下面是范文網(wǎng)小編分享的年創(chuàng)業(yè)公司員工激勵方案3篇 創(chuàng)業(yè)公司怎么激勵員工，供大家閱讀。
年創(chuàng)業(yè)公司員工激勵方案1
海底撈一直以優(yōu)質(zhì)的服務品質(zhì)聞名，前段時間一篇名為“海底撈的服務逆天、全國網(wǎng)友都炸了”的文章在網(wǎng)上走紅，眾多網(wǎng)友紛紛留言講述自己曾在海底撈感受到的優(yōu)秀服務，周到細致到簡直令人難以置信的程度。
海底撈的服務成了餐飲界的一面旗幟，一道標桿。有的餐飲企業(yè)老板試圖去學習海底撈，然而卻是“畫虎不成反類犬”，效果平平。其實，學習海底撈，真正要學的不是表面上的形式、技巧，而是服務背后的核心、本質(zhì)。那么，海底撈逆天服務背后，到底依靠的是什么？
有兩個數(shù)據(jù)值得思考。根據(jù)海底撈董事長張勇在某次接受采訪中提到的，海底撈的員工離職率不到10%。而20xx年餐飲行業(yè)的整體離職率高達36%
作為傳統(tǒng)服務行業(yè)，餐飲企業(yè)的口碑很大程度上建立在對顧客的服務品質(zhì)上。而優(yōu)秀的服務從何而來？必然是從完善健全的規(guī)章制度和熱情主動的員工而來。如果把一家餐飲企業(yè)比作一艘帆船的話，那么規(guī)章制度就是基礎的船體，而員工的熱情就是風帆，一艘沒有風帆的帆船，即使船體再華麗，恐怕也難以遠航。
那么海底撈是如何激發(fā)員工工作熱情的呢？它的員工激勵到底高明在何處？下面我們看下經(jīng)邦咨詢的股權激勵專家是如何解密的。
一、暢通的多軌制晉升通道
海底撈為每一位員工設計好清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。在海底撈，除了財務總監(jiān)和技術總監(jiān)兩個職位會從外部引進人才以外，其余包括大區(qū)經(jīng)理等所有職位，都是從基層做起、一步步升上來的，給員工足夠的希望與動力。
同時，除了管理條線的晉升通道外，海底撈還設置有技術榮譽層面的晉升體系，從先進員工到標兵員工、勞模員工再到功勛員工，讓每個員工付出的努力都得到尊重與獎勵，充分滿足員工自我實現(xiàn)的需求。
二、全面而獨特的考核體系
海底撈對門店店長的考核是全面而獨特的。業(yè)績只占考核體系的一小部分，而顧客滿意度、員工工作激情、后備干部培養(yǎng)情況等方面也都是考核的重要部分。這一制度保證了海底撈的服務品質(zhì)、員工忠誠度以及人才儲備能力，促進了品牌的建設與企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
在對門店店長進行全面考核的同時，海底撈也給店長足夠的資源與自主權。總部每月都會拿出部分利潤給門店店長，由店長按照門店員工的業(yè)績自主分配。
三、多層次的薪酬與福利體系
海底撈有科學合理的薪酬設計體系。員工的收入由基本工資、工齡工資、獎金、榮譽獎金等多層次構(gòu)成。收入的分配充分具有激勵性，一名普通的服務員如果能被評為功勛員工，那么他的收入會超過領班甚至大堂經(jīng)理。
薪酬之外，海底撈擁有一套完善、創(chuàng)新的福利體系，并能針對不同員工群體，滿足差異化的需求。海底撈為員工提供良好的住宿環(huán)境、向員工的父母發(fā)放養(yǎng)老金、為員工子女入學提供便利、針對90后員工的特點在宿舍配備電腦等。
四、多期股權激勵計劃
從20xx年起，海底撈進行了多期的員工配股計劃，優(yōu)秀員工、骨干員工以干股的方式入股，享受分紅。
比起獎金、績效，股權激勵具有更長久和巨大的激勵能量。同時，也更易形成標桿效應，不僅對拿到股份的員工是激勵，而且對目前尚未有資格拿到股權的員工，也會產(chǎn)生巨大的激勵力量。
從海底撈的“逆天”服務，解讀企業(yè)正確的員工激勵方案
由以上經(jīng)邦咨詢的深度分析，科學合理的員工股權激勵設計是海底撈成功的關鍵因素。學會利用股權激勵，深刻了解股權價值才是企業(yè)終究能成為行業(yè)寡頭的法寶。
年創(chuàng)業(yè)公司員工激勵方案2
員工激勵方法
企業(yè)經(jīng)營要服務好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績，而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調(diào)良好關系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術、經(jīng)營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
具體如何操作？一是透過績效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動進入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
年創(chuàng)業(yè)公司員工激勵方案3
一、幾個概念：
1、期權VS限制性股權VS利益分成
(1)期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵;從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀?，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。
(2)利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
(1)股權激勵的初心?
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完
事兒了，重點是通過授予股權的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工;
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位;
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權協(xié)議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少?為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎?
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
(3)如何溝通?
講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發(fā)放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現(xiàn)股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關于期權員工會由很多問題、內(nèi)心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權那么少?
公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。
二、員工股權激勵的步驟
員工期權激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
三、員工股權激勵的進入機制：
1、定時：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺;另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標)后，發(fā)放期權的效果會比較好。
發(fā)放期權的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本;期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來調(diào)整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的大小需要根據(jù)公司情況來設定。
在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權;如果是A輪后進來，1%-2%;如果是C輪或接近IPO時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP(CTO,CFO，CTO等)，可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢?是否免費發(fā)放?
建議是：(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
期權發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
四、激勵期權的退出機制：
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權和已經(jīng)行權的股權要不要回購?和怎么回購?
已經(jīng)行權的期權：
已經(jīng)行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。
已成熟未行權的期權：
已經(jīng)成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。
2、股權回購價格定價：
在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟期權定價：沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。
五、現(xiàn)場問答：
1、每一期的行權價格是否要一樣?
公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。
2、行權期限：
員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
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