下面是范文網(wǎng)小編分享的關(guān)于豐田召回事件的分析報告3篇 豐田車召回事件，供大家參考。

關(guān)于豐田召回事件的分析報告1

　　豐田召回事件

　　2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來，數(shù)量最大的一項召回。

　　此次召回的車輛包括了豐田在中國市場的所有主力車型。豐田宣稱，大規(guī)模召回的原因是同一供應商供應給兩家企業(yè)的零部件出現(xiàn)缺陷，廣汽豐田和天津一汽豐田承諾將對召回范圍內(nèi)的車輛免費更換電動車窗主控開關(guān)缺陷零部件，以消除安全隱患。

　　在中國，召回產(chǎn)品一般會得到各界包括消費者的贊賞，而且中國消費者為了能夠被召回還曾經(jīng)奮斗過多時，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎豐田意料的是，貌似負責任的召回行動反而迎來各種猜疑和抨擊。

　　部分消費者懷疑豐田公司召回的原因。他們認為成本敏感的豐田不會為了這樣一個很小很雞肋的原因付出如此大的代價召回，應當是產(chǎn)品本身出了更大更嚴重的問題。簡而言之，消費者的知情權(quán)被忽略了。

　　眾多汽車產(chǎn)業(yè)專家則開始懷疑豐田的質(zhì)量神話是否依舊堅挺。有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學管理有直接的關(guān)系。

　　事實上，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動全球消費者的神經(jīng)，尤其當豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時，有關(guān)豐田汽車質(zhì)量的神話廣遭質(zhì)疑。在一系列對外解釋中，豐田汽車竭力否認質(zhì)量問題與其成本之間的關(guān)系，其相關(guān)高管在一次道歉之后，不得不進行下一次道歉。2009年前10個月，豐田已在全球召回了9次，涉及車輛達到625萬余輛。

　　自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質(zhì)量大打折扣。在一項“你是否還會購買豐田汽車”的網(wǎng)上調(diào)查中，共有1萬多名網(wǎng)友參與，其中有73％的網(wǎng)友表示不會購買。

　　豐田自己也承認質(zhì)量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15％市場份額的目標，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。

　　豐田宣布從2010年2月28日開始在華召回天津工廠生產(chǎn)的城市多功能車RAV4，總數(shù)為輛，均為2009年3月19日至2010年1月25日期間生產(chǎn)。豐田中國透露，經(jīng)查，卡羅拉、凱美瑞和漢蘭達等其他三個車型均無須召回。

　　天津一汽豐田在提交給質(zhì)檢總局的召回報告中披露，此次召回的原因與美國情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經(jīng)過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風（A/C除外）時，在滑動面發(fā)生結(jié)露，使摩擦增大，使用油門踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時會發(fā)生卡滯，車輛不能及時減速，影響行車安全。

　　目前，一汽豐田已停止對未消除缺陷的RAV4車輛的銷售，并承諾將對召回范圍內(nèi)的車輛免費維修。在召回維修實施之前，為避免缺陷引致的危險，建議車主采取如下預防措施：在踩踏加速踏板有阻滯感或松開加速踏板回位緩慢時，剎車并將車輛停放在安全地帶，然后聯(lián)系一汽豐田銷售店幫助。

　　豐田召回事件制度啟示

　　近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數(shù)量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產(chǎn)車萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數(shù)量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規(guī)模的一次汽車產(chǎn)品缺陷召回事件。

　　這樣大規(guī)模的召回，成本就是天文數(shù)字，正值豐田攀上全球產(chǎn)銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。這看似費解，實則來源于法律制度壓力。

　　中國汽車消費者大概不會忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點火器隱患的汽車，但令中國消費者沮喪的是，召回并不包括中國市場。令中國消費者受歧視的主因是中國當時并沒有制訂汽車召回的有關(guān)法律。而據(jù)信，中國推出汽車召回制度的阻力正源自國內(nèi)的汽車廠商而非外國汽車公司。國內(nèi)汽車廠商認為，召回制度會一棍子打死中國汽車產(chǎn)業(yè)。

　　這種未經(jīng)證實的擔憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強”起來，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒有召回制度。

　　美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于20世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環(huán)保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運轉(zhuǎn)起來，依托的是基礎(chǔ)法律制度，其中就有產(chǎn)品侵權(quán)責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產(chǎn)品質(zhì)量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償?shù)幕A(chǔ)下，判令福特億美元的天價懲罰性賠償。

　　依據(jù)“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

　　我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由于侵權(quán)責任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態(tài)度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發(fā)現(xiàn)，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產(chǎn)品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。

關(guān)于豐田召回事件的分析報告2

　　豐田召回事件

　　由于油門踏板和腳墊的原因，豐田在美國召回109萬輛汽車，國內(nèi)將召回大約萬輛RAV4，在歐洲約200萬輛汽車也在召回的考慮過程中。兩周內(nèi)，豐田召回已超346萬輛，這將是豐田二十年來遇到的最大一次信任危機！

　　豐田召回事件，我認為其產(chǎn)品產(chǎn)生問題原因有：

　　1、內(nèi)部來說零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。由于豐田將其零件生產(chǎn)交由其他企業(yè)，這導致其質(zhì)量得不到保證。豐田過于注重其產(chǎn)品在全世界的占有率，產(chǎn)量的快速增加忽視了其質(zhì)量的保證。管理不到位，各個環(huán)節(jié)達不到生產(chǎn)標準。

　　2、韓國汽車的價格優(yōu)勢促使日系車尤其是豐田汽車一直在力求削減成本。快速海外擴張的結(jié)果就是在海外建廠，而且大量零部件在當?shù)夭少?。這是質(zhì)量難以保證的最直接原因。

　　3、在應對這次危機時，開始階段豐田不夠重視這一危機。沒有及時處理，使得其品牌形象極具下降，豐田數(shù)十年在消費者心目中形成的高質(zhì)量，低消耗變成了偷工減料，不合格產(chǎn)品。

　　4、從大環(huán)境背景來看，此次事件發(fā)生正逢世界性金融危機。美國汽車業(yè)面臨巨大困難，銷售量大幅下降。豐田的低耗能性能使其贏得了大量消費者的愛戴。此次缺陷事件被美國大加宣傳，也是為了保護其本國企業(yè)，降低豐田在美國的市場占有率。

　　豐田召回事件對我國企業(yè)的啟示：

　　一、掌握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場開放“度”

　　從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

　　是美國的進口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。

　　從美國福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升%，位居各大汽車制造商之首，遠超市場平均增幅。而這一業(yè)績的背后，與美國政府的態(tài)度密切相關(guān)。

　　二、完善召回制度，提高車企召回主動性

　　豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個天文數(shù)字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國市場共實現(xiàn)銷售萬輛，同比增長%。

　　三、把握好產(chǎn)業(yè)擴張的心態(tài)和時機

　　豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，后來通過詳細調(diào)研，有針對性地改進了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。我國的車企在擴張的同時一定要注意心態(tài)，把握好時機，衡量自身的能力。目前，有些國內(nèi)車企急于走出國門，盲目擴張，產(chǎn)品在國內(nèi)市場還沒有獲得認可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業(yè)的信譽。

　　四、提高國產(chǎn)車電子化安全程度

　　這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國產(chǎn)豐田車的標準配置?！睋?jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見國內(nèi)汽車企業(yè)有任何動作，不能不說是一大遺憾。

　　豐田的質(zhì)量管理體制發(fā)展到和其海外擴張相適應的程度

　　1)調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏是豐田脫身的關(guān)鍵

　　風險至上型的豐田應該盡快從個案中脫身，研究一下調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，減少新工人使用，特別是減少平臺的可能性；利益至上型的大眾也應該從DSG事件中吸取教訓，重新調(diào)整新車型上市的時間，將技術(shù)運用變?yōu)榧夹g(shù)儲備，給市場、給消費者、更給配套商以適應和喘息的機會

　　2)加大對新興市場的投資 并注重產(chǎn)品價值與質(zhì)量

　　豐田對中國市場輸出的車型遠不如美國市場來得多和及時，Lexus與經(jīng)銷商矛盾造成的銷售限制又讓豐田痛失機遇，我們期望豐田章男能盡快帶領(lǐng)公司重回正確的軌道，加大對新興市場的投資，并注重產(chǎn)品價值與質(zhì)量，減少投機和非常手段的使用，那樣的豐田，才是值得信賴的

　　3)解決召回危機 必須采取響應措施及態(tài)度

　　消極事態(tài)積極處理，負面影響正面補救，在公關(guān)危機中尋找公關(guān)機遇，用質(zhì)量的瑕疵襯托性能的亮點，將消費者對產(chǎn)品局部問題的認知變成對產(chǎn)品整體的認知，將消費者對產(chǎn)品局部的疑慮轉(zhuǎn)變成對產(chǎn)品整體的信任感。把握了以上原則，豐田中國就會化危機為無形

　　4)追求利潤與效益同時也要注重質(zhì)量管理

　　當思路出現(xiàn)問題的時候，通常計劃就會偏離原來的軌道。作為此次油門踏板的供應商，CTS與豐田一起參與了產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和測試，質(zhì)量管理也是按照豐田的標準進行的。也就是說，產(chǎn)品若出現(xiàn)問題，那么豐田的質(zhì)量標準就是召回事件的根源所在

　　5)解決供應配套商在配套上的問題

　　現(xiàn)在，利潤與市場已經(jīng)不是最主要的問題，最主要的問題是豐田如何面對這些問題，繼而在市場逐漸恢復的時候解決問題，從而讓豐田的精益精神重新占據(jù)豐田的主導地位

　　6)高速增長豐田需冷靜考慮未來的成長

　　豐田在世界第一的寶座上屁股還沒坐穩(wěn)、龍椅還未污熱就遭遇最嚴重的市場危機，從某種角度來說，這對豐田不是一個壞事，反而可以促使高速增長的豐田冷靜下來好好考慮下未來的成長。把握好速度和質(zhì)量。

關(guān)于豐田召回事件的分析報告3

　　對豐田召回事件分析

　　豐田的“召回門”事件。無論是媒體，還是消費者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動，觀望其面對危機的態(tài)度和行為。

　　通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

　　有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴張；有人說，此次事件的本質(zhì)是美日兩國貿(mào)易保護戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機事件背后的擴張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談談危機公關(guān)應該要注意什么。

“誠實”、“敢于負責任”是危機公關(guān)最重要的兩個態(tài)度。那么，當危機事件發(fā)生時，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應的挽救措施？我認為，至少在以下5個方面做好相關(guān)工作。

　　一、及時而誠懇的表態(tài)

　　很多危機公關(guān)的書會告訴你，如何評估危機的性質(zhì)，又如何保護企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機快速惡化，難以控制。

　　就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實又如何呢？當事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現(xiàn)的。

　　當危機事件發(fā)生時，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時，應及時而誠懇的表態(tài)，勇于承認自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。因為，危機事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災難。

　　二、快速而誠實的行動

　　快速，就是反應速度，更重要的是危機事件前期的反應速度。當危機事件發(fā)生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。

　　在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通

　　告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙?！罢\實”。

　　然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。

　　更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實”上仍然有疑點。說明會現(xiàn)場，雖然到場的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭取提問機會，但現(xiàn)場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個又一個溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機會都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。

　　三、切莫與公眾辯論

　　當危機事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。

　　在“大地震”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應該可以避免的危機瞬間被放大。

　　當公眾情緒失控的時候，當所有人認為“你有事”的時候，任何辯解都是無濟于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態(tài)進一步惡化。

　　豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

　　四、一律一視同仁

　　在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

　　企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

　　根據(jù)相關(guān)媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

　　在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方?！边@就是這位跨國公司總裁在處理危機事件中的表現(xiàn)。

　　五、及時通報處理事件的進程

　　在危機事件中，通報結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進程。

　　豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時被公眾知曉才行。

　　在這一點，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進程及時予以通報，甚至當時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關(guān)處理進程，同樣得到了良好的效果。

　　因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當企業(yè)處理事件時過多追求“利益”、過多強調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。

　　大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負責任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠。

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