下面是范文網(wǎng)小編分享的沃爾瑪倉庫崗位職責(zé)共4篇(沃爾瑪銷售部門的崗位職責(zé))，供大家參考。

沃爾瑪倉庫崗位職責(zé)共1

　　案例：沃爾瑪如何在中國采購

一、

1、集中采購策略。大批量進貨，有很強的壓價能力。

2、沃爾瑪專業(yè)化的采購機構(gòu)以及采購人員，有全球化采購中心WMGP承擔(dān)了聯(lián)接沃爾瑪商店的買手和本土外供應(yīng)商之間的橋梁作用。

3、從代銷轉(zhuǎn)為買斷。雖要承擔(dān)商品積壓的風(fēng)險，但可以降低進貨價，贏得供應(yīng)商的信賴，從而利于建立長期伙伴關(guān)系。

4、有利供應(yīng)商的貨款結(jié)清。這有利于供應(yīng)商下一輪資金運轉(zhuǎn)，大大激發(fā)供應(yīng)商與沃爾瑪建立關(guān)系的積極性。

5、采購過程透明公正。免除了供應(yīng)商的種種負擔(dān)，大餐交易后，供應(yīng)商只需把貨品送到沃爾瑪配送中心，由配送中心送到各個商店，這樣供應(yīng)商可以節(jié)省部分運費。

6.、終端支持關(guān)鍵供應(yīng)商。可以使供應(yīng)商通過鏈接系統(tǒng)查詢自己甚至其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。同時為關(guān)鍵供應(yīng)商安排更優(yōu)的環(huán)境以吸引顧客。

7、努力教育中國供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧?，主動提出補貨的要求。

二、

1、經(jīng)營理念。利樂奉行“與客戶共同成長”的經(jīng)營理念，沃爾瑪?shù)淖谥际墙o顧客提供 “天天平價“的商品。二者都是強調(diào)在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

2、在中國都組建了相對完善的分銷商或者是供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

3、二者都注重發(fā)展上游或者是下游的伙伴關(guān)系。利樂通過為客戶提供市場行業(yè)信息、人力資源培訓(xùn)、全方位增值服務(wù)等舉措，使得與客戶的關(guān)系更加牢固和可靠。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商伙伴策略中從代銷轉(zhuǎn)為買斷、有利的貨款結(jié)清等策略極大激發(fā)供應(yīng)商與其合作的積極性。

4、二者在進軍中國市場的過程中都注重了策略的本土化調(diào)整。

　　利樂針對中國小企業(yè)資金存在壓力情況，推出設(shè)備投資新方案；針對中國許多市場信息不夠靈通的情況，利用信息查詢系統(tǒng)與客戶實現(xiàn)商業(yè)信息資源共享，編撰雜志，與客戶分享市場行業(yè)信息；針對中國專業(yè)人才缺乏和專業(yè)水平不夠，為客戶進行人力資源培訓(xùn)；針對中國乳制品企業(yè)軟環(huán)境差的現(xiàn)實，提供了全方位的增值服務(wù)等本土化的調(diào)整。

　　由于中國信息技術(shù)不夠發(fā)達，沃爾瑪采用適應(yīng)中國情況的逐步完善的信息化戰(zhàn)略，降低了風(fēng)險，改善了全球才有活動；考慮到中國供應(yīng)商信息化水平低、供貨范圍小的現(xiàn)狀，WMGP將美國沃爾瑪集團的強大電子郵箱系統(tǒng)和零售鏈接平臺移植到中心，實現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)的共享。沃爾瑪努力教育中國供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧罚鲃犹岢鲅a貨的要求。

沃爾瑪倉庫崗位職責(zé)共2

　　感

　　謝

　　信

　　尊敬的沃爾瑪太原街百貨公司領(lǐng)導(dǎo)：

　　你們好！正當(dāng)你開啟此信時，一切可能歸于平靜。我正安坐于學(xué)校的課堂中，過著寧靜的學(xué)習(xí)生活，但當(dāng)天那一幕仍歷歷在目。感謝貴公司的楊大哥的見義勇為，挺身而出，才能將歹徒繩之于法，維護了法律和正義。本人只能以寥寥數(shù)字，略表感謝之情。

　　2011年10月24日下午，我剛下火車，帶著家里給的兩千余元的生活費，在太原街沃爾瑪商場購物，當(dāng)停留在二樓的食品專柜挑選食品，在我轉(zhuǎn)身的那一刻時，手拎包被歹徒一把搶走，正當(dāng)我手足無措的時候，貴商場的工作人員楊大哥迅速上前將歹徒擒獲，剛開始歹徒還企圖掙扎，在周旋了幾個回合之后，最終還是楊大哥擒住歹徒，押送至商場的辦公室，此時商場的其他工作人員也迅速聯(lián)系的當(dāng)?shù)嘏沙鏊?，最后將歹徒轉(zhuǎn)交給公安機關(guān)處理。整個抓捕過程發(fā)生得如此迅速，以至于我還沒來得及說聲簡單的感謝，楊大哥卻已返回到自己的工作崗位，甚至連他的名字都是我從商場的其他工作人員口中得知。如此可敬可人，在這個物欲橫流、個人只掃門前雪的都市里，實在是難能可貴！

　　在和商場的工作人員的短暫交流中，我了解到沃爾瑪購物廣場太原街店本身就是一個擁有良好素質(zhì)和紀律的團隊。商場的領(lǐng)導(dǎo)嚴格要求職工，積極開展各方面的思想教育，不僅把沃爾瑪購物廣場打造成顧客“一站式”購物的天地，更在過程中為顧客提供安心購物一流服務(wù)的新享受。感謝如此可敬的領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)了一位可敬的模范人物和一大批優(yōu)秀的員工團隊。如果沈陽其他各大商城購物廣場也能學(xué)習(xí)到沃爾瑪購物廣場太原街店的領(lǐng)導(dǎo)管理模式，沈陽市的購物環(huán)境也就令我們市民更加放心了

　　其實言語已經(jīng)難以把我心中的感激之情表達殆盡。第一次經(jīng)歷這種事情，令我驚慌失措。而我又是如此幸運。在此，再一次對楊大哥及沃爾瑪購物廣場太原街店的領(lǐng)導(dǎo)表達我最衷心的感謝和無盡的感激。希望你們能夠繼續(xù)發(fā)揚這種精神，為廣大市民做出更杰出的貢獻！ 此致

　　敬禮

　　2011年10月28日

沃爾瑪倉庫崗位職責(zé)共3

　　沃爾瑪百貨有限公司調(diào)查報告

　　公司簡介

　　沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，全球零售獨具鰲頭，在全球500強企業(yè)中位居前列。山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和。

　　沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至09年5月7日，已經(jīng)在全國共121個城市開設(shè)了329家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個就業(yè)機會。

　　始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)，在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。

　　沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。

　　公司宗旨

“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則，使顧客感受到主導(dǎo)的服務(wù)，充分體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營宗旨與理念，也是沃爾瑪成功的很重要的因素。

　　沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象，沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、1 低檔市場。針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

　　運營現(xiàn)狀

　　先進的企業(yè)文化：尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越。

　　經(jīng)營思想：控制成本但不降低商品質(zhì)量縮減廣告開支；利潤分享計劃員工根據(jù)其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃；同事間相互鼓勵，融洽相處；向任何人學(xué)習(xí)的員工培養(yǎng)計劃，不斷提升員工素質(zhì)；給予員工以肯定，肯定對公司的貢獻及價值，充分尊重員工；允許失敗，給員工以相對寬松的環(huán)境；擅于聆聽公司每一個人的意見，積極改進，爭做更好；滿足并超越顧客期望；控制成本低于競爭對手；積極創(chuàng)新，放棄傳統(tǒng)的觀念。中國是個文化背景相當(dāng)深厚的國家，因此沃爾瑪想要在中國獲得發(fā)展必須了解和掌握中國的文化環(huán)境，習(xí)慣風(fēng)俗，人們消費觀念等等，本土化策略是唯一的選擇，同時本土化也是相當(dāng)困難的。企業(yè)文化的建設(shè)也必須符合中國文化背景。

　　經(jīng)營策略：其中還有所有沃爾瑪員工必須遵守的企業(yè)管理理念，即“1．顧客永遠是對的；2．顧客如有錯誤，請參看第一條，體現(xiàn)沃爾瑪顧客至上原則” 確保了每個顧客都無后顧之憂。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。

　　天天平價，薄利多銷，通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，但需要最低進價，為供應(yīng)商節(jié)省了成本提供更高質(zhì)量的商品，為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。

　　價格策略：高質(zhì)量的象征，沃爾市場的標(biāo)志卻很清楚，使你在這樣龐大

　　2 的平面空間里不會迷路。每一家沃爾市場都貼有"天天廉價"的大標(biāo)語，此外顧客對在沃爾市場所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內(nèi)拿回商店退還全部貨款。所有的大型連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金來控制成本。嚴謹?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關(guān)鍵因素。

　　信息管理：總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細周到的服務(wù)。

　　顧客管理：沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項特殊的服務(wù)；免費停車，有條件的地方盡量設(shè)一些車位且可以免費停車，大大提高了顧客選擇沃爾瑪購物的幾率；沃爾瑪將糕點房搬進了商場方便顧客，顧客可以在商場里停留更長時間增加了購買率；店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢。

　　樹立良好企業(yè)形象：不僅是質(zhì)量的象征，同時也主動的承擔(dān)起社會責(zé)任，公益事業(yè)等，在人們心中樹立了良好的企業(yè)形象。

　　市場策略：沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標(biāo)消費者。采取了不同經(jīng)營形式的品牌策略，以應(yīng)對各收入階層的變化，在中國主要是大眾普遍性消費，多為中低檔，這種靈活的經(jīng)營策略和準確的市場定位也獲得了巨大的成功。其中沃爾瑪還采取了會員制的新興經(jīng)營模式。

　　3 人力資源管理：注重對人才的培養(yǎng)，其中誠實是人力資源管理中很重要的部分同時也是沃爾瑪最重要的企業(yè)文化；用專業(yè)的心，做專業(yè)的事，

　　沃爾瑪致力于招聘誠實、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)，同時對其誠實的品質(zhì)和專業(yè)技能進行定期考核。善待員工，公平待遇 ；在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進??；這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性；員工參與計劃，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式

　　物流管理：沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)，在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能流通順暢，降低了物流成本。在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。 一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術(shù)應(yīng)用的有機結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

　　在中國發(fā)展出現(xiàn)一些問題 物流系統(tǒng)，難降成本; 高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達的高速公路, 但是

　　這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?，對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。

　　4 信息系統(tǒng)，優(yōu)勢并不突出

　　現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。

　　本土化，屢遭忽視

　　企業(yè)文化的問題，文化不可能被簡單地復(fù)制，企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同。

　　個人觀點：關(guān)于沃爾瑪在中國發(fā)展，與其他的企業(yè)一樣沃爾瑪要想在中國有所收獲，本土化是相當(dāng)重要的選擇。但本土化并非是每個企業(yè)都可以做到的，沃爾瑪在中國并沒有實現(xiàn)它的低價策略，其中很重要的原因就是沃爾瑪企業(yè)文化與中國的文化背景存在較大的差異。沃爾瑪在中國本土化策略并不很成功，其中很重要的就是沃爾瑪對于成本和質(zhì)量的控制是保留有絕對的管理權(quán)和控制權(quán)的，為了保證質(zhì)量，沃爾瑪并未將權(quán)力下放于本土的企業(yè)經(jīng)理人和管理者，一定程度上限制了本土化的進程。此外，沃爾瑪在美國本土高度的信息化管理模式，供應(yīng)鏈管理，物流管理是相當(dāng)成功和高效的，是其獲得高速發(fā)展的重要原因。但是在中國，特別是在西南地區(qū)，交通網(wǎng)并不發(fā)達，高度的信息管理模式也是受到限制的，受到國家政策以及地區(qū)發(fā)展水平的限制。因此在物流，供應(yīng)鏈管理上沃爾瑪是沒有完全的優(yōu)勢的，就目前狀況來看，沃爾瑪?shù)蛢r策略是很難實現(xiàn)的，隨著未來中國經(jīng)濟的發(fā)展，在未來的發(fā)展中將會得到發(fā)揮和發(fā)展，目前沃爾瑪最重要的應(yīng)該是適當(dāng)下放管理權(quán)力，這是本土化能否成功的關(guān)鍵。此外，努力培養(yǎng)供應(yīng)商，建立好物流網(wǎng)，在未來的發(fā)展中將會取得很大成功。

沃爾瑪倉庫崗位職責(zé)共4

　　物流與采購、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物流就無法順利進行采購和銷售，也無法順利地進行生產(chǎn)和財務(wù)管理。所以，物流是企業(yè)必不可少的流程。沃爾瑪公司作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首，已成為各方關(guān)注的焦點。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，甚至達到20%或者30%，沃爾瑪物流配送管理模式是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。早在1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供給，而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。目前我國連鎖超市物流信息系統(tǒng)大多還停留在庫存管理的階段，其規(guī)模優(yōu)勢和低價特征都難以體現(xiàn)。而沃爾瑪正是通過加強供應(yīng)鏈管理建設(shè)，從而使得從采購到銷售的整個過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的，實現(xiàn)了“比對手更好地控制成本”的目標(biāo)。因此，沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾砝砟顚ξ覈形锪髋渌腕w系的構(gòu)建具有積極的借鑒作用。

二、沃爾瑪

（一）沃爾瑪簡介

　　沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長、物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。1970年沃爾瑪公司在公司總部所在地一阿肯色州的班頓威爾鎮(zhèn)建立了第一個配送中心。目前，該公司已建立62個配送中心為全球4000多個店鋪提供配進服務(wù)。

（二）物流配送中心 目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流、物流相分離的配送模式。而沃爾瑪是屬于第二個模式。位于班頓威爾的配送中心，該中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場的大小室內(nèi)凈高米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)。這個配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送。為5OO公里半徑內(nèi)的沃爾瑪購物廣場和折扣店服務(wù)。

（三）配送中心的基本流程

　　配送中心的基本流程是供應(yīng)商將商品送到配送中心后經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后電腦系統(tǒng)立即將所需商品的存放位置查出并打出印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶零散的商品由工作人員取出后也送到傳送帶上。我們站在傳送帶的上方看到各種各樣的商品從四面八方匯集到一起，就象是一條商品的“河流”，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。

三、沃爾瑪物流倉儲配送中心產(chǎn)生的效率

（一） 沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式

　　配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。

　　交叉配送CD ( Cro Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

　　商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

　　每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

　　沃爾瑪?shù)奈锪餮h(huán)系統(tǒng)當(dāng)中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場)可以對于這些顧客所買的東西和訂單能夠進行及時的補貨，配送中心應(yīng)當(dāng)從供貨商那里就可以直接拿到貨。這個系統(tǒng)與配送中心聯(lián)系在一起，沃爾瑪?shù)呐渌椭行膶嶋H上是一個中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場。供貨商只提供給配送中心，不用直接給每個商店，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本。

（二）與供應(yīng)商共贏

　　沃爾瑪降低配送成本的另外一個方法就是與供應(yīng)商一起來分擔(dān)。供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也可以直接送到商店?dāng)中，這兩者進行比較，如果供貨商們采用集中式的配送方式，就可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把省下來的這部分利潤，讓利于消費者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費用。所有這些做法的最終目的都是為向消費者進行讓利。通過這樣的方法，沃爾瑪就從整個供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費用節(jié)省下，實現(xiàn)了低投入高產(chǎn)出。

（三）完善的補貨系統(tǒng)

　　沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因為沃爾瑪在每一個商店都有一個補貨系統(tǒng)。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道現(xiàn)在這個商店當(dāng)中有多少貨品、有多少貨品正在運輸過程當(dāng)中、有多少是在配送中心等。同時它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品前一周賣了多少、去年賣了多少，而且可以預(yù)測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。

　　沃爾瑪之所以能夠了解這么細，就是因為沃爾瑪有UPC統(tǒng)一的貨品代碼。商場當(dāng)中所有的產(chǎn)品都要有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是非常重要的。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進行掃描，可以對它進行閱讀。在沃爾瑪?shù)乃猩虉霎?dāng)中，都不需要用紙張來處理訂單。

（四）建立開放式的平臺

　　沃爾瑪每一個星期可以處理120萬箱的產(chǎn)品。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個商店的需求各不相同，這個商店也許需要這樣，那個商店可能又需要另一樣。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蚋鶕?jù)商店的需要，自動把產(chǎn)品分類放入不同的箱子當(dāng)中。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的UNIX系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng)，這是一個非常大的開放式的平臺，不但采用傳送帶，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負責(zé)的商店所需的商品。那么在傳送的時候，他們是怎么知道應(yīng)該取哪個箱子呢？傳送帶上有一些信號燈，有紅的、綠的，還有黃的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)被送往的商店來拿取這些商品，并將取到的這些商品放到一個箱子當(dāng)中。這樣，所有這些商場都可以在各自所屬的箱子當(dāng)中放入不同的貨品。由于供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)都可以使用這個平臺，因此節(jié)省了揀選成本。

四、沃爾瑪物流配送發(fā)展分析

（一）沃爾瑪配送成功的原因

　　沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為在同業(yè)態(tài)競爭者里它是至少提前10年將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗和不斷追求卓越的態(tài)度值得我們每個人、每個企業(yè)學(xué)習(xí)和思考。

（二）沃爾瑪配送在中國的發(fā)展現(xiàn)狀

　　沃爾瑪在全球的成功，主要是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運輸結(jié)合得非常出色。沃爾瑪高速運轉(zhuǎn)的物流配送是維持 “天天平價”的保障，要實現(xiàn) “天天平價”,物流配送是一個不容逃避的問題。當(dāng)沃爾瑪進入中國時，也同樣復(fù)制了美國的運營模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個配送中心。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現(xiàn)全面盈利，這與其完全照搬美國本土的運營模式有關(guān)。美國本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國開的店大都位于中心城市,大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù),集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。由于受到政策等客觀因素限制，科技水平的落后、高科技支持的物流配送中心難以實現(xiàn)；沃爾瑪僅在南部開了數(shù)家店,店鋪數(shù)達不到相當(dāng)規(guī)模,無法實現(xiàn)高效、可控、低成本的迎運。同時沃爾瑪還忽略了中國也有屬于自己的物流公司。本土化經(jīng)營的沃爾瑪并沒有選擇中國的物流公司來降低營運成本。這與中國現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟有關(guān)，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟發(fā)展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對外資開發(fā)，加之門店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進行全國性的商品分撥與配送會產(chǎn)生低效率。這都是沃爾瑪在中國發(fā)展一直沒有解決的問題，從而導(dǎo)致物流優(yōu)勢無法發(fā)揮出來，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。

五、連鎖超市配送的現(xiàn)狀及存在的問題

(一)自建配送中心偏多，自營配送模式占主導(dǎo)

　　世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據(jù)相關(guān)資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設(shè)和運作配送中心，從而導(dǎo)致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導(dǎo)致配送效率低，統(tǒng)一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。

(二)商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

　　零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛(wèi)生和保溫措施——食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由于供應(yīng)商的實力和地區(qū)不同，導(dǎo)致供應(yīng)商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導(dǎo)致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標(biāo)準也不高?？傊徽摴?yīng)商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業(yè)實力與配送服務(wù)水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。

(三)統(tǒng)一配送率低，運作難度高，傳統(tǒng)物流資源難以適應(yīng)

　　零售業(yè)連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業(yè)的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業(yè)連鎖超市，統(tǒng)一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導(dǎo)致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統(tǒng)的以單一運輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應(yīng)。

六、沃爾瑪成功的物流倉儲配送模式帶給我國大型超市的啟

　　示

（一）建立連鎖超市自身特征的配送中心 配送中心對連鎖超市的發(fā)展固然重要，但必須選擇適當(dāng)?shù)男问?，建立連鎖超市自身特征的配送中心，否則就無法發(fā)揮配送中心的優(yōu)勢作用。連鎖超市應(yīng)該根據(jù)自身規(guī)模、資金狀況、發(fā)展前景進行理性選擇。應(yīng)該采取統(tǒng)一規(guī)劃、集中部署、布實施、逐步到位的策略。自營物流配送規(guī)模小，我們要完善配送作業(yè)體系，提高配送效率。其實，對于連鎖超市來說，可以發(fā)展多元化的配送形式，這一點值得大中小型連鎖超市注意。

（二）提高配送中心現(xiàn)代化程度

　　首先，現(xiàn)代化的配送中心作業(yè)面積大，配有自動分揀機、電動升降機、自動傳送帶、真空包裝機等機械設(shè)備，并采用自動化管理，能夠提供快速、準確的配送服務(wù)；為了實現(xiàn)規(guī)模效益，配送中心必須通過物流作用，商品配送的電腦化和管理，利用專業(yè)化的儲運設(shè)備和現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，使物流作業(yè)達到自動化和高效化；其次，配送中心是專門從事貨物配送活動的物流場所或經(jīng)濟組織，它是集加工、理貨、送貨等多種職能為一體的物流結(jié)點。應(yīng)不斷將配送中心建設(shè)成為進貨功能、整理功能、加工功能、儲存功能、配送功能、信息處理功能為一體的結(jié)點。配送中心的業(yè)務(wù)功能多，信息覆蓋面廣泛、管理復(fù)雜多變，許多信息需要動態(tài)適時地傳輸和處理。要建立自動訂貨系統(tǒng)(EOS)、管理信息系統(tǒng)(MIS)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)、自動分揀系統(tǒng)(ASS)、全球定位系統(tǒng)(GPS)、地理信息系統(tǒng)(GIS)等信息管理系統(tǒng)，否則很難高效率地與物流企業(yè)溝通。

（三）實現(xiàn)商品配送規(guī)?；?，提高商品配送效率，降低成本

　　根據(jù)企業(yè)各分店所處位置，配送的不同要求來安排配送頻率，配送數(shù)量以及配送路線，實現(xiàn)商品配送規(guī)?；?。同時還應(yīng)該考慮到充分發(fā)揮現(xiàn)有配送工具、人員的作用和物流成本的問題，以此來提高商品配送的效率，降低成本。世界上 最大的連鎖超市沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨就是在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者。沃爾瑪

　　利用快速高效的物流配送中心，以及尖端的計算機技術(shù)、完善的物流信息技術(shù)和管理系統(tǒng)，實現(xiàn)商品配送規(guī)模化，提高商品配送效率，降低成本。

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