下面是范文網(wǎng)小編分享的二級人力資源管理師論文3篇(人力資源二級論文選題)，以供借鑒。
二級人力資源管理師論文1
淺談中糧生化人才流失的原因及對策
王新華
中糧生物化學（安徽）股份有限公司
摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,中糧生化作為一家農(nóng)產(chǎn)品深加工的企業(yè)，面對目前嚴重的人才流失，需要從人力資源的角度去思考，實施更有效激勵的薪酬分配政策和人才發(fā)展空間，在改革、改變、改善的方針指導下，全面實施ABG經(jīng)營模式，從而實現(xiàn)超額利潤分享和人才自我價值的實現(xiàn)。關(guān)鍵字：人才流失 原因 對策
一、相關(guān)理論概述
（一）人才流失概念的界定
人才流失，可以理解為企業(yè)所需要的人才流出企業(yè)，是指在一企業(yè)內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵作用的人才非企業(yè)意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象，人才流失存在顯性流失和隱性流失之分。顯性流失是指企業(yè)的人才因某種原因離開該企業(yè)另謀高就，給企業(yè)的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性流失則是指企業(yè)內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，人才隱性流失作為一種軟損傷，其對企業(yè)的危害更大。
（二）人才流失的相關(guān)激勵理論
1.內(nèi)容型激勵理論（1）馬斯洛需要層次理論
最廣為人知的激勵理論是亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。
（2）三種需要理論
大衛(wèi)·麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認為主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。（3）激勵—保健理論
弗雷德里克·赫茨伯格的激勵—保健理論指出，內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)。
2.過程型激勵理論（1）歸因理論
歸因理論是美國心理學家海德于1958年提出的，后由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關(guān)系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側(cè)重于研究個人用以解釋其行為原因的認知過程，亦即研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。
（2）目標設置理論
目標設置理論認為，具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易的目標導致更高的工作績效。為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一。目標的具體化本身就具有內(nèi)在推動力。
（3）公平理論
公平理論由斯達·西亞當斯發(fā)展而來，這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果(所得)與自己的努力(付出)進行比較，然后再將自己的所得一付出比與相關(guān)他人的所得一付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。
二、中糧生化人才管理的現(xiàn)狀
2006年12月8日，中糧集團與蚌埠市政府及豐原集團簽訂協(xié)議，受讓豐原集團持有的中糧生化2億股股份（占總股本的%），成為公司第一大股東。中糧集團開始入駐中糧生化，經(jīng)過6-7年多的管理與經(jīng)營，2012年公司實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值達到88億元，實現(xiàn)銷售收入80億元，出口創(chuàng)匯億美元，實現(xiàn)稅收億元，凈利潤2億元。但在人才流失方面存在一些問題，2008-2010年公司大規(guī)模招聘幾百名大學畢業(yè)生，但到今天剩下的人數(shù)估計100人左右，特別是公司財務部門人員和技術(shù)人員流動性較大。
（一）人才的招聘
公司的人才招聘流程為：用人部門根據(jù)要求向人事部提出招聘要求，由人事部通過新聞媒介（現(xiàn)場招聘會、人才網(wǎng)站）發(fā)布招聘信息，通過以下幾個渠道招聘人才：定期或不定期舉辦的人才市場設攤招聘；從各類人才庫系統(tǒng)中檢索；大中專、職業(yè)學校畢業(yè)生推薦；裙帶關(guān)系進入。應聘者經(jīng)過人事部面試，主管部門面試，總經(jīng)理批準即可進入實習期進行實習，實習期滿后轉(zhuǎn)正。
（二）人才的薪酬與福利
在公司人才的薪酬主要兩種，一種為一線員工，主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎、法定節(jié)假日加班工資及社會福利組成；另一種為基層人員、技術(shù)人員和中層管理人員薪資，主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎及社會福利組成。其中業(yè)績津貼為依據(jù)工種性質(zhì)確定是等級指標?？冃И劷鹬饕吭聟⒄赵O定的考核指標和平衡計分卡進行考核評定。勞動效益獎金額有限為部門的二次分配，雖然以人均計算，但絕大部分人員不參與分配。沒有參照工齡、學歷進行差額評比，新進員工試用期合格后與老員工的薪資待遇沒有明顯差異，學歷高與學歷低的待遇沒有差異，平衡計分卡沒有發(fā)揮其作用，只是形式主義，干多干少一個樣。
（三）人才升職空間
從2008年至今，進入公司的大學生升為部門級別的只有2-3人，絕大部分人員在于基層崗位中，雖然公司在人才管理方面出臺了一系列政策，如后備人才培訓班、與高校聯(lián)盟實施MBA培訓學習等，但沒有完全發(fā)揮其應發(fā)揮的效果。
三、中糧生化人才流失的原因
人才主要有四種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實現(xiàn)自我是人才的最高需求，實現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點：
（一）分配機制不合理、待遇低
企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟的影響下，分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴重，特別是我們國有企業(yè)，這種一視同仁、公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值，待遇較低。當人才感到自身價值難以體現(xiàn)時，就會尋求其他可能滿足的機會。這是造成人才流失的主要原因。曾經(jīng)有一個銷售部門的經(jīng)理，在我們公司的待遇基本維持在8000元左右，而我們同行業(yè)一個私營企業(yè)的競爭對手，利用50萬元的年薪將其挖走。
（二）用人機制不合理、不健全
企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象，裙帶關(guān)系較重，人才“出頭”機會較少，造成人力資源的浪費。眾觀公司高層領(lǐng)導，都是中糧集團空降，中層管理者是既保留了原來豐原生化的管理者，又安插了中糧集團其他下屬公司人員來進行管理。在新進的人員中，基本上都維持在基層，有一些還是依靠裙底關(guān)系進入，基本上保持著原來豐原生化的人才管理體制。
（三）個人的發(fā)展設計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距
許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學生，當他們風華正茂、躊躇滿志走出大學校門的時候，對自己的將來都有一番憧憬，經(jīng)過幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實相距太遠。企業(yè)把人才招聘進來后，常常就不管不問，任其發(fā)展。中國自古就有“伯樂相馬”之說，但相來的馬如果不訓依然是野性不改，難以駕馭，遲早會脫韁而去。所以對待人才也是如此，企業(yè)需要給予相關(guān)的培訓，使人才真正成為企業(yè)自身的人才。不同的人所表現(xiàn)的才能也不一樣，有的人善于組織協(xié)同，有的人喜歡鉆研技術(shù)，所以在人才的使用和培訓時要根據(jù)人才的不同特點有針對性。總的來說，人只有在得到使用時才能發(fā)揮才能，人為所用、人盡其才，才能充分發(fā)揮人才的能動性，使人才感覺到自身的價值，為企業(yè)盡心盡力地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
四、中糧生化人才流失的對策
（一）發(fā)揮人力資源的杠桿作用
以前我們管干部的，專業(yè)性不強的，但是人品還不錯的就去做人力資源。做人力資源的同志做人要正派，以身作則，一定要做員工的貼心人。人力資源部門要做員工之家，員工有什么工作問題、思想問題愿意跟人力資源部談，愿意跟人力資源部去探討去解決，而且人力資源部要站在員工的角度去想問題，幫他（她）解決問題，這樣的人力資源部才有生命力。不能老是臉繃著，老是處罰、開除，這樣的人力資源部很快就沒有生命力，組織和員工沒有激情，按照成功方程式來講，成功等于思維方式乘以激情乘以能力，這是個通用的公式，無論是企業(yè)還是個人，都適用于這個方程式，而我們這個團隊恰恰是激情不夠。我們的員工在網(wǎng)上寫：“中糧中糧，希望渺茫，豐原豐原，瘋子樂園?！彪m然豐原是瘋子的樂園，也比我們希望渺茫要好。人力資源部要以身作則，摸清員工的思想，為下一步人力資源戰(zhàn)略工作做好準備。
（二）建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度
在市場經(jīng)濟條件下，薪酬水平是引導人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。員工離職因素可以歸納為二種：一種是以外部市場對他的吸引，一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。從內(nèi)部來說，人才的薪酬一定要比較客觀準確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價值。從外部來看，與普通員工相比，人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性，受市場供求規(guī)律影響，會向更能反映其人力資本價值的方向流動。如建立工齡、學歷人才薪酬考核制度，不能一概以定崗定薪的薪酬分配制度。
（三）引入職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃，對留住人才，保持人才穩(wěn)定具有積極意義。人才職業(yè)生涯設計是指員工進入企業(yè)后，根據(jù)個人條件、教育背景、資歷，由員工和企業(yè)共同協(xié)商，設立職業(yè)生涯目標，為員工制定發(fā)展計劃，協(xié)助員工開發(fā)各種知識、技能，可以使員工清楚地看到，個人職業(yè)生涯設計能兼顧員工自身的發(fā)展要求，明確員工在企業(yè)的發(fā)展方向，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機，形成員工與企業(yè)的互動，增強員工的歸屬感。因此，管理者應把員工發(fā)展規(guī)劃作為公司生存及成長的必要投資，認識到“人才”個人的發(fā)展和滿意，是公司發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。
（四）加強企業(yè)文化建設
文化是一個大范疇，包括表現(xiàn)形式、內(nèi)涵、傳承、沉淀和積累。想了解文化和經(jīng)營的直接關(guān)系，首先要清楚我們是什么樣的組織。中糧生化是一個商業(yè)組織，商業(yè)組織存在的唯一價值就是有能力創(chuàng)造價值。因此，我們的企業(yè)文化不僅與黨建相結(jié)合，完全服從于黨建工作，而且完全服從于組織價值、商業(yè)利益。企業(yè)一把手和做企業(yè)文化的同志在工作中不能把主要的和次要的做反了。物質(zhì)與精神是相互作用的。我們要做的事情是創(chuàng)造效益，但是不能僅僅為了這一點。大家要明白工作是什么？生活是什么？通過文化對人的心靈不斷洗滌，讓每一名員工都體會到幸福的感覺。一個心情舒暢的、平等的、互相關(guān)愛的組織，創(chuàng)造出的價值遠比一個冷漠的、平淡的組織要多得多。可見，精神會對物質(zhì)起到非常大的作用。
（五）真正落實業(yè)績考核機制
獎懲分明是我們重要的一個手段和抓手，我們要賽馬，不是相馬，我們用各個阿米巴看到我們的組織領(lǐng)導人的表現(xiàn)，用業(yè)績說話。實施公司全崗位全員競聘，從而真正選擇有才能的人為企業(yè)為公司做出貢獻的干部，成為我們員工的領(lǐng)頭人，同時進行GPS的獎勵和ROE的淘汰。別在辦公室一坐一整天，喝杯水照樣拿工資，憑什么？咱們都得考核起來。
綜上所述，面對企業(yè)的“人才流失”，一方面我們應立足于企業(yè)的實際，全面貫徹公司“大企業(yè)、小配套”經(jīng)營策略，采用“國有企業(yè)機制，民營方式經(jīng)營”的經(jīng)營舉措，實現(xiàn)ABG經(jīng)營模式，讓合適的人才匹配到合適的崗位中，另一方面多給人才發(fā)展的機會和空間，重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件，建立起有效的激勵機制,為各類人才確定合適的報酬,真正做到“不拘一格降人才”，讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。
參考文獻：
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二級人力資源管理師論文2
以人為本的現(xiàn)代人力資源管理
賈虹 石家莊市新華區(qū)連邦教育培訓學校
摘要：人力資源管理是現(xiàn)代人事管理的概念, 現(xiàn)代人力資源管理以人為本。本文從人本主義的現(xiàn)實意義出發(fā), 通過對馬斯洛關(guān)于人的需要理論的理解, 認識人力資源管理必須講求以人為中心以及實行人本化管理的內(nèi)容。在組織管理中只有促進人的潛能的大大發(fā)揮, 才能提高人力資源管理效率, 實現(xiàn)組織的最大目標。
人力資源管理與堅持以人為本
人力資源指現(xiàn)實中能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的人力即勞動者的能力。人力資源管理是現(xiàn)代人事管理概念，它指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整，人與事的配合，是充分開發(fā)人力資源潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率和質(zhì)量，實現(xiàn)組織目標的一系列理論、方法、工具和技術(shù)。
以人為本，是承認人的價值和尊嚴，相信人的本性、潛能、經(jīng)驗、價值、生命意義、創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)，認為人皆蘊藏潛能，人性是積極的、建設性與社會性的。人力資源管理堅持以人為本的意義在于：社會發(fā)展的一個顯著標志是生產(chǎn)力的發(fā)展水平，而生產(chǎn)力中最活躍最起作用的因素是人。以人為本的管理，將組織的功利目標和人文目標整合起來，充分有效地開發(fā)、利用人力這種資源。即把人視為管理的主要對象及最重要資源，通過激勵和啟發(fā)，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導員工去實現(xiàn)管理全部資源(人、財、物、時間、信息等)的合理運籌，做好整個管理工作，從而實現(xiàn)管理系統(tǒng)整體功能優(yōu)化和目標優(yōu)化。
以人為本的現(xiàn)實意義有以下幾方面：
1、以人為本注重人的基本需要
馬斯洛的需要層次論指出，人有多種需要，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們不斷進步的因素。人類基本需要按優(yōu)勢或力量的強弱排列成五個等級。(1)生理的需要。這是一種與個
體生存有關(guān)的需要。包括饑餓、口渴等。在所有的需要中，生理需要既是最基本的，也是最強有力的。所以馬斯洛認為一般在經(jīng)濟不發(fā)達的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。(2)安全的需要，即指避免危險和生活有保障，包括職業(yè)的穩(wěn)定、一定的財產(chǎn)積蓄、社會的安定和平等等。(3)歸屬與愛的需要。這種需要包括擁有幸福美滿的家庭，得到一定社會與團體的認同、接受并與同事建立良好和諧的人際關(guān)系。如果這種需要得不到滿足，個體就會產(chǎn)生強烈的孤獨感、異化感、疏離感, 產(chǎn)生極其痛苦的體驗。(4)尊重的需要。希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。(5)自我實現(xiàn)的需要。當上述所有需要都獲得滿足之后，動機的發(fā)展就會進入最高的層次自我實現(xiàn)的需要，即人需要把自己的潛在才能充分表現(xiàn)發(fā)揮出來，才會感到最大的滿足。
2、以人為本注重人的個性心理特點
制約人的行為因素很多，除了人的知覺、需要、動機及情緒、情感等對人的行為產(chǎn)生影響外，人的個性也是影響人的行為的主要因素。心理學所談的個性, 是指一個人在社會生活和工作實踐中形成的各種穩(wěn)定的心理特征的總和。個性特征主要指人在氣質(zhì)、性格、能力等方面存在的個別差異，人由于先天素質(zhì)、后天社會生活及所需的教育不同，他們的心理也各有特點。組織成員由于個人的經(jīng)歷、智力、體力、成長環(huán)境、工作性質(zhì)、價值觀的不同, 從而形成相互間的差異。這種差異是一種客觀存在，它不僅表現(xiàn)在經(jīng)驗和能力上，而且還表現(xiàn)在某種情緒因素上，如態(tài)度、信念、氣質(zhì)、理想等。在人力資源管理中，堅持以人為本，就不會對所有人進行一味的模式化處理，而是會因人而異，不同的人使用不同的激勵方法，從而達到組織效率目標和解決問題。
3、以人為本注重人的自我實現(xiàn)
自我實現(xiàn)被看作完滿人性的實現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實現(xiàn)是人的最高動機，它的表現(xiàn)是對社會事業(yè)的忘我獻身。自我實現(xiàn)者往往是最有創(chuàng)造性的人。他們朝著心理健康或人性充分發(fā)展的方向每前進一步，都會使他們在生活的各個方面更有創(chuàng)造
性。因此，創(chuàng)造性發(fā)揮的關(guān)鍵，是人的自我實現(xiàn)的增進，亦或健康人格的形成。這就要求我們正確對待人性的底蘊，合理發(fā)揮理性、意識的作用，有效地使用整合的能力。
人力資源管理方面誤區(qū)
現(xiàn)象一：人不能盡其才。人才不能盡其用，比如工作崗位與人才的不完全適合，而管理機制調(diào)整的機率小，使得有人在崗位上屈就，而原本適合該崗位的人余出，如只追求高學歷上崗而不顧實際情況。這隱含兩方面的問題：對企業(yè)而言，人才容易流失,人才流失的經(jīng)濟成本是很高的；對個人而言，容易產(chǎn)生消極心理，從而影響工作效率。
現(xiàn)象二：把高薪福利當作留住人才的唯一激勵手段。要想吸引人才、留住人才、最大限度的開發(fā)和利用人才資源，僅僅靠較高的物質(zhì)待遇刺激是遠遠不夠的，還必須建立一套能體現(xiàn)每個人的價值，能給每個員工以平等競爭機會的用人機制。
現(xiàn)象三: 使用人忽視培養(yǎng)人，忽視組織學習和培養(yǎng)人才的發(fā)展。比如豐田公司，它的快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田的新員工將會經(jīng)歷9個月的培訓，在此期間，他們要在工廠里工作4個星期，并做3個月的汽車銷售；他們經(jīng)常有聽高級管理人員演講的機會，從中得到解決問題的方法啟示；他們還會接受獨立工作的訓練，培養(yǎng)高度的責任感。
人本化管理
人本化管理就是以人本主義為管理思想，以人為中心的管理設計，從本質(zhì)上說，就是要根據(jù)人的心理規(guī)律、思想規(guī)律，通過尊重人、關(guān)心人、激勵人、改善人際關(guān)系等方法，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從而提高勞動效率和管理效率。
首先確定人在組織管理過程中的主導作用, 繼而圍繞著調(diào)動組織成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開組織的一切管理活動。以人為中心的現(xiàn)代組織人力資源管理不再把人當成一種成本看待，而是把人視為企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資源。因此，要使組織中的人在資源配置過程中將其內(nèi)在潛力發(fā)揮出來以實現(xiàn)組織目標，組織又在此過程中創(chuàng)造良好的環(huán)境、氛圍、崗位、工作任務，使組織的成員能夠
全面的、自由的發(fā)展,就必須實行人本化管理，這也是人力資源管理的中心任務。
1、以人為本主要是尊重員工，重視人力資源
隨著科學技術(shù)的不斷進步，企業(yè)管理的重心從對物質(zhì)資料的投入逐漸轉(zhuǎn)移到對人力資本的投資上?！耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的最根本的特點，是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓?！耙匀藶楸尽钡暮诵氖瞧髽I(yè)員工。只有實現(xiàn)了尊重員工，相信員工，依靠員工，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工共同得到良好的發(fā)展。
能否正確運用人力資源管理手段是“以人為本”觀念得到具體落實的關(guān)鍵。這就是需要企業(yè)決策層要清醒地認識到“以人為本”的重要性，提高對人才尊重，重視的意識，人力資源管理不能簡單的從形式上、表面上進行人力資源管理，要將人力資源管理與企業(yè)的各項管理融合到一起，做為一個整體；企業(yè)決策層要把人力資源納入企業(yè)決策當中，這樣使人作為資源管理的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮，更能使企業(yè)重視，運用“以人為本”的管理理念得以體現(xiàn)。
2、吸引人才、留住人才, 不斷增強企業(yè)發(fā)展的原動力
在人才的選拔與使用方面，堅持公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，打破舊的等級工資加獎金的分配機制，實行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績效評價與激勵體系, 通過體系的運作, 對每位員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、貢獻大小進行客觀公正的評價。這樣才能充分激發(fā)員工學習、創(chuàng)新的熱情, 使職工安心工作, 為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造后勁。營造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。
建立相應的激勵制度，是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在。首先，要建立企業(yè)家激勵機制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)家勞動既是智力勞動又是風險勞動，因而其合法報酬和職位消費權(quán)利就比一般職工高得多。其次，要建立員工參與激勵機制。員工參與能使員工與企業(yè)高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級的信任，從而產(chǎn)生強烈的責任感。
3、以情感人、以誠待人，不斷增強企業(yè)凝聚力
人的一切行動內(nèi)在力源于他的思想意識、情感、價值、自身需求等內(nèi)在因素。其中情感因素最能左右一個人的變化。情感是人對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。因為人與人之間建立良好的情感關(guān)系,就能產(chǎn)生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。如果企業(yè)能夠善待每一個員工，領(lǐng)導能夠體貼關(guān)心下級，以情感人、以誠待人，與群眾關(guān)系非常融洽，職工對你充滿信，其企業(yè)的凝聚力就會增強；
注重情感溝通管理。情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升到更高層次的基礎(chǔ)。如通過為員工解除后顧之憂；員工生日贈送生日禮物；基層工會走訪職工家屬“談心”等各類活動，加強管理人員和員工之間的情感聯(lián)系和溝通，讓職工體會到領(lǐng)導的關(guān)心、企業(yè)的溫暖。情感溝通管理使得員工形成對企業(yè)的歸屬感、認同感，激發(fā)了主人翁責任感。
4、培訓員工是實現(xiàn)以人為本人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
培訓不僅能帶來更高水平的服務績效, 還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。一些打算在企業(yè)發(fā)展的員工在比較工作機會后, 會從長計議, 他們會挑選那些能資助終身學習、給予各種培訓從而促進他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)。而那些真正重視員工的管理者也將把員工的發(fā)展放在首要的位置, 并以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這一點。在不斷變化的環(huán)境中, 管理者應把培訓和發(fā)展視為企業(yè)在員工身上投資的一個持續(xù)過程, 把重點放在員工個人的需求上。由此可見, 培訓的目的不僅僅是為了完成具體工作任務而獲得必要的技能, 而是作為對員工在本企業(yè)工作期間的投資。
因此，要完善員工培訓機制。首先，在培訓的目的上，不僅要著眼于提高員工對崗位的適應性，更要著眼于提高員工對外部環(huán)境的適應性和對市場的駕馭能力及競爭能力。在確定培訓的目的時，要充分考慮員工個人的發(fā)展規(guī)劃，并使之與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。其次，在培訓內(nèi)容上，要從企業(yè)的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發(fā)，既著眼于現(xiàn)在，又著眼于未來。在設置培訓課程時，還要考慮企業(yè)文化建設、企業(yè)發(fā)展方向、員工個人素質(zhì)、企業(yè)現(xiàn)存主要問題等因素。再次，在培訓方法上，要針對不同的內(nèi)容采用不同的方法。
5、用好員工是實現(xiàn)以人為本人力資源管理的核心內(nèi)容
對企業(yè)管理者而言，如何科學合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰(zhàn)性，也最具藝術(shù)性的工作。只有用好人，才能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。用人的實質(zhì)是安置好人，找到人與事 的最佳結(jié)合點。
首先是用好一批人。所謂用好一批人，是指將企業(yè)內(nèi)年輕的業(yè)務骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏ｉT技術(shù)的特殊人才分層次運用各種方式加以培養(yǎng)，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛煉機會，按市場原則確定報酬待遇，充分調(diào)動起他們的工作積極性，使他們的內(nèi)在潛質(zhì)得以充分發(fā)揮，便于企業(yè)挑選，并成為企業(yè)各項業(yè)務管理活動的中堅力量。
其次是管好一批人。管好一批人是指對在企業(yè)工作了幾十年，為企業(yè)的發(fā)展曾經(jīng)作出貢獻，目前由于年齡、知識結(jié)構(gòu)等原因，已跟不上企業(yè)發(fā)展新要求的那些人。他們是企業(yè)的奠基人，前人栽樹，后人乘涼，我們不能忘記他們，要尊重他們的經(jīng)驗和過去，讓他們享受一定的待遇。但同時也要克服企業(yè)論資排輩的陋習，要利用他們的經(jīng)驗優(yōu)勢來帶好企業(yè)的年輕人，帶出企業(yè)的接班人，而不是成為阻止年輕人發(fā)展的絆腳石。
綜上所述，人是組織中最重要的資源，同時是一個自變量。企業(yè)經(jīng)營者、管理者應該給員工創(chuàng)造和出適合其發(fā)展的空間，形成企業(yè)和員工共同的價值觀和共同愿望，使大家能在各自崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，又互相配合和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)的團隊精神。企業(yè)經(jīng)營者、管理者應認識上重視以人為本的人力資源管理只是一個開始，真正在企業(yè)管理實踐中實施以人為本的人力資源管理還將是一個長期的、復雜的過程。
參考文獻：
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二級人力資源管理師論文3
淺論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策
隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，各企業(yè)也越來越重視企業(yè)的管理，績效管理做為企業(yè)管理中的重要組成部分也得了更多的重視和應用?？冃Ч芾硎枪芾碚邽榇_保員工的工作活動以及產(chǎn)出能夠與組織的目標一致的這樣一個過程，它是人力資源管理的核心部分。績效管理對組織目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，從這個意義上來講，績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在管理者與被管理者雙方持續(xù)互動的基礎(chǔ)上，達到員工、部門和企業(yè)績效的提升，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理是上世紀90年代從美國傳入中國的，短短的十幾年時間，在管理實踐中獲得了不少成功的經(jīng)驗。但也存在不少問題，阻礙了績效管理的正常推進。
1.企業(yè)績效管理中存在的問題將績效考評等同于績效管理
績效考評(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Ч芾?Performance Management)不同于績效考評，績效考評僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾恚褪菍冃У墓芾?。員工績效管理是指依據(jù)一定的程序和方法，通過對員工工作績效的界定、改進、評估、強化等一系列管理措施，對員工的工作績效進行制度化、規(guī)范化的管理，以期提高和改善員工的績效，從而提高組織績效和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。
當績效評估發(fā)展到績效管理階段時，或者說人們更愿意談論績效管理而不是績效評估時，人們也許會認為績效管理僅僅是績效評估的合乎邏輯的發(fā)展。績效管理是一個圍繞企業(yè)目標而建立的促進組織成功的體系，是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實現(xiàn)組織目標的管理過程”，它的根本目的是實現(xiàn)目標而不是評價結(jié)果。可幾績效管理與績效考評相比有更多的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。
企業(yè)在管理實踐中往往將績效評估當作績效管理，沒有將它們視為一個系統(tǒng)，沒有認識到績效評估只是績效管理系統(tǒng)中的一個中心環(huán)節(jié)，這是一種比較普遍而又十分嚴重的錯誤。在這種錯誤認識的指導下，績效管理無疑是會出現(xiàn)問題的?？冃Ч芾磉^程中缺乏有效溝通
績效管理，從考評方法的選擇，到績效考評指標和標準體系的建立，到績效考評過程的實施，到績效面談，到考評結(jié)果的應用，各各環(huán)節(jié)都需要有良好、有效的溝通做為基礎(chǔ)。因缺少溝通易導致的問題有：1）使績效管理得不到企業(yè)高層的支持和理解。
2）因缺少調(diào)查測試，以及與直線部門有效溝通，使制定的考核指標脫離實際。3）因缺少必要的宣傳與培訓，使員工和考評者缺少必要的知識和工具的掌握，甚至產(chǎn)生思想上的抵觸，導致績效考核的失敗。4）在考評結(jié)束后，因缺少必要的面談及總結(jié)，使考評結(jié)果得不到不效應用，脫離PDCA管理循環(huán)，使績效管理達不到促進績效提升的目的。
理論與實際脫節(jié)
有些企業(yè)進行績效管理，存在為了考評而考評的問題，脫離的企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這一問題主要體現(xiàn)在考評體系的設計過程中。照搬照用其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，殊不知各企業(yè)有自身的特點，有不一樣的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)展階段、行業(yè)特點、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化，在其他企業(yè)也許很成功，但在本企業(yè)應用必須進行與實際結(jié)合的操作?？冃Ч芾硪v求實用性。
考評結(jié)果缺少與人力資源管理有效結(jié)合考評結(jié)果應該注意與人力資源管理中招聘、培訓、薪資管理、晉升、勞動動關(guān)系等有效結(jié)合。在培訓方面，在考評中反映出員工實際知識、技能與崗位要求的差距，做為培訓需求和方向?？荚u結(jié)果與薪資的結(jié)合，在績效工資制中可以有非常明確的體現(xiàn)，但在其它工資制如崗位工資制和技能工資制中，也因在獎金等方面給予一定的體現(xiàn)。
2.改進績效管理的基本策略堅持系統(tǒng)的績效管理過程
一個完整績效管理過程包括：績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結(jié)果應用五個相互依存的環(huán)節(jié)。在每一個績效期開始時都要制訂績效計劃，目的是使組織各層級都有明確的上下一致的目標，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃в媱澁a(chǎn)生后，員工開始按計劃開展工作。在績效管理過程中，管理者要指導監(jiān)督員工的工作，在此基礎(chǔ)上要做好以下工作?？冃гu估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，在績效期結(jié)束時，管理者根據(jù)預先制訂好的計劃，對員工的績效目標完成情況進行評估?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的第四個環(huán)節(jié)?？冃гu估不僅僅是給員工打出一個分數(shù)或劃出一個等級就算完事了，管理者還需和員工進行面對面的交談，將評估的結(jié)果明白地告訴員工，充分肯定員工的成績，誠懇指出不足，求得對考評結(jié)果的統(tǒng)一認可。同時商討今后如何提高績效，為組織多作貢獻。至此，績效管理經(jīng)過了一個循環(huán)。
在這一循環(huán)中，得到的績效評估結(jié)果用途是多方面的，主要有:獎金的發(fā)放、績效工資的確定、薪酬的調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展計劃、培訓開發(fā)及人事變動等。通過績效結(jié)果的應用，能夠強化績效循環(huán)的反饋機制，更好地提升員工、部門和企業(yè)的績效。確定符合企業(yè)實際情況的績效管理目標
績效管理的根本目的是提高員工、部門和企業(yè)的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在績效管理的實際過程中，一定要有一個具體的并與企業(yè)實際情況相符合的績效管理目標，并以此為出發(fā)點設計出與績效管理目標相匹配的績效管理體系。不同企業(yè)，由于文化不同，性質(zhì)不同，規(guī)模和發(fā)展階段不同，實行績效管理的標準是不一樣的。例如，發(fā)展初期的企業(yè)，增加銷售量、擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的主要目標應該是調(diào)動銷售人員的積極性，鼓勵銷售量的增長，在評估指標、評估周期以及獎懲兌現(xiàn)方式的設計上就要充分考慮到這一目標的要求。又如研發(fā)型企業(yè)，績效管理體系則應更加關(guān)注員工的創(chuàng)造性和工作能力的提升，因此應設計技能提
高型的績效管理體系等等。很明顯，績效管理體系的設計必須做到目標明確、具體，重點突出，有針對性，符合企業(yè)的實際情況，績效管理才能產(chǎn)生應有的效果。
堅持以人為本的管理理念
1).以人為本的管理，強調(diào)對人的管理必須探究、順應人的本質(zhì)與發(fā)展規(guī)律，由此才有可能真正調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。一要堅持員工參與。員工要參與設定自己的績效目標和計劃，這能更好地使員工認識企業(yè)的戰(zhàn)略目標，認識自己的績效目標在企業(yè)目標體系中的地位和價值，因而增強員工的責任感和忠誠度。二要員工參與自己工作業(yè)績實現(xiàn)過程的控制，也就是在直接主管管理下，引導員工進行自我管理，這種自我管理最能激發(fā)員工的潛能和自覺性，對于實現(xiàn)企業(yè)目標大有好處。
2).管理者與被管理者之間結(jié)成“合作伙伴關(guān)系”。所謂“合作伙伴關(guān)系”是指在同一目標驅(qū)動下的平等合作關(guān)系，這是管理工作中深層次的觀念轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新，給了員工更大的自主與民主。如果各級主管能以“伙伴關(guān)系”的思路運作績效管理，就可以跳出傳統(tǒng)績效管理的單向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，管理者和被管理者的關(guān)系會更加和諧，將會有更多的互助、互補、互進，員工將會以極大的熱情和主動性創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績。
3).注重員工素質(zhì)能力的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展。員工素質(zhì)和能力是業(yè)績的基礎(chǔ)，是績效好壞的關(guān)鍵，而員工的素質(zhì)能力是具有可塑性的。因此，要持續(xù)不斷地推進員工的業(yè)績，并且能適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，必須注重員工素質(zhì)能力的提升。一個好的管理者對員工的影響就在于能夠根據(jù)企業(yè)組織目標的需要，根據(jù)組織業(yè)務程序、職責任務，幫助員工診斷素質(zhì)業(yè)務狀態(tài)，給予其培訓、提高的機會。一個好的管理者還應將員工的職業(yè)生涯計劃納入績效管理系統(tǒng)，引導、幫助員工確立更長遠的發(fā)展目標和路徑，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展。
堅持持續(xù)不斷的雙向績效溝通
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，具有完備的工作流程，它不是管理者單方面的管員工，也不是簡單的績效考核，而是管理者與員工之間持續(xù)不斷的雙向績效溝通過程?？冃Ч芾沓晒εc否的關(guān)鍵在于管理者與員工績效溝通的連續(xù)性和有效性。在績效管理過程中，管理者應做的工作主要是幫助員工制訂目標和實現(xiàn)目標?？冃繕藨愿哂趩T工的實際能力，即平時所說的“跳起來摘桃子”，“跳”的過程中難免會出現(xiàn)困難。這時管理者就應當幫助員工分析困難原因和解決困難的方法。由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針和策略，也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，這時員工的績效目標也應隨之調(diào)整。并在員工表現(xiàn)優(yōu)秀及時給予表揚和鼓勵，以便好上加好。在員工表現(xiàn)不佳時，也應及時真誠地予以指出，幫助找出原因，以便急起直追。總之，堅持績效管理全程雙向溝通，是一個管理者的職業(yè)道德和責任，也是員工實現(xiàn)績效目標的保證。
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