下面是范文網(wǎng)小編分享的二級人力資源管理師論文3篇(人力資源二級論文選題),以供借鑒。
二級人力資源管理師論文1
淺談中糧生化人才流失的原因及對策
王新華
中糧生物化學(安徽)股份有限公司
摘要:隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,中糧生化作為一家農(nóng)產(chǎn)品深加工的企業(yè),面對目前嚴重的人才流失,需要從人力資源的角度去思考,實施更有效激勵的薪酬分配政策和人才發(fā)展空間,在改革、改變、改善的方針指導下,全面實施ABG經(jīng)營模式,從而實現(xiàn)超額利潤分享和人才自我價值的實現(xiàn)。關(guān)鍵字:人才流失 原因 對策
一、相關(guān)理論概述
(一)人才流失概念的界定
人才流失,可以理解為企業(yè)所需要的人才流出企業(yè),是指在一企業(yè)內(nèi),對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用,甚至是關(guān)鍵作用的人才非企業(yè)意愿的流走,或失去其積極作用的現(xiàn)象,人才流失存在顯性流失和隱性流失之分。顯性流失是指企業(yè)的人才因某種原因離開該企業(yè)另謀高就,給企業(yè)的人力資源管理造成困難,從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性流失則是指企業(yè)內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性,其才能沒有發(fā)揮出來,從而影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展,人才隱性流失作為一種軟損傷,其對企業(yè)的危害更大。
(二)人才流失的相關(guān)激勵理論
1.內(nèi)容型激勵理論(1)馬斯洛需要層次理論
最廣為人知的激勵理論是亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。
(2)三種需要理論
大衛(wèi)·麥克利蘭等人提出了三種需要理論,認為主要有三種需要推動人們從事工作,它們是:成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。(3)激勵—保健理論
弗雷德里克·赫茨伯格的激勵—保健理論指出,內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān),外部因素與工作不滿意有關(guān)。
2.過程型激勵理論(1)歸因理論
歸因理論是美國心理學家海德于1958年提出的,后由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關(guān)系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側(cè)重于研究個人用以解釋其行為原因的認知過程,亦即研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。
(2)目標設置理論
目標設置理論認為,具體的目標會提高工作成績;另外,困難的目標一旦被人們接受,將會比容易的目標導致更高的工作績效。為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一。目標的具體化本身就具有內(nèi)在推動力。
(3)公平理論
公平理論由斯達·西亞當斯發(fā)展而來,這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果(所得)與自己的努力(付出)進行比較,然后再將自己的所得一付出比與相關(guān)他人的所得一付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的,則為公平狀態(tài)。
二、中糧生化人才管理的現(xiàn)狀
2006年12月8日,中糧集團與蚌埠市政府及豐原集團簽訂協(xié)議,受讓豐原集團持有的中糧生化2億股股份(占總股本的%),成為公司第一大股東。中糧集團開始入駐中糧生化,經(jīng)過6-7年多的管理與經(jīng)營,2012年公司實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值達到88億元,實現(xiàn)銷售收入80億元,出口創(chuàng)匯億美元,實現(xiàn)稅收億元,凈利潤2億元。但在人才流失方面存在一些問題,2008-2010年公司大規(guī)模招聘幾百名大學畢業(yè)生,但到今天剩下的人數(shù)估計100人左右,特別是公司財務部門人員和技術(shù)人員流動性較大。
(一)人才的招聘
公司的人才招聘流程為:用人部門根據(jù)要求向人事部提出招聘要求,由人事部通過新聞媒介(現(xiàn)場招聘會、人才網(wǎng)站)發(fā)布招聘信息,通過以下幾個渠道招聘人才:定期或不定期舉辦的人才市場設攤招聘;從各類人才庫系統(tǒng)中檢索;大中專、職業(yè)學校畢業(yè)生推薦;裙帶關(guān)系進入。應聘者經(jīng)過人事部面試,主管部門面試,總經(jīng)理批準即可進入實習期進行實習,實習期滿后轉(zhuǎn)正。
(二)人才的薪酬與福利
在公司人才的薪酬主要兩種,一種為一線員工,主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎、法定節(jié)假日加班工資及社會福利組成;另一種為基層人員、技術(shù)人員和中層管理人員薪資,主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎及社會福利組成。其中業(yè)績津貼為依據(jù)工種性質(zhì)確定是等級指標??冃И劷鹬饕吭聟⒄赵O定的考核指標和平衡計分卡進行考核評定。勞動效益獎金額有限為部門的二次分配,雖然以人均計算,但絕大部分人員不參與分配。沒有參照工齡、學歷進行差額評比,新進員工試用期合格后與老員工的薪資待遇沒有明顯差異,學歷高與學歷低的待遇沒有差異,平衡計分卡沒有發(fā)揮其作用,只是形式主義,干多干少一個樣。
(三)人才升職空間
從2008年至今,進入公司的大學生升為部門級別的只有2-3人,絕大部分人員在于基層崗位中,雖然公司在人才管理方面出臺了一系列政策,如后備人才培訓班、與高校聯(lián)盟實施MBA培訓學習等,但沒有完全發(fā)揮其應發(fā)揮的效果。
三、中糧生化人才流失的原因
人才主要有四種需求:創(chuàng)造需求是人才的最大需求,追求發(fā)展和實現(xiàn)自我是人才的最高需求,實現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實需求,追求尊重是人才的突出需求。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點,審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀,人才流失的原因主要有以下幾點:
(一)分配機制不合理、待遇低
企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟的影響下,分配機制不合理,“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在,缺乏人才價值觀,官本位傾向嚴重,特別是我們國有企業(yè),這種一視同仁、公平賦值的分配,使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值,待遇較低。當人才感到自身價值難以體現(xiàn)時,就會尋求其他可能滿足的機會。這是造成人才流失的主要原因。曾經(jīng)有一個銷售部門的經(jīng)理,在我們公司的待遇基本維持在8000元左右,而我們同行業(yè)一個私營企業(yè)的競爭對手,利用50萬元的年薪將其挖走。
(二)用人機制不合理、不健全
企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象,裙帶關(guān)系較重,人才“出頭”機會較少,造成人力資源的浪費。眾觀公司高層領(lǐng)導,都是中糧集團空降,中層管理者是既保留了原來豐原生化的管理者,又安插了中糧集團其他下屬公司人員來進行管理。在新進的人員中,基本上都維持在基層,有一些還是依靠裙底關(guān)系進入,基本上保持著原來豐原生化的人才管理體制。
(三)個人的發(fā)展設計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距
許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學生,當他們風華正茂、躊躇滿志走出大學校門的時候,對自己的將來都有一番憧憬,經(jīng)過幾年的工作后,他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實相距太遠。企業(yè)把人才招聘進來后,常常就不管不問,任其發(fā)展。中國自古就有“伯樂相馬”之說,但相來的馬如果不訓依然是野性不改,難以駕馭,遲早會脫韁而去。所以對待人才也是如此,企業(yè)需要給予相關(guān)的培訓,使人才真正成為企業(yè)自身的人才。不同的人所表現(xiàn)的才能也不一樣,有的人善于組織協(xié)同,有的人喜歡鉆研技術(shù),所以在人才的使用和培訓時要根據(jù)人才的不同特點有針對性。總的來說,人只有在得到使用時才能發(fā)揮才能,人為所用、人盡其才,才能充分發(fā)揮人才的能動性,使人才感覺到自身的價值,為企業(yè)盡心盡力地工作,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
四、中糧生化人才流失的對策
(一)發(fā)揮人力資源的杠桿作用
以前我們管干部的,專業(yè)性不強的,但是人品還不錯的就去做人力資源。做人力資源的同志做人要正派,以身作則,一定要做員工的貼心人。人力資源部門要做員工之家,員工有什么工作問題、思想問題愿意跟人力資源部談,愿意跟人力資源部去探討去解決,而且人力資源部要站在員工的角度去想問題,幫他(她)解決問題,這樣的人力資源部才有生命力。不能老是臉繃著,老是處罰、開除,這樣的人力資源部很快就沒有生命力,組織和員工沒有激情,按照成功方程式來講,成功等于思維方式乘以激情乘以能力,這是個通用的公式,無論是企業(yè)還是個人,都適用于這個方程式,而我們這個團隊恰恰是激情不夠。我們的員工在網(wǎng)上寫:“中糧中糧,希望渺茫,豐原豐原,瘋子樂園?!彪m然豐原是瘋子的樂園,也比我們希望渺茫要好。人力資源部要以身作則,摸清員工的思想,為下一步人力資源戰(zhàn)略工作做好準備。
(二)建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度
在市場經(jīng)濟條件下,薪酬水平是引導人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。員工離職因素可以歸納為二種:一種是以外部市場對他的吸引,一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。從內(nèi)部來說,人才的薪酬一定要比較客觀準確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價值。從外部來看,與普通員工相比,人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性,受市場供求規(guī)律影響,會向更能反映其人力資本價值的方向流動。如建立工齡、學歷人才薪酬考核制度,不能一概以定崗定薪的薪酬分配制度。
(三)引入職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃,對留住人才,保持人才穩(wěn)定具有積極意義。人才職業(yè)生涯設計是指員工進入企業(yè)后,根據(jù)個人條件、教育背景、資歷,由員工和企業(yè)共同協(xié)商,設立職業(yè)生涯目標,為員工制定發(fā)展計劃,協(xié)助員工開發(fā)各種知識、技能,可以使員工清楚地看到,個人職業(yè)生涯設計能兼顧員工自身的發(fā)展要求,明確員工在企業(yè)的發(fā)展方向,向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機,形成員工與企業(yè)的互動,增強員工的歸屬感。因此,管理者應把員工發(fā)展規(guī)劃作為公司生存及成長的必要投資,認識到“人才”個人的發(fā)展和滿意,是公司發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。
(四)加強企業(yè)文化建設
文化是一個大范疇,包括表現(xiàn)形式、內(nèi)涵、傳承、沉淀和積累。想了解文化和經(jīng)營的直接關(guān)系,首先要清楚我們是什么樣的組織。中糧生化是一個商業(yè)組織,商業(yè)組織存在的唯一價值就是有能力創(chuàng)造價值。因此,我們的企業(yè)文化不僅與黨建相結(jié)合,完全服從于黨建工作,而且完全服從于組織價值、商業(yè)利益。企業(yè)一把手和做企業(yè)文化的同志在工作中不能把主要的和次要的做反了。物質(zhì)與精神是相互作用的。我們要做的事情是創(chuàng)造效益,但是不能僅僅為了這一點。大家要明白工作是什么?生活是什么?通過文化對人的心靈不斷洗滌,讓每一名員工都體會到幸福的感覺。一個心情舒暢的、平等的、互相關(guān)愛的組織,創(chuàng)造出的價值遠比一個冷漠的、平淡的組織要多得多。可見,精神會對物質(zhì)起到非常大的作用。
(五)真正落實業(yè)績考核機制
獎懲分明是我們重要的一個手段和抓手,我們要賽馬,不是相馬,我們用各個阿米巴看到我們的組織領(lǐng)導人的表現(xiàn),用業(yè)績說話。實施公司全崗位全員競聘,從而真正選擇有才能的人為企業(yè)為公司做出貢獻的干部,成為我們員工的領(lǐng)頭人,同時進行GPS的獎勵和ROE的淘汰。別在辦公室一坐一整天,喝杯水照樣拿工資,憑什么?咱們都得考核起來。
綜上所述,面對企業(yè)的“人才流失”,一方面我們應立足于企業(yè)的實際,全面貫徹公司“大企業(yè)、小配套”經(jīng)營策略,采用“國有企業(yè)機制,民營方式經(jīng)營”的經(jīng)營舉措,實現(xiàn)ABG經(jīng)營模式,讓合適的人才匹配到合適的崗位中,另一方面多給人才發(fā)展的機會和空間,重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件,建立起有效的激勵機制,為各類人才確定合適的報酬,真正做到“不拘一格降人才”,讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。
參考文獻:
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二級人力資源管理師論文2
以人為本的現(xiàn)代人力資源管理
賈虹 石家莊市新華區(qū)連邦教育培訓學校
摘要:人力資源管理是現(xiàn)代人事管理的概念, 現(xiàn)代人力資源管理以人為本。本文從人本主義的現(xiàn)實意義出發(fā), 通過對馬斯洛關(guān)于人的需要理論的理解, 認識人力資源管理必須講求以人為中心以及實行人本化管理的內(nèi)容。在組織管理中只有促進人的潛能的大大發(fā)揮, 才能提高人力資源管理效率, 實現(xiàn)組織的最大目標。
人力資源管理與堅持以人為本
人力資源指現(xiàn)實中能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的人力即勞動者的能力。人力資源管理是現(xiàn)代人事管理概念,它指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整,人與事的配合,是充分開發(fā)人力資源潛能,調(diào)動人的積極性,提高工作效率和質(zhì)量,實現(xiàn)組織目標的一系列理論、方法、工具和技術(shù)。
以人為本,是承認人的價值和尊嚴,相信人的本性、潛能、經(jīng)驗、價值、生命意義、創(chuàng)造力和自我實現(xiàn),認為人皆蘊藏潛能,人性是積極的、建設性與社會性的。人力資源管理堅持以人為本的意義在于:社會發(fā)展的一個顯著標志是生產(chǎn)力的發(fā)展水平,而生產(chǎn)力中最活躍最起作用的因素是人。以人為本的管理,將組織的功利目標和人文目標整合起來,充分有效地開發(fā)、利用人力這種資源。即把人視為管理的主要對象及最重要資源,通過激勵和啟發(fā),充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,引導員工去實現(xiàn)管理全部資源(人、財、物、時間、信息等)的合理運籌,做好整個管理工作,從而實現(xiàn)管理系統(tǒng)整體功能優(yōu)化和目標優(yōu)化。
以人為本的現(xiàn)實意義有以下幾方面:
1、以人為本注重人的基本需要
馬斯洛的需要層次論指出,人有多種需要,其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機,也是激勵他們不斷進步的因素。人類基本需要按優(yōu)勢或力量的強弱排列成五個等級。(1)生理的需要。這是一種與個
體生存有關(guān)的需要。包括饑餓、口渴等。在所有的需要中,生理需要既是最基本的,也是最強有力的。所以馬斯洛認為一般在經(jīng)濟不發(fā)達的社會,必須首先研究并滿足這方面的需要。(2)安全的需要,即指避免危險和生活有保障,包括職業(yè)的穩(wěn)定、一定的財產(chǎn)積蓄、社會的安定和平等等。(3)歸屬與愛的需要。這種需要包括擁有幸福美滿的家庭,得到一定社會與團體的認同、接受并與同事建立良好和諧的人際關(guān)系。如果這種需要得不到滿足,個體就會產(chǎn)生強烈的孤獨感、異化感、疏離感, 產(chǎn)生極其痛苦的體驗。(4)尊重的需要。希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價,希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽,從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。(5)自我實現(xiàn)的需要。當上述所有需要都獲得滿足之后,動機的發(fā)展就會進入最高的層次自我實現(xiàn)的需要,即人需要把自己的潛在才能充分表現(xiàn)發(fā)揮出來,才會感到最大的滿足。
2、以人為本注重人的個性心理特點
制約人的行為因素很多,除了人的知覺、需要、動機及情緒、情感等對人的行為產(chǎn)生影響外,人的個性也是影響人的行為的主要因素。心理學所談的個性, 是指一個人在社會生活和工作實踐中形成的各種穩(wěn)定的心理特征的總和。個性特征主要指人在氣質(zhì)、性格、能力等方面存在的個別差異,人由于先天素質(zhì)、后天社會生活及所需的教育不同,他們的心理也各有特點。組織成員由于個人的經(jīng)歷、智力、體力、成長環(huán)境、工作性質(zhì)、價值觀的不同, 從而形成相互間的差異。這種差異是一種客觀存在,它不僅表現(xiàn)在經(jīng)驗和能力上,而且還表現(xiàn)在某種情緒因素上,如態(tài)度、信念、氣質(zhì)、理想等。在人力資源管理中,堅持以人為本,就不會對所有人進行一味的模式化處理,而是會因人而異,不同的人使用不同的激勵方法,從而達到組織效率目標和解決問題。
3、以人為本注重人的自我實現(xiàn)
自我實現(xiàn)被看作完滿人性的實現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮,追求自我實現(xiàn)是人的最高動機,它的表現(xiàn)是對社會事業(yè)的忘我獻身。自我實現(xiàn)者往往是最有創(chuàng)造性的人。他們朝著心理健康或人性充分發(fā)展的方向每前進一步,都會使他們在生活的各個方面更有創(chuàng)造
性。因此,創(chuàng)造性發(fā)揮的關(guān)鍵,是人的自我實現(xiàn)的增進,亦或健康人格的形成。這就要求我們正確對待人性的底蘊,合理發(fā)揮理性、意識的作用,有效地使用整合的能力。
人力資源管理方面誤區(qū)
現(xiàn)象一:人不能盡其才。人才不能盡其用,比如工作崗位與人才的不完全適合,而管理機制調(diào)整的機率小,使得有人在崗位上屈就,而原本適合該崗位的人余出,如只追求高學歷上崗而不顧實際情況。這隱含兩方面的問題:對企業(yè)而言,人才容易流失,人才流失的經(jīng)濟成本是很高的;對個人而言,容易產(chǎn)生消極心理,從而影響工作效率。
現(xiàn)象二:把高薪福利當作留住人才的唯一激勵手段。要想吸引人才、留住人才、最大限度的開發(fā)和利用人才資源,僅僅靠較高的物質(zhì)待遇刺激是遠遠不夠的,還必須建立一套能體現(xiàn)每個人的價值,能給每個員工以平等競爭機會的用人機制。
現(xiàn)象三: 使用人忽視培養(yǎng)人,忽視組織學習和培養(yǎng)人才的發(fā)展。比如豐田公司,它的快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田的新員工將會經(jīng)歷9個月的培訓,在此期間,他們要在工廠里工作4個星期,并做3個月的汽車銷售;他們經(jīng)常有聽高級管理人員演講的機會,從中得到解決問題的方法啟示;他們還會接受獨立工作的訓練,培養(yǎng)高度的責任感。
人本化管理
人本化管理就是以人本主義為管理思想,以人為中心的管理設計,從本質(zhì)上說,就是要根據(jù)人的心理規(guī)律、思想規(guī)律,通過尊重人、關(guān)心人、激勵人、改善人際關(guān)系等方法,充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,從而提高勞動效率和管理效率。
首先確定人在組織管理過程中的主導作用, 繼而圍繞著調(diào)動組織成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開組織的一切管理活動。以人為中心的現(xiàn)代組織人力資源管理不再把人當成一種成本看待,而是把人視為企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資源。因此,要使組織中的人在資源配置過程中將其內(nèi)在潛力發(fā)揮出來以實現(xiàn)組織目標,組織又在此過程中創(chuàng)造良好的環(huán)境、氛圍、崗位、工作任務,使組織的成員能夠
全面的、自由的發(fā)展,就必須實行人本化管理,這也是人力資源管理的中心任務。
1、以人為本主要是尊重員工,重視人力資源
隨著科學技術(shù)的不斷進步,企業(yè)管理的重心從對物質(zhì)資料的投入逐漸轉(zhuǎn)移到對人力資本的投資上?!耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的最根本的特點,是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵,體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓?!耙匀藶楸尽钡暮诵氖瞧髽I(yè)員工。只有實現(xiàn)了尊重員工,相信員工,依靠員工,滿足員工自我實現(xiàn)的需要,才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)和員工共同得到良好的發(fā)展。
能否正確運用人力資源管理手段是“以人為本”觀念得到具體落實的關(guān)鍵。這就是需要企業(yè)決策層要清醒地認識到“以人為本”的重要性,提高對人才尊重,重視的意識,人力資源管理不能簡單的從形式上、表面上進行人力資源管理,要將人力資源管理與企業(yè)的各項管理融合到一起,做為一個整體;企業(yè)決策層要把人力資源納入企業(yè)決策當中,這樣使人作為資源管理的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮,更能使企業(yè)重視,運用“以人為本”的管理理念得以體現(xiàn)。
2、吸引人才、留住人才, 不斷增強企業(yè)發(fā)展的原動力
在人才的選拔與使用方面,堅持公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則,打破舊的等級工資加獎金的分配機制,實行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績效評價與激勵體系, 通過體系的運作, 對每位員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、貢獻大小進行客觀公正的評價。這樣才能充分激發(fā)員工學習、創(chuàng)新的熱情, 使職工安心工作, 為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造后勁。營造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。
建立相應的激勵制度,是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在。首先,要建立企業(yè)家激勵機制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下,企業(yè)家勞動既是智力勞動又是風險勞動,因而其合法報酬和職位消費權(quán)利就比一般職工高得多。其次,要建立員工參與激勵機制。員工參與能使員工與企業(yè)高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題,可以感到上級的信任,從而產(chǎn)生強烈的責任感。
3、以情感人、以誠待人,不斷增強企業(yè)凝聚力
人的一切行動內(nèi)在力源于他的思想意識、情感、價值、自身需求等內(nèi)在因素。其中情感因素最能左右一個人的變化。情感是人對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。因為人與人之間建立良好的情感關(guān)系,就能產(chǎn)生親切感,有了親切感,相互的吸引力也就大,彼此的影響力也就越深。如果企業(yè)能夠善待每一個員工,領(lǐng)導能夠體貼關(guān)心下級,以情感人、以誠待人,與群眾關(guān)系非常融洽,職工對你充滿信,其企業(yè)的凝聚力就會增強;
注重情感溝通管理。情感溝通管理是人本管理的最低層次,也是提升到更高層次的基礎(chǔ)。如通過為員工解除后顧之憂;員工生日贈送生日禮物;基層工會走訪職工家屬“談心”等各類活動,加強管理人員和員工之間的情感聯(lián)系和溝通,讓職工體會到領(lǐng)導的關(guān)心、企業(yè)的溫暖。情感溝通管理使得員工形成對企業(yè)的歸屬感、認同感,激發(fā)了主人翁責任感。
4、培訓員工是實現(xiàn)以人為本人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
培訓不僅能帶來更高水平的服務績效, 還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。一些打算在企業(yè)發(fā)展的員工在比較工作機會后, 會從長計議, 他們會挑選那些能資助終身學習、給予各種培訓從而促進他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)。而那些真正重視員工的管理者也將把員工的發(fā)展放在首要的位置, 并以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這一點。在不斷變化的環(huán)境中, 管理者應把培訓和發(fā)展視為企業(yè)在員工身上投資的一個持續(xù)過程, 把重點放在員工個人的需求上。由此可見, 培訓的目的不僅僅是為了完成具體工作任務而獲得必要的技能, 而是作為對員工在本企業(yè)工作期間的投資。
因此,要完善員工培訓機制。首先,在培訓的目的上,不僅要著眼于提高員工對崗位的適應性,更要著眼于提高員工對外部環(huán)境的適應性和對市場的駕馭能力及競爭能力。在確定培訓的目的時,要充分考慮員工個人的發(fā)展規(guī)劃,并使之與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。其次,在培訓內(nèi)容上,要從企業(yè)的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發(fā),既著眼于現(xiàn)在,又著眼于未來。在設置培訓課程時,還要考慮企業(yè)文化建設、企業(yè)發(fā)展方向、員工個人素質(zhì)、企業(yè)現(xiàn)存主要問題等因素。再次,在培訓方法上,要針對不同的內(nèi)容采用不同的方法。
5、用好員工是實現(xiàn)以人為本人力資源管理的核心內(nèi)容
對企業(yè)管理者而言,如何科學合理地用人,是人力資源管理中最具挑戰(zhàn)性,也最具藝術(shù)性的工作。只有用好人,才能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。用人的實質(zhì)是安置好人,找到人與事 的最佳結(jié)合點。
首先是用好一批人。所謂用好一批人,是指將企業(yè)內(nèi)年輕的業(yè)務骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏iT技術(shù)的特殊人才分層次運用各種方式加以培養(yǎng),大膽啟用,建立人才檔案,提供各種鍛煉機會,按市場原則確定報酬待遇,充分調(diào)動起他們的工作積極性,使他們的內(nèi)在潛質(zhì)得以充分發(fā)揮,便于企業(yè)挑選,并成為企業(yè)各項業(yè)務管理活動的中堅力量。
其次是管好一批人。管好一批人是指對在企業(yè)工作了幾十年,為企業(yè)的發(fā)展曾經(jīng)作出貢獻,目前由于年齡、知識結(jié)構(gòu)等原因,已跟不上企業(yè)發(fā)展新要求的那些人。他們是企業(yè)的奠基人,前人栽樹,后人乘涼,我們不能忘記他們,要尊重他們的經(jīng)驗和過去,讓他們享受一定的待遇。但同時也要克服企業(yè)論資排輩的陋習,要利用他們的經(jīng)驗優(yōu)勢來帶好企業(yè)的年輕人,帶出企業(yè)的接班人,而不是成為阻止年輕人發(fā)展的絆腳石。
綜上所述,人是組織中最重要的資源,同時是一個自變量。企業(yè)經(jīng)營者、管理者應該給員工創(chuàng)造和出適合其發(fā)展的空間,形成企業(yè)和員工共同的價值觀和共同愿望,使大家能在各自崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智,又互相配合和協(xié)調(diào),形成企業(yè)的團隊精神。企業(yè)經(jīng)營者、管理者應認識上重視以人為本的人力資源管理只是一個開始,真正在企業(yè)管理實踐中實施以人為本的人力資源管理還將是一個長期的、復雜的過程。
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二級人力資源管理師論文3
淺論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策
隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,各企業(yè)也越來越重視企業(yè)的管理,績效管理做為企業(yè)管理中的重要組成部分也得了更多的重視和應用??冃Ч芾硎枪芾碚邽榇_保員工的工作活動以及產(chǎn)出能夠與組織的目標一致的這樣一個過程,它是人力資源管理的核心部分。績效管理對組織目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用,從這個意義上來講,績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在管理者與被管理者雙方持續(xù)互動的基礎(chǔ)上,達到員工、部門和企業(yè)績效的提升,達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理是上世紀90年代從美國傳入中國的,短短的十幾年時間,在管理實踐中獲得了不少成功的經(jīng)驗。但也存在不少問題,阻礙了績效管理的正常推進。
1.企業(yè)績效管理中存在的問題將績效考評等同于績效管理
績效考評(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標或績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況,員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程??冃Ч芾?Performance Management)不同于績效考評,績效考評僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)??冃Ч芾恚褪菍冃У墓芾?。員工績效管理是指依據(jù)一定的程序和方法,通過對員工工作績效的界定、改進、評估、強化等一系列管理措施,對員工的工作績效進行制度化、規(guī)范化的管理,以期提高和改善員工的績效,從而提高組織績效和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。
當績效評估發(fā)展到績效管理階段時,或者說人們更愿意談論績效管理而不是績效評估時,人們也許會認為績效管理僅僅是績效評估的合乎邏輯的發(fā)展。績效管理是一個圍繞企業(yè)目標而建立的促進組織成功的體系,是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實現(xiàn)組織目標的管理過程”,它的根本目的是實現(xiàn)目標而不是評價結(jié)果。可幾績效管理與績效考評相比有更多的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。
企業(yè)在管理實踐中往往將績效評估當作績效管理,沒有將它們視為一個系統(tǒng),沒有認識到績效評估只是績效管理系統(tǒng)中的一個中心環(huán)節(jié),這是一種比較普遍而又十分嚴重的錯誤。在這種錯誤認識的指導下,績效管理無疑是會出現(xiàn)問題的??冃Ч芾磉^程中缺乏有效溝通
績效管理,從考評方法的選擇,到績效考評指標和標準體系的建立,到績效考評過程的實施,到績效面談,到考評結(jié)果的應用,各各環(huán)節(jié)都需要有良好、有效的溝通做為基礎(chǔ)。因缺少溝通易導致的問題有:1)使績效管理得不到企業(yè)高層的支持和理解。
2)因缺少調(diào)查測試,以及與直線部門有效溝通,使制定的考核指標脫離實際。3)因缺少必要的宣傳與培訓,使員工和考評者缺少必要的知識和工具的掌握,甚至產(chǎn)生思想上的抵觸,導致績效考核的失敗。4)在考評結(jié)束后,因缺少必要的面談及總結(jié),使考評結(jié)果得不到不效應用,脫離PDCA管理循環(huán),使績效管理達不到促進績效提升的目的。
理論與實際脫節(jié)
有些企業(yè)進行績效管理,存在為了考評而考評的問題,脫離的企業(yè)的戰(zhàn)略目標,這一問題主要體現(xiàn)在考評體系的設計過程中。照搬照用其他企業(yè)的成功經(jīng)驗,殊不知各企業(yè)有自身的特點,有不一樣的內(nèi)外部環(huán)境,發(fā)展階段、行業(yè)特點、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化,在其他企業(yè)也許很成功,但在本企業(yè)應用必須進行與實際結(jié)合的操作??冃Ч芾硪v求實用性。
考評結(jié)果缺少與人力資源管理有效結(jié)合考評結(jié)果應該注意與人力資源管理中招聘、培訓、薪資管理、晉升、勞動動關(guān)系等有效結(jié)合。在培訓方面,在考評中反映出員工實際知識、技能與崗位要求的差距,做為培訓需求和方向??荚u結(jié)果與薪資的結(jié)合,在績效工資制中可以有非常明確的體現(xiàn),但在其它工資制如崗位工資制和技能工資制中,也因在獎金等方面給予一定的體現(xiàn)。
2.改進績效管理的基本策略堅持系統(tǒng)的績效管理過程
一個完整績效管理過程包括:績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結(jié)果應用五個相互依存的環(huán)節(jié)。在每一個績效期開始時都要制訂績效計劃,目的是使組織各層級都有明確的上下一致的目標,以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)??冃в媱澁a(chǎn)生后,員工開始按計劃開展工作。在績效管理過程中,管理者要指導監(jiān)督員工的工作,在此基礎(chǔ)上要做好以下工作??冃гu估是績效管理的中心環(huán)節(jié),在績效期結(jié)束時,管理者根據(jù)預先制訂好的計劃,對員工的績效目標完成情況進行評估??冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的第四個環(huán)節(jié)??冃гu估不僅僅是給員工打出一個分數(shù)或劃出一個等級就算完事了,管理者還需和員工進行面對面的交談,將評估的結(jié)果明白地告訴員工,充分肯定員工的成績,誠懇指出不足,求得對考評結(jié)果的統(tǒng)一認可。同時商討今后如何提高績效,為組織多作貢獻。至此,績效管理經(jīng)過了一個循環(huán)。
在這一循環(huán)中,得到的績效評估結(jié)果用途是多方面的,主要有:獎金的發(fā)放、績效工資的確定、薪酬的調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展計劃、培訓開發(fā)及人事變動等。通過績效結(jié)果的應用,能夠強化績效循環(huán)的反饋機制,更好地提升員工、部門和企業(yè)的績效。確定符合企業(yè)實際情況的績效管理目標
績效管理的根本目的是提高員工、部門和企業(yè)的績效,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在績效管理的實際過程中,一定要有一個具體的并與企業(yè)實際情況相符合的績效管理目標,并以此為出發(fā)點設計出與績效管理目標相匹配的績效管理體系。不同企業(yè),由于文化不同,性質(zhì)不同,規(guī)模和發(fā)展階段不同,實行績效管理的標準是不一樣的。例如,發(fā)展初期的企業(yè),增加銷售量、擴大市場份額是當務之急,因此績效管理體系的主要目標應該是調(diào)動銷售人員的積極性,鼓勵銷售量的增長,在評估指標、評估周期以及獎懲兌現(xiàn)方式的設計上就要充分考慮到這一目標的要求。又如研發(fā)型企業(yè),績效管理體系則應更加關(guān)注員工的創(chuàng)造性和工作能力的提升,因此應設計技能提
高型的績效管理體系等等。很明顯,績效管理體系的設計必須做到目標明確、具體,重點突出,有針對性,符合企業(yè)的實際情況,績效管理才能產(chǎn)生應有的效果。
堅持以人為本的管理理念
1).以人為本的管理,強調(diào)對人的管理必須探究、順應人的本質(zhì)與發(fā)展規(guī)律,由此才有可能真正調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。一要堅持員工參與。員工要參與設定自己的績效目標和計劃,這能更好地使員工認識企業(yè)的戰(zhàn)略目標,認識自己的績效目標在企業(yè)目標體系中的地位和價值,因而增強員工的責任感和忠誠度。二要員工參與自己工作業(yè)績實現(xiàn)過程的控制,也就是在直接主管管理下,引導員工進行自我管理,這種自我管理最能激發(fā)員工的潛能和自覺性,對于實現(xiàn)企業(yè)目標大有好處。
2).管理者與被管理者之間結(jié)成“合作伙伴關(guān)系”。所謂“合作伙伴關(guān)系”是指在同一目標驅(qū)動下的平等合作關(guān)系,這是管理工作中深層次的觀念轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新,給了員工更大的自主與民主。如果各級主管能以“伙伴關(guān)系”的思路運作績效管理,就可以跳出傳統(tǒng)績效管理的單向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入,管理者和被管理者的關(guān)系會更加和諧,將會有更多的互助、互補、互進,員工將會以極大的熱情和主動性創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績。
3).注重員工素質(zhì)能力的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展。員工素質(zhì)和能力是業(yè)績的基礎(chǔ),是績效好壞的關(guān)鍵,而員工的素質(zhì)能力是具有可塑性的。因此,要持續(xù)不斷地推進員工的業(yè)績,并且能適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化,必須注重員工素質(zhì)能力的提升。一個好的管理者對員工的影響就在于能夠根據(jù)企業(yè)組織目標的需要,根據(jù)組織業(yè)務程序、職責任務,幫助員工診斷素質(zhì)業(yè)務狀態(tài),給予其培訓、提高的機會。一個好的管理者還應將員工的職業(yè)生涯計劃納入績效管理系統(tǒng),引導、幫助員工確立更長遠的發(fā)展目標和路徑,促使員工與企業(yè)同步發(fā)展。
堅持持續(xù)不斷的雙向績效溝通
績效管理是一個完整的系統(tǒng),具有完備的工作流程,它不是管理者單方面的管員工,也不是簡單的績效考核,而是管理者與員工之間持續(xù)不斷的雙向績效溝通過程??冃Ч芾沓晒εc否的關(guān)鍵在于管理者與員工績效溝通的連續(xù)性和有效性。在績效管理過程中,管理者應做的工作主要是幫助員工制訂目標和實現(xiàn)目標??冃繕藨愿哂趩T工的實際能力,即平時所說的“跳起來摘桃子”,“跳”的過程中難免會出現(xiàn)困難。這時管理者就應當幫助員工分析困難原因和解決困難的方法。由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化,企業(yè)的經(jīng)營方針和策略,也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整,這時員工的績效目標也應隨之調(diào)整。并在員工表現(xiàn)優(yōu)秀及時給予表揚和鼓勵,以便好上加好。在員工表現(xiàn)不佳時,也應及時真誠地予以指出,幫助找出原因,以便急起直追。總之,堅持績效管理全程雙向溝通,是一個管理者的職業(yè)道德和責任,也是員工實現(xiàn)績效目標的保證。
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