下面是范文網(wǎng)小編分享的部門人力資源規(guī)劃3篇(人力資源資源規(guī)劃內(nèi)容)，歡迎參閱。

部門人力資源規(guī)劃1

　　1． 簡述人力資源規(guī)劃的目的、意義

　　目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業(yè)帶來的損失，及時調(diào)整人力資源的不平衡狀況，提高企業(yè)人力

　　資源的利用率

② 為員工經(jīng)行自我設計、決定自我發(fā)展目標提供必要的條件，以發(fā)揮員工的工作積極性，保證良

　　好的工作成效，實現(xiàn)企業(yè)整體目標

③ 對現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)做詳細的分析，找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充

　　分發(fā)揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統(tǒng)，有利于組織與管理工作

⑤ 協(xié)調(diào)不同的人力資源管理計劃

　　意義：

① 有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃

② 確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業(yè)有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性

⑥ 為企業(yè)的人力資源管理決策提供依據(jù)和指導

　　2． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

　　企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)目的、企業(yè)長期目標、企業(yè)短期目標。在企業(yè)目的中，人力資源規(guī)劃的主要任務是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)人員需求的外部因素和內(nèi)部因素。在企業(yè)長期目標中，人力資源規(guī)劃的主要任務是預測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標努力工作。在企業(yè)短期目標中，人力資源規(guī)劃的主要任務是保證每一項工作的人員供應。

　　3． 簡述人力資源規(guī)劃制定的典型步驟

① 制定職務編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓計劃⑥制定人力資源管理政策調(diào)整計劃

⑦ 編制人力資源費用預算⑧關(guān)鍵任務的風險分析及對策

　　4.簡述人力資源規(guī)劃的分類

　　a)按規(guī)劃時間：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃

　　b)按規(guī)劃用途：戰(zhàn)略層規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)層規(guī)劃、操作層規(guī)劃

　　c)按規(guī)劃范圍：總體規(guī)劃、部門規(guī)劃、項目規(guī)劃

　　5.簡述人力資源規(guī)劃與組織計劃的關(guān)系

① 人力資源規(guī)劃是組織計劃的組成部分②人力資源規(guī)劃要適應組織計劃

　　2.簡述組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容

① 勞動分工：指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性勞動。

② 部門化：指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門

③ 授權(quán)：指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數(shù)；管

　　理層次指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)

　　3.組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵因素有哪些

　　工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

　　4.簡述崗位分析的操作程序

① 準備階段：了解情況，建立關(guān)系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實際承擔工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

　　分析信息

（3）確定調(diào)查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進行分析

② 調(diào)查階段：通過搜集有關(guān)工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環(huán)境等方面的信

　　息，來進行實際的崗位分析

（1）編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱

（2）到工作現(xiàn)場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設備，考察工作的環(huán)境

（3）對主管人員、承擔工作的員工經(jīng)行廣泛問卷調(diào)查，并與主管人員、“典型”員工經(jīng)行面談，搜集有關(guān)工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關(guān)工作特征和員工特征的調(diào)查經(jīng)行全面的總結(jié)分析

（1）仔細審核、整理獲得的各種信息

（2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和員工的關(guān)鍵成分

（3）歸納、總結(jié)崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據(jù)前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規(guī)范

（1）根據(jù)所得信息草擬工作說明書與工作規(guī)范

（2）將草擬的工作說明書與工作規(guī)范與實際工作對比來決定是否需要再次調(diào)查研究

（3）修訂工作說明書和工作規(guī)范

（4）若有必要，可重復（2）（3）的工作，重復修訂工作說明書及工作規(guī)范

（5）形成最終的工作說明書和工作規(guī)范

（6）將工作說明書應用于實際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經(jīng)行總結(jié)評估，將工作說明書和工作規(guī)范存檔，為今后的崗位分析工

　　作提供經(jīng)驗與信息基礎

　　5.組織結(jié)構(gòu)設計的原則包括哪些

① 系統(tǒng)整體原則② 統(tǒng)一指揮原則③權(quán)責對應原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設職與因人設職相結(jié)合的原則

　　6.什么是崗位說明書

　　崗位說明書指明了任職者實際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

　　1.人力資源規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境有哪些因素

　　企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分析和其他因素

　　2.人力資源規(guī)劃外部環(huán)境有哪些因素

　　政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

　　3.一套標準的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度主要包括哪些內(nèi)容

①職位評價系統(tǒng)②績效評估系統(tǒng)③薪酬管理系統(tǒng)

④員工管理系統(tǒng)⑤內(nèi)部監(jiān)督機制

　　4.什么是企業(yè)文化，由哪幾部分構(gòu)成企業(yè)文化指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

　　由精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化所構(gòu)成5.人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數(shù)量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質(zhì)分析）

③人力資源素質(zhì)分析④人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析

⑤人力資源職位結(jié)構(gòu)分析

　　1.影響人力資源供給預測的因素有哪些

　　企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）外部調(diào)動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

　　企業(yè)外部因素：人口政策及現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識及擇業(yè)心里偏好、現(xiàn)行的戶籍制度也制約企業(yè)外部人員的供給

　　地區(qū)性因素：附近地區(qū)的人口密度、企業(yè)對地區(qū)勞動力的需求狀況、企業(yè)當?shù)氐木蜆I(yè)水平就業(yè)觀念、企業(yè)當?shù)氐目萍嘉幕逃健⑵髽I(yè)所在地對人們的吸引力、企業(yè)本身對附近地區(qū)人們的吸引力、企業(yè)當?shù)嘏R時工的供給狀況、企業(yè)當?shù)氐淖》拷煌ㄉ顥l件

　　全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、教育制度變革而產(chǎn)生的影響、國家就業(yè)法規(guī)政策的影響

　　2.人力資源需求定性預測有哪些方法

　　內(nèi)部預測方法：技能清單法：運用反應員工工作技能特征的一張清單

　　人員核查法：通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及在各上崗位上的分布

　　狀態(tài)進行核查，從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛

　　力，并在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和

　　崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求，幫助員工

　　確定職業(yè)發(fā)展計劃與職業(yè)通路。

　　管理人員替代法：通過對企業(yè)中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

　　企業(yè)中各關(guān)鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

　　潛質(zhì)，確定其職業(yè)發(fā)展需要，考察其個人職業(yè)目標與企業(yè)目標的契合度。

　　馬爾科夫預測法：運用統(tǒng)計學原理預測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給

　　外部預測方法：查閱資料、直接調(diào)查相關(guān)信息、對雇傭人員和應聘人員的分析

　　3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

　　短缺：外部招聘、內(nèi)部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓、調(diào)寬工作范圍

　　過剩：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

　　4.人力資源外部招聘的方法有哪些

　　網(wǎng)絡招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機構(gòu)招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

　　5.當預測企業(yè)人力資源供給大于需求時，應采取哪些措施保證人力資源供求平衡

　　提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

　　1.試述人力資源規(guī)劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

　　作用：①有效保障人力資源規(guī)劃的滾動實施

② 有效發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規(guī)劃和人力資源管理戰(zhàn)略進行無縫隙銜接

④ 有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

　　評價要求：①熟悉人力資源規(guī)劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數(shù)據(jù)及使用人力資源規(guī)劃的管理人員之間的工作關(guān)系

⑧ 把握與相關(guān)部門進行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規(guī)劃提出的預測結(jié)果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關(guān)注人力資源規(guī)劃在企業(yè)高層管理者心目中的地位和價值

　　控制要求：①控制應確立客觀標準②控制工作應具有靈活性

③控制工作應講究經(jīng)濟效益④控制工作應有糾正措施

　　方法：①審計法 ②分析法 ③標桿管理

　　2.如何編制人力資源規(guī)劃

　　第一步：通過人力資源管理信息系統(tǒng)和服務分析搜集信息

　　第二步：預測人力資源的需求和供給

　　第三步：按規(guī)劃需要招聘人力資源

　　第四步：與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)

　　第五步：評估人力資源規(guī)劃

　　3.如何建立人力資源信息系統(tǒng)

　　a組建小組b制定目標c設計系統(tǒng)全景d預測未來需求e確定技術(shù)環(huán)境f做系統(tǒng)開發(fā)預算g編制說明書h企業(yè)自己開發(fā)或購買i發(fā)布需求信息j資料初審k發(fā)布項目招標書l評估m(xù)測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

　　4.系統(tǒng)開發(fā)所應遵循的原則有哪些

①領導參與原則②優(yōu)化與創(chuàng)新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

　　5.簡述人力資源規(guī)劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務的關(guān)鍵使用者或消費者的滿意度

② 分析法：包括a實驗性設計b成本——收益分析

③ 標桿管理：使企業(yè)可以同其他企業(yè)的人力資源實踐和能力方面經(jīng)行對比

　　1.什么是企業(yè)的核心競爭力，它與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有什么關(guān)系

　　核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關(guān)系：人力資源是企業(yè)核心的能力與競爭優(yōu)勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要力量

　　2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和內(nèi)容

　　目的：①促進人力資源開發(fā)②促使人力資源的合理運用

④ 配合企業(yè)發(fā)展的需要④降低用人成本

　　內(nèi)容：①人力資源數(shù)量規(guī)劃②人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃③人力資源素質(zhì)規(guī)劃

　　3.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序

①分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境②確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點④制定企業(yè)具體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

⑤制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施計劃和評估方案

　　4.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用

① 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的核心

② 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可提高企業(yè)的績效

③ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢

④ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)管理工作具有指導作用

　　5.簡要介紹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本方法

① 目標分解法：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理的要求，提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總目

　　標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務

② 目標匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望與企業(yè)對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，提出工作改進方案與方法。規(guī)定目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，由部門目標形成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

　　人力資源規(guī)劃：指企業(yè)科學地預測、分析自己在環(huán)境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使企業(yè)和個體得到長期的利益。

　　企業(yè)戰(zhàn)略：是根據(jù)環(huán)境的變化、企業(yè)本身的資源和實力確定企業(yè)的目標和方向，并采取一定的行動實現(xiàn)這些目標的活動。

　　企業(yè)使命：是企業(yè)存在的理由和價值，即為誰創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造什么樣的價值。

　　企業(yè)愿景：具有領域性和層次性兩方面的含義。領域性含義表現(xiàn)在企業(yè)自身、企業(yè)環(huán)境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現(xiàn)在，上層是企業(yè)針對社會或世界，中層是企業(yè)經(jīng)營領域和目的，下層是員工的行動準則或?qū)崉罩改稀?/p>

　　組織結(jié)構(gòu)設計：是通過對組織資源的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。

　　管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數(shù)。

“7S”理論：指企業(yè)組織的有效變化，實際是結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、技能、人員、作風、體系和共同價值觀之間的關(guān)系

　　企業(yè)文化：指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

　　人力資源內(nèi)部環(huán)境：包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分析和其他因素。人力資源外部環(huán)境：包括政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素。

　　人力資源結(jié)構(gòu)分析：是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規(guī)劃才有意義。

　　人力資源需求預測：指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、法陣規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和實踐等進行估計的活動。

　　人力資源供給預測：指企業(yè)為了實現(xiàn)其既定目標，對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源充不來源情況的預測。

　　外部招聘：指當企業(yè)內(nèi)部的人力資源不能夠滿足其發(fā)展和變化的要求時，就需要根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從外部吸收人力資源，為企業(yè)輸入新生力量，彌補企業(yè)內(nèi)的人力資源供給不足。

　　內(nèi)部招聘：指當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，從企業(yè)內(nèi)部調(diào)整員工到該職位，以彌補空缺的職位。

　　人力資源規(guī)劃的編制：

　　人力資源規(guī)劃的執(zhí)行：

　　人力資源管理信息系統(tǒng)：是對人力資源信息進行搜集和加工，利用信息進行人力資源的規(guī)劃和預測，輔助企業(yè)領導進行人力資源開發(fā)管理與人事決策的信息系統(tǒng)。

　　人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：廣義指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測未來的企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預測，并據(jù)此儲備和減少相應的人力資源。

　　核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

部門人力資源規(guī)劃2

　　人力資源部門籌建規(guī)劃

　　人力資源管理部門籌建規(guī)劃

　　背景:公司是從事貿(mào)易型公司向?qū)嶓w公司轉(zhuǎn)型期,人資也是正在籌建中,這是剛剛做的入公司初做,未經(jīng)領導審閱,先請各位看看,提提意見,再完善一下,另外,還要做公司構(gòu)架,請各位達人給予小第幫助,先謝過了！

　　一、什么是人力資源管理

　　人力資源管理是指結(jié)合組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，預測組織人力資源需求，并做出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵，結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)，以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

　　二、人力資源管理經(jīng)歷的幾個階段

　　人力資源管理在中國的發(fā)展大約經(jīng)歷了以下三個階段：

　　第一階段是單純的人事管理。在這個階段，人只被單純在看作檔案來管理，對員工進行教育和考核、負責員工的日?？记凇⒐べY獎金發(fā)放、監(jiān)督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。

　　第二個階段是單純的人力資源。在這個階段人力資源被看成資源，還沒有到戰(zhàn)略的高度；人事管理工作強調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征。人力資源管理部門通過培訓、提升、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業(yè)的標準要求；并且也通過薪酬與考核設計；調(diào)動員工工作積極性為企業(yè)服務。但由于這種人力資源管理以“工作”為核心，往往更加注重工作結(jié)果的輸出，不利于開發(fā)人員潛在能力。

　　第三個階段是人力資源被看成戰(zhàn)略的高度。人力資源管理與企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，人力資源的重要性日漸凸顯出來。在充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性之后，人力資源開發(fā)及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。人力資源部的工作范圍被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰(zhàn)略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。

　　在大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營過程中，還是處于第一階段與第二階段之間的過渡，但是隨著時代及經(jīng)濟的發(fā)展，一些民營企業(yè)已經(jīng)認識到人才戰(zhàn)略的重要性，對人力資源管理的定位逐漸由第一階段、第二階段逐漸轉(zhuǎn)換為第三階段：以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理。

　　三、人力資源管理規(guī)劃 從目前狀況來看，公司在原有※※有限公司的基礎上成立了※※※公司和※※公司，處于逐步由單純依靠進出口橡膠的貿(mào)易型公司，向貿(mào)易以實體產(chǎn)業(yè)為依托，實體產(chǎn)業(yè)促進貿(mào)易做大做強的互相拉動，多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的實體產(chǎn)業(yè)型公司的轉(zhuǎn)型期。以往的單純針對進出口貿(mào)易所設立的管理制度，已經(jīng)不能再統(tǒng)管所有公司架構(gòu)，在各項政策制度的管理上，各子公司都有各自制度政策，還沒有形成政策層面上的統(tǒng)一。因此，新的公司管理機制亟待出臺。在這樣的背景環(huán)境下開展人力資源管理方面的工作，屬于公司在人力資源管理方面的初創(chuàng)期，作為民營企業(yè)，機動靈活是我們的優(yōu)勢，我們可以結(jié)合自身情況，借鑒相關(guān)企業(yè)在這方面的管理經(jīng)驗，從以下幾個方面開展：

（一）人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略定位

　　1、參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程：在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中,人力資源部門應了解整個公司的發(fā)展情況，從人力資源角度考慮實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標的具體計劃，需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。同時還掌握潛在的勞動力短缺、競爭對手情況、政府法規(guī)等等。充分掌握戰(zhàn)略信息，人力資源部門緊緊圍繞戰(zhàn)略目標制定行動計劃，使現(xiàn)有人力資源能夠適應新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　2、參與戰(zhàn)略的執(zhí)行過程：通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源管理實踐能夠強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動，從而對企業(yè)的盈利性、相關(guān)利益方滿意度改善以及其他經(jīng)營目標做出貢獻，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

（二）、人力資源管理運用過程

　　在以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理中，一般會采用到的手段主要有：組織結(jié)構(gòu)與管理制度的設計、管理層次的劃分、人才招聘與儲備、人員發(fā)展計劃、績效管理體系的建設、薪酬系統(tǒng)設計。目的是關(guān)注企業(yè)未來、配合戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　1、組織結(jié)構(gòu)與管理制度的建立：企業(yè)戰(zhàn)略的變革會導致組織結(jié)構(gòu)的改變。當企業(yè)改變戰(zhàn)略時，原有組織結(jié)構(gòu)與管理制度就不再適合公司。這時就要求調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與管理制度，使其服從于戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略定位的人力資源管理需要正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢，設計開發(fā)出能適應戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式，并制定出相應的管理制度。

　　從管理角度來看，公司現(xiàn)在處于一種初級的扁平化管理模式，這種管理模式的優(yōu)勢在于公司領導可以深入了解公司內(nèi)部發(fā)展狀況，直接領導各部門開展業(yè)務，可以將決策快速貫徹下去，并且各部門的各種反饋意見直接反饋到領導處，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省時間；但是，這種管理模式在初級階段也不可避免的存在一定的局限性，這種局限性也嚴重制約了公司的發(fā)展進度，比如：公司老總成為所有事情的決策者，這樣一來，致使老總要參與處理公司所有決策之中，所有事情都要親自處理，成為“一言堂”、“一枝筆”，這樣一來會導致各部門對公司老總的依賴性增加，整個企業(yè)都是在“累”老板一個人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應付企業(yè)規(guī)模擴大之后，企業(yè)存在的方方面面的問題，致使老總在各項問題的處理上，由于精力分散，并且自身分析問題存在著一定的局限性，不可避免的出現(xiàn)決策上的失誤，長此以往下去導致公司老總疲憊不堪，企業(yè)運轉(zhuǎn)不暢。

　　將分權(quán)與集權(quán)較好地融合，是初級階段的扁平化管理走向成熟的必經(jīng)之路，是解決各項問題的前提和基礎。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而分擔更多一些的責任。集權(quán)則是能夠有效地對各個得到分權(quán)的部門和崗位進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標的局部現(xiàn)象進行協(xié)調(diào)。

　　人力資源部對各個部門的人員定崗情況以及人員招聘情況要留檔備案，所有部門的人員的入職與離職都要由人力資源部統(tǒng)一安排，一方面有利于人力資源部了解各部門的職位情況，以便于更進一步的制定人員定編、崗位職責、任職標準等各項規(guī)章制度，另一方面，公司老總便于了解各部門的人員狀況，各部門領導的崗位職責，以及在以后對各部門領導及下屬進行績效考核，各部門的階段性總結(jié)，部門領導的述職過程中，掌握第一手資料，增強了公司老總的話語權(quán)。這樣將權(quán)力下放與集中較好的融合在一起，就會使決策和管理的效率提高，決策權(quán)和管理權(quán)各司其責，相得益彰，高層領導有充分的時間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性，人人負責，執(zhí)行到位。

　　2、管理層次的劃分：組織結(jié)構(gòu)設計的同時，將會同時涉及到內(nèi)部管理層次如何劃分，責權(quán)利如何匹配，以及與之相對應的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務，其任職條件。這樣的工作任務的確認是將戰(zhàn)略分解的過程，反向來說，工作任務的完成也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的達成。并且工作任務的設計也確保了，面臨不同的工作任務，尋找與之匹配的人員的可能性。在確認了不同的工作任務之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的工作任務都需要什么樣的人員才能完成。

　　3、人員招聘與人才儲備：人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，匯總各部門的人員需求，安排時間實施對所需人員的招聘，并做好對人才的儲備工作。⑴人員招聘：

　　公司由貿(mào)易型向?qū)崢I(yè)型轉(zhuǎn)變過程中，人才招聘由單一型向復合型轉(zhuǎn)變，多工種人才的招聘由各部門獨立負責，使招聘變得重復，耗費大量的人力、物力、財力，人力資源部的出現(xiàn)，將各用工部門提出崗位人員需求、任職條件等匯總后，由人力資源部集中統(tǒng)一安排招聘、面試、培訓、試用，部門認可后，由人力資源部簽訂勞動合同，并在人力資源部留檔備案，相反，員工離職，在員工提出離職意向后，由部門報到人力資源部，通知是否還有人員需求，以便人力資源部及時組織招聘，同時，由人力資源部開出離職單，離職人員持有離職單在相關(guān)部門（涉及到辦公用品的部門，比如：微機管理部門、財務部門有無借款、圖書閱覽室圖書借閱情況等）辦理完所有手續(xù)后，最后在人力資源部備案離職。這樣集中統(tǒng)一管理，使招聘時間縮短，員工離職過程中會通知各相關(guān)部門，以便更好的做好相關(guān)事情的交接工作，不至于在某位員工離職后對工作造成影響，這樣做，使招聘各項費用減少，員工離職對工作影響降到最低，并有利于各種資源的整合。⑵人才儲備

　　隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)業(yè)務快速擴張，人才儲備正越來越受到企業(yè)管理層的重視。人才儲備的戰(zhàn)略，首先體現(xiàn)在在職儲備的人力中，不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才，在企業(yè)內(nèi)部開展生產(chǎn)知識競賽，生產(chǎn)大比武等，這樣既能加強員工之間的熟悉交流，也能為企業(yè)發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的人才，還為在職員工提供進修學習的機會，提高其學歷層次，還體現(xiàn)在招聘中的人才儲備，制定長遠的規(guī)劃，逐步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，招聘工作的目的不僅只是簡單的滿足企業(yè)現(xiàn)有的人才空缺的需求，更應能滿足企業(yè)未來發(fā)展中的需求，以備企業(yè)可擁有隨時可供調(diào)用的人才儲備，以滿足企業(yè)發(fā)展中的不時之需。為公司的持續(xù)發(fā)展提供強有力的支撐，為公司的長期持續(xù)發(fā)展儲備豐富的人力資源。人才儲備一般分為三個途徑，一是內(nèi)部培養(yǎng)，二是招聘，三是培訓。

　　4、人員培訓

　　人員的培訓主要包括：認知培訓、職業(yè)培訓、技能培訓三個方面的課程。⑴認知培訓

　　主要包括企業(yè)概況、企業(yè)主要管理者介紹、企業(yè)制度、員工守則、企業(yè)文化宣講等內(nèi)容，學習的方式實行集中培訓，比如帶領新員工參觀公司的工廠或代表性的地方，安排座談交流，并由公司的管理者和人力資源部門主講。認知培訓主要是幫助新員工全面而準確的認識企業(yè)、了解企業(yè)，強化企業(yè)的各項基本知識在員工腦中的記憶和理解，從而盡快找準自己的企業(yè)中的定位，更快的融入企業(yè)文化，從社會人變成公司人。⑵職業(yè)培訓

　　職業(yè)培訓是為了使新員工尤其是剛走出校門的學生完成角色轉(zhuǎn)換，成為一名職業(yè)化的工作人員。其內(nèi)容主要包括：社交禮儀、人際關(guān)系、溝通與談判、科學的工作方法、職業(yè)生涯規(guī)劃、壓力管理與情緒控制、團隊合作技能等，培訓的方式主要根據(jù)企業(yè)實際情況，開展企業(yè)內(nèi)訓或者參加外部機構(gòu)的相關(guān)培訓均可，需要注意的是職業(yè)培訓的形式盡可能采用互動式，讓新員工在互動的過程中領悟所學的知識，這樣才能在以后的工作中運用自如。⑶技能培訓

　　技能培訓主要是結(jié)合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業(yè)技能培訓，現(xiàn)在很多的企業(yè)的“師徒制”就是技能培訓的表現(xiàn)形式之一。

　　技能培訓有兩種培訓模式：一是集中培訓，即將崗位技能要求相同或相似的新員工集中起來進行培訓，這樣可以擴大技能的傳播范圍，節(jié)約培訓成本，但溝通難以深入，并且要達到一定的人數(shù)才適合集中培訓；一是分散式培訓，即由技能熟練的老員工對相應崗位的新人進行指導，并確定指導責任制，一名老員工可以指導一名或多名新員工。不過實際工作中，我們常常是將這兩種培訓模式結(jié)合起來運用，使技能培訓作的更好。

　　最后，補充說明一點：新員工培訓并不是其上崗后就結(jié)束了，而應該在一定時間段里面給以保持，需要企業(yè)從不同的角度給與支持與引導，從而使員工能夠更快的進步、更好的發(fā)展，也能為企業(yè)做出更大的效益貢獻。

　　5、績效管理體系的建設：績效管理體系與報酬體系是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、崗位職責和能力素質(zhì)要求來制定的，其作用在于推動企業(yè)文化發(fā)展，激發(fā)員工，提高工作滿意度，可以為企業(yè)對員工的要求起到指引作用。通過解析什么行為是企業(yè)需要的，企業(yè)給什么樣的人更多的報酬，以及以什么方式進行激勵都決定著員工最終實際選擇的行為，在合適的環(huán)境和時間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能。在將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合之后，與員工共同設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并系統(tǒng)性地實施，成為員工的合作伙伴。

　　6、薪酬體系的設計

　　薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。⑴基本薪酬。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。⑵獎金。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經(jīng)濟效益的部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。⑶津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。⑷福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性。⑸保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預防。

　　薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。

　　7、激勵機制的建立

　　激勵機制實際上就是營造一種積極的團隊文化，也就是說公司管理者如何針對不同員工、不同情況給與其不同的激勵，以使其精神振作，發(fā)揮最大潛能為公司效力，好的激勵方式往往會使員工表現(xiàn)出高昂的斗志和良好的團隊作戰(zhàn)狀態(tài)。一個以人為本的企業(yè)文化中，激勵的方式是多樣化但又因人而異的，若它作為單一形式表現(xiàn)就不能真正起到激發(fā)員工斗志的作用，這主要看管理者如何來運用激勵藝術(shù)，從而形成公司的制度來執(zhí)行，而公司的激勵制度不是用一兩個行動就能建立的，好的激勵機制能形成公司良好的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化是公司管理層與員工在平時工作和學習的點滴中形成的。

　　激勵最有效的途徑就是滿足員工的需求，從而使其心甘情愿為公司做事。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。對員工家人的照顧、舉辦娛樂活動、培訓及幫助員工做職業(yè)規(guī)劃都是企業(yè)的一種激勵制度，它更多的是從員工的被理解、被尊重、社交及對生活的滿足等新生需求出發(fā)。領導在這些方面也要根據(jù)實際情況、員工的不同性格做出相應對策，給予適當?shù)恼_的激勵。

　　在激勵機制方面，根據(jù)公司目前情況，主要從親情化管理方面、文體娛樂活動方面、員工培訓方面、幫助員工做職業(yè)規(guī)劃、簽訂勞動合同、合理化建議獎勵、競爭上崗機制、公司優(yōu)秀員工評選八個方面考慮。⑴在親情化管理方面：對家里特別困難的員工，可以給予經(jīng)濟補助；對成績特別突出的員工，可以幫他解決子女上學及家里其他人員的工作等問題；另外我們也可以在每年的探親假、員工家屬探訪等方面做好激勵工作，讓員工體會到公司的人性化。領導也可以采取不同方式來關(guān)心員工，可以適時問候員工家人，在一些會餐時邀請員工家屬一同出席等。⑵在文體娛樂方面：企業(yè)可以定期組織各種類型的文體娛樂活動，公司領導給與支持并積極參與，讓更多員工融入到集體中，加強溝通?？少I些小禮品，用禮品去犒勞員工，使他們感受企業(yè)文化。一件小禮品雖然價錢并不高，但卻能讓員工從中體會到公司的人文關(guān)懷。⑶在員工培訓方面：公司可以通過培訓來幫助員工增長業(yè)務、管理、交際等方面的知識，同時也能通過培訓來穩(wěn)定人心，激發(fā)員工的潛能。如我們可以通過培訓來讓員工擺正浮躁心態(tài)，鼓勵他們的獻身精神及競爭意識，這些都可以刺激他們努力工作。⑷在幫助員工做職業(yè)規(guī)劃方面：員工進入公司就為員工安排一個與其性格相匹配的職務。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務。但公司還應為每個員工設定具體而恰當?shù)哪繕?。有了目標，便會激勵員工更加努力地去完成，但目標不能不切實際，也不能太簡單，應該是富有挑戰(zhàn)性但又是他們通過努力能完成的。公司還應該對完成這些階段性目標的員工進行一定獎勵，再設定新的目標。通過適當獎勵使他們的意識正強化，不斷向前發(fā)展，從而一步步邁向更高的目標。⑸在簽訂勞動合同方面：隨著公司的發(fā)展壯大，根據(jù)員工在工作過程中的表現(xiàn)，公司會階段性的與工作表現(xiàn)突出、做出突出貢獻的員工簽訂三年勞動合同（暫定），負責為其繳納“三險”，并作為晉升條件優(yōu)先考慮。⑹在合理化建議獎勵方面：合理化建議的獎勵（更適合工廠），通過員工在各自工作過程中，發(fā)現(xiàn)在某個工作環(huán)節(jié)存在缺陷或者有更好的建議，可以反映到車間主任或相關(guān)部門領導處，由部門對其建議審核，凡被部門采納，會給予不同程度物質(zhì)獎勵或者獎金（事先行文通知），最后，部門將受獎人員及獎勵額度報給人力資源部，由人力資源部集中給予文字性表揚，并報予財務部進行獎金統(tǒng)一支付，最后在公司所辦內(nèi)刊上進行宣傳。⑺在競爭上崗機制方面：競爭上崗機制，通過公開招聘的方式，招聘部門內(nèi)部管理能力強的員工走上管理崗位，由于熟知內(nèi)部情況，這種管理人員會很快找準部門運轉(zhuǎn)不暢的癥結(jié)所在，有針對性的開展工作，解決問題也相對應的要比對外招聘的管理人員要快，而且也激勵了部門內(nèi)部員工在工作上的積極性。⑻在公司優(yōu)秀員工評選方面：評選公司優(yōu)秀員工，部門優(yōu)秀員工，公司可每年評選定額公司優(yōu)秀員工和部門優(yōu)秀員工，參加公司統(tǒng)一安排的旅游活動。

　　除以上八個方面外，公司對員工的激勵政策還有很多。但領導獎勵機制一定要公平，不然再誘人的獎勵都會引起員工的不滿。同時領導還要學會針對不同員工進行不同獎勵，因為人的需求不同，有些人希望得到更高的工資，但有些人或許更在乎工資以外的激勵。但不管以什么方式，領導都應該記住這句話：“小怨不赦，則大怨必生；小功不賞，則大功不立?！?/p>

　　8、企業(yè)文化的建立

　　企業(yè)文化的核心是企業(yè)“家”的觀念，企業(yè)通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化企業(yè)成員之間的合作、信任、團結(jié)，使之產(chǎn)生親近感、信任感、歸屬感，實現(xiàn)文化的認同和融合，使組織有一種巨大的向心力和凝聚力。努力營造和諧的人際環(huán)境，加強員工的交流，提倡團隊精神，正確處理好個人與個人、個人與團隊的關(guān)系，積極開展各項友誼活動，不斷增強企業(yè)的凝聚力，避免員工之間的過度競爭，真正使員工感受到和諧輕松的人際關(guān)系氛圍，增強員工的歸屬感。真正關(guān)心員工的工作、生活，努力幫助有困難的員工排憂解難，傾聽他們的心聲，盡最大力量滿足他們的各方面的迫切需要，加強管理者同員工之間的合作與交流。

　　增強內(nèi)在的凝聚力，實行情感投入，施以愛心管理，增強人才對企業(yè)的感情，同時為人才發(fā)展提供良好的條件與足夠的空間，讓員工真正感受到一種歸屬感，從而努力地工作，發(fā)揮自己的聰明才智，真正做到“感情留人，事業(yè)留人”，最終實現(xiàn)企業(yè)組織的既定目標。

　　四、人力資源具體實施過程中的難點

　　1、企業(yè)從上至下真正建立現(xiàn)代人力資源的理念?？梢韵胂?，沒有企業(yè)高層的重視，僅憑人力資源管理人員的力量，絕對不能參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃；同樣，有了企業(yè)高層重視，而普通員工的認識沒有進行轉(zhuǎn)變，不能配合完成人力資源管理的許多工作的話，人力資源管理也無法達到配合企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的目的。

　　2、人力資源管理工作不能一蹴而就，它是一個長期的潛移默化的過程。企業(yè)都希望人盡其才，物盡其用的理想狀態(tài)，但領導必須認識到，企業(yè)現(xiàn)有的人員、觀念的轉(zhuǎn)變是需要過程的，而且從管理上來說，沒有最好，只有最適合的理念在公司里得到運用。

　　隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營壓力也隨之增加，任何企業(yè)管理者面臨這種生存壓力都必須加強對未來環(huán)境變化的預測和對現(xiàn)存企業(yè)狀況的把握，從而形成企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃，也就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，因為人力資源是是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同而又貫穿于經(jīng)營過程始終，并對每一個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)的控制起決定作用的因素，所以人力資源管理體系對戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到關(guān)鍵的作用.

部門人力資源規(guī)劃3

　　一、人力資源規(guī)劃的含義

　　人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。

（1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎

　　2、供給和需求進行預測；采取措施實現(xiàn)供需平衡

　　3、數(shù)量和質(zhì)量）HR戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略

　　二、人力資源規(guī)劃的分類

　　時間跨度：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃

　　規(guī)劃的層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務規(guī)劃

　　是否獨立：獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃

　　三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

　　人力資源總體規(guī)劃是在一定時期內(nèi)人力資源的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。（最主要的內(nèi)容就是人力資源供給和需求的情況）

　　業(yè)務規(guī)劃：1 ．人員補充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業(yè)發(fā)展計劃 作用：

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

（二）有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定

（三）有助于企業(yè)降低人工成本的開支

（四）有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導意義

　　五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系

　　員工招聘：當人力資源規(guī)劃預測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。

　　員工配置（晉升、調(diào)動和降職）員工配置進行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。

　　績效考核：人員需供預測的基礎，通過對員工工作業(yè)績及態(tài)度能力的評價，進行相應職位調(diào)整，；同時，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預測的一個重要原因。

　　薪酬管理：人力資源需求的預測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)，由于需求的預測不僅包括數(shù)量，而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預測期內(nèi)人員的分布狀況，并結(jié)合自身的薪酬政策進行薪酬總額的預測，或者根據(jù)預先設定的薪酬總額調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)和水平。

　　員工培訓： 供需預測的結(jié)果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。

　　員工解聘：在長期內(nèi)，如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。

　　程序：

（一）人力資源規(guī)劃的準備階段．內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息．外部人力資源環(huán)境的信息．現(xiàn)有人力資源的信息

（二）人力資源供求預測階段

（三）人力資源規(guī)劃制定階段

（四）人力資源規(guī)劃實施階段

（五）人力資源規(guī)劃評估階段

　　六、人員編制規(guī)劃技術(shù)

　　自下而上的編制規(guī)劃方法1——職責分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度

　　自下而上的編制規(guī)劃方法2——人員效率法

　　確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數(shù)量-人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業(yè)務流程分析法的基礎。）

　　自上而下的編制規(guī)劃方法1——標桿對照法

　　自上而下的編制規(guī)劃方法2——業(yè)務分析法

　　根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制 自上而下的編制規(guī)劃方法3——流程分析法

　　業(yè)務流程分析法是在工作效率法的基礎上，根據(jù)業(yè)務流程銜接及服務支持關(guān)系，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。

　　影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復雜程度等因素。

　　七、現(xiàn)有人力資源情況分析

　　現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理

（一）現(xiàn)有企業(yè)資料（包括公司的工作分類及職務，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）

（二）現(xiàn)有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術(shù)與能力，受教育狀況、培訓經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗等）。

　　員工年齡結(jié)構(gòu)分析

(l）計算平均年齡。

(2）按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務人員的年齡結(jié)構(gòu)

(3）可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來

　　員工素質(zhì)分析

（一）員工的知識技能水平

（二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀

（三）員工群體的知識技能層次結(jié)構(gòu)

　　冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

（一）問題主要表現(xiàn)為：

　　一是人力資源的短缺；

　　二是人力資源的過剩和浪費；

　　三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

(二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

　　考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。

　　八、人力資源需求預測

　　一、人力資源需求的分析

（一）企業(yè)外部因素

　　通過影響內(nèi)部供應給或內(nèi)部經(jīng)濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

(l）企業(yè)規(guī)模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。

(3）企業(yè)技術(shù)與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。

　　二、人力資源需求預側(cè)的方法

（一）經(jīng)驗預測法

（二）德爾菲法

　　德爾菲法是指邀請在某一領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。

（三）趨勢預測法

　　趨勢預測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)）

（四）回歸預測法

　　根據(jù)自變量在預測期的數(shù)量變化來預測因變量關(guān)系大多表現(xiàn)為相關(guān)關(guān)系

（五）比率預測法

　　根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。

　　三、人力資源供給預測

（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析

　　外部勞動力市場的狀況、就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力．人力資源內(nèi)部供給的分析

　　組織在預測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。

　　二、人力資源供給的預測方法

（一）馬爾科夫分析法主要用于預測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動是有規(guī)律的。

（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內(nèi)容。

（三）人員接替法就是對每一位可能的內(nèi)部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調(diào)動的可能性加以總結(jié)評價并繪制成表，以此來分析和設計組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。

（四）人力資源“水池”模型

　　未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。

　　三、人力資源供需的平衡

（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

（二）供給大于需求

（三）供給小于需求

　　第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價

　　一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫人員配置計劃．預測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓計劃．編寫人力資源費用的預算．編寫人力資源政策調(diào)整計劃

　　二、人力資源規(guī)劃的評估

(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。

(3）調(diào)整有關(guān)人力資源項目及其預算。

　　三、人力資源規(guī)劃的反饋

　　通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標實現(xiàn)。

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