則上薪資管理制度、流程、操作盡量簡單，以減少理解困難、操作失誤和管理成本。
4、薪酬設計的公開性和保密性
有關薪酬的制度和標準，要對員工進行講解和介紹。但員工的薪酬數(shù)據(jù)應保密，本人和薪資管理者均不得對外泄露。
二、薪酬制度實施管理
（一）確定薪資結構
1、公司實行結構制薪酬，即薪酬由基本薪資、崗位薪資、績效薪資等部分構成，具體構成及構成標準跟隨當年度公司薪酬管理政策。公司與員工約定工作金額，為薪酬總金額，即各部分累計和。
2、員工在職期間的日工資發(fā)放標準為：薪酬總額÷天。
3、工資結合日常考勤管理核算。
（二）確定薪資標準
1、員工薪資標準不得低于北京市當年最低工資標準。
2、新錄用員工薪資標準的確定
（1）新錄用的員工，按照相關程序辦理，由部門負責人按下列情況初步提出薪資標準：招聘崗位的技能要求、應聘者的專業(yè)知識、應聘者的受教育程度、應聘者的同崗位工作經(jīng)歷、應聘者原崗位薪資水平、本企業(yè)此崗位的薪資水平范圍等。
（2）人力資源部根據(jù)部門預算、同行業(yè)市場價格并核實應聘者本人情況后確定新員工的薪資標準。（3）新員工試用期工資按其轉正后薪資標準的80%發(fā)放。
3、人力資源部根據(jù)預算方案及公司薪資體系確認員工薪資水平，范圍內(nèi)的予以審批并執(zhí)行。超出預算和不符合公司薪資體系的報經(jīng)CEO批準后執(zhí)行。
三、薪酬變動執(zhí)行標準
（一）薪資異動
1、員工調(diào)動進行薪資調(diào)整。按照相關程序填寫《職務薪酬變更審批表》，按流程審批通過后執(zhí)行。并存于本人員工檔案備查。
2、年度薪資調(diào)整：公司每年2月份，對公司的薪酬水平進行回顧，并根據(jù)公司業(yè)績指標完成情況，當期人力成本率額度，薪酬競爭力水平及員工的實際績效表現(xiàn)，確定年度調(diào)薪方案。
3、具有以下情況的不在調(diào)整之列： 入職不滿6個月；
缺勤累計達到2個月以上者； 受嚴重過失處分者； 調(diào)薪當月辦理離職手續(xù)者；
薪資水平已達到所在職級最高等級者； 業(yè)務線不盈利或者盈利情況不達公司要求的;
4、特別調(diào)薪
特別調(diào)薪需結合公司經(jīng)營發(fā)展實際情況按照實際需求提出特別申請，經(jīng)CEO特別批準的員工可進行薪資調(diào)整。
（二）薪資計算期及發(fā)薪日
1、計薪周期為自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向員工支付上月薪酬，如遇節(jié)假日可以順延發(fā)放或者提前支付；公司有義務代扣代繳個人所得稅及其他法定代扣繳行為；
2、調(diào)薪員工按照調(diào)薪流程辦理完調(diào)薪手續(xù)后，依據(jù)調(diào)薪時間在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一發(fā)薪。
3、離職員工按照離職流程辦理完調(diào)離手續(xù)后，根據(jù)其出勤情況在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一結算。
四、員工福利及假期工資
1、工作日公司給予員工補助，標準為：800元/人/月，按當月的實際出勤天數(shù)核算，在次月的工資里統(tǒng)一發(fā)放。
2、法定假：公司員工每年享有元旦、清明節(jié)、五一勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、十一國慶節(jié)、春節(jié)法定帶薪假期。
3、年休假：按照公司規(guī)定休假
4、婚假、產(chǎn)假、喪假、工資按正常發(fā)放
5、事假：事假最小請假時長為1小時，超過1小時的以小時為單位累計，并按實際請假小時扣除全額工資。
6、病假：
（1）病假最小請假時長為1小時，超過1小時的以小時為單位累計。
（2）月累計病假超過20天，或年累計病假超過3個月，不享受當年年終福利獎金。（3）勞動者因病或者非因工負傷停止工作進行治療，根據(jù)國家規(guī)定支付病假工資標準： 北京；病假工資按實際請假時長扣除30%基本工資； 上海；①工齡不滿2年的，病假工資按請假時長的40%扣除；
②工齡滿2年不滿4年的，病假工資按請假時長的30%扣除；
③工齡滿4年不滿6年的，病假工資按請假時長的20%扣除；
④工齡滿6年不滿8年的，病假工資按請假時長的10%扣除； 廣州；病假工資按請假時長的40%扣除；
（3）勞動者患病或者非因工負傷公司根據(jù)員工實際參加工作年限和在本單位工作年限給予3個月到24個月的醫(yī)療期。醫(yī)療期，根據(jù)國家規(guī)定按照當?shù)刈畹凸べY標準的80%計放。
五、績效管理
（一）績效管理體系的適用范圍 績效管理體系適用于全體員工。
（二）績效管理的周期
績效管理循環(huán)將以年度為一個完整循環(huán)周期，在年度周期內(nèi)，根據(jù)人員崗位、職級、業(yè)務特設置考核周期，具體詳見各部門對應的績效規(guī)定。
（三）績效管理權限
公司的績效管理體系將采用層層分解、雙重管理的管理方法，基本原則如下：
員工的績效目標制定、績效合同簽訂及績效評估由直屬部門負責人直接負責，隔級上級作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程；
雙線匯報的人員根據(jù)事前確定的虛線實線比例進行考核權重劃分；
（四）績效評估的流程
上級評定→員工自評→信息收集總結→歸檔保存及結果應用→結果調(diào)整確認→績效溝通
（五）績效等級
工作績效劃分為五個等級，同一部門內(nèi)各工作績效等級與能力等級的人數(shù)分布需符合等級分布要求，分
布比例以具體績效方案規(guī)定為準。
（六）異?？记趯冃Э己说挠绊?/p>
入職、離職、異動等異常考勤的績效核算方法根據(jù)薪酬核算及績效相關規(guī)定執(zhí)行。
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