下面是范文網(wǎng)小編整理的寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹3篇(上海寶鋼集團有限公司簡介)，供大家閱讀。

寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹1

　　寶鋼集團有限公司信息化情況

【發(fā)布時間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

　　一、企業(yè)模塊介紹

（一）營銷板塊

　　11月20日，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)成功上線，實現(xiàn)了寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司碳鋼產(chǎn)品在一體化系統(tǒng)上統(tǒng)一銷售及其物流管控。12月31日，出口外銷功能成功上線。至此，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)應用功能全部成功投運。

　　11月25日和12月5日，鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)針對精密鋼管廠、魯寶鋼管公司先后成功上線，滿足了兩個制造單元鋼管產(chǎn)品在一個系統(tǒng)上集中銷售和納入統(tǒng)一營銷渠道的基本需求。

　　需求管理與綜合銷售計劃系統(tǒng)一期擴充項目系統(tǒng)主體功能開發(fā)完成，已開始用戶培訓、調(diào)試工作。計劃于2008年3月上線，功能覆蓋寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司薄板產(chǎn)品。

　　4月初，（海外）寶新公司ERP系統(tǒng)上線。7月初，寶和公司ERP系統(tǒng)上線。上述兩個系統(tǒng)都在試運行一個季度后結(jié)束并行期，正式投運。

（二）財務板塊

　　11月20日，與一體化銷售及物流管控系統(tǒng)配套的一體化財務管理功能同步成功上線；12月12日，一體化財務管理系統(tǒng)采購財務結(jié)算功能成功上線；2008年1月1日，一體化財務管理系統(tǒng)主體功能成功上線，一體化財務管理系統(tǒng)功能覆蓋公司總部、不銹鋼分公司，實現(xiàn)覆蓋模式集成試點（不銹鋼分公司）。

（三）采購板塊

　　2月底和8月底，采購供應鏈系統(tǒng)功能覆蓋不銹鋼分公司和特殊鋼分公司，基本實現(xiàn)把本地鋼鐵制造單元的采購業(yè)務集中在采購供應鏈系統(tǒng)中規(guī)范運作的管理目標。

　　3月1日，原料采購物流管控系統(tǒng)成功上線，運行良好。

　　10月22日和11月26日，采購供應鏈系統(tǒng)重新開發(fā)的物料代碼子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)和其他170個優(yōu)化功能點先后成功切換上線，消除了系統(tǒng)投運后所暴露出的主要缺陷，提高了用戶工作效率和系統(tǒng)運行效率，取得系統(tǒng)運行維護的主動權(quán)，使之適應一體化采購管理推進的需要，基本達到項目目標。

（四）建設(shè)板塊

　　6月28日，工程項目管理系統(tǒng)（一期）成功上線。11月中旬，工程設(shè)備部的采購業(yè)務從進口、國內(nèi)采購兩個過渡系統(tǒng)成功切換到工程項目管理系統(tǒng)上。

（五）人力資源板塊

　　8月30日，一體化人力資源管理系統(tǒng)上線試運行，功能覆蓋集團公司總部、股份公司總部、寶鋼分公司。9月30日，功能覆蓋梅鋼公司、不銹鋼分公司、特殊鋼分公司、寶日汽車板公司。2008年1月3日，功能覆蓋寧波寶新、煙臺魯寶、黃石涂鍍、寶鋼化工、浦鋼公司，與寶信公司、寶鋼國際、寶鋼檢修公司實現(xiàn)完全接口模式集成，與集團公司下各單元實現(xiàn)部分接口模式集成，全面完成集團公司和股份公司對一體化人力資源管理系統(tǒng)一期任務目標的要求。

（六）協(xié)同辦公板塊

　　8月31日，一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線試運行，功能覆蓋集團公司總部及一級分/子公司辦公室、股份公司總部及一級分/子公司辦公室。10月初，功能覆蓋寶鋼化工。

（七）科技板塊

　　通過優(yōu)化流程、強化功能、拓展業(yè)務、再造系統(tǒng)，建成以科研項目、知識產(chǎn)權(quán)、合理化建議及自主管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移等科技業(yè)務流程管理為核心的一體化科技管理系統(tǒng)升級改造項目正在實施中。2008年1月2日，與財務相關(guān)的部分功能上線試運行。

　　二、分公司介紹

（一）寶鋼分公司信息化建設(shè)

“十一五”規(guī)劃建設(shè)的二號高爐原地大修、二煉鋼挖潛改造、新建三熱軋、薄板廠新建連退機組等工程均在2007年順利投產(chǎn)，與之配套建設(shè)與改造的信息系統(tǒng)亦按期投入運行，全面支持公司的日常生產(chǎn)。五冷軋（碳鋼、硅鋼）、鋼管UOE將在2008年初試生產(chǎn)，配套鋼管UOE工程的L3/L4系統(tǒng)已在2007年8月切換上線，做好了開工前的信息系統(tǒng)準備工作。五冷軋L3/L4系統(tǒng)開發(fā)工作則按進度節(jié)點要求推進，完成了系統(tǒng)單體調(diào)試，總體目標與“十一五”規(guī)劃工程同步投運。

（二）不銹鋼分公司信息化建設(shè)

　　1.冷軋不銹帶鋼工程（第一步）三電系統(tǒng)建設(shè)

　　冷軋工程（第一步）三電系統(tǒng)主要包括信息系統(tǒng)向冷軋產(chǎn)線延伸（313項目），冷軋單元（301項目）的基礎(chǔ)自動化、過程自動化、能介系統(tǒng)、庫管理系統(tǒng)，公輔單元的EMS（301項目）及水處理系統(tǒng)（301項目），配套的檢化驗系統(tǒng)（301項目）、熱軋鋼卷庫管理系統(tǒng)（101項目），同步擴展的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)等。系統(tǒng)涉及生產(chǎn)管理控制、能源管理、事務管理各項業(yè)務。在完成兩個輪次系統(tǒng)調(diào)試的基礎(chǔ)上，不銹鋼分公司整體產(chǎn)銷系統(tǒng)向冷軋延伸項目于6月6日順利投入使用（覆蓋CCYC、碳鋼酸洗、熱帶退火酸洗、罩式爐）。

　　2.鐵區(qū)管理系統(tǒng)的完善

　　該項目是在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對原燃料、鐵區(qū)生產(chǎn)計劃、合金等的管理，提高鐵區(qū)計算機管理控制水平。由于鐵區(qū)自身業(yè)務的復雜性，在項目前期對業(yè)務需求進行了細致的討論，合理結(jié)合了現(xiàn)有L2系統(tǒng)的客觀現(xiàn)狀，經(jīng)過多方努力，順利進入基本設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)階段，計劃2008年5月投入運行。

　　3.設(shè)備管理系統(tǒng)建設(shè)

　　設(shè)備管理系統(tǒng)于1月底投入使用，有效地完善了對生產(chǎn)設(shè)備的全周期管理，使檢修、備修、設(shè)備狀態(tài)等信息有效地在系統(tǒng)中勾聯(lián)起來。

　　4.配套股份公司一體化系統(tǒng)建設(shè)和屬地改造

　　在一體化經(jīng)營管理系統(tǒng)建設(shè)和屬地改造項目中，不銹鋼分公司積極配合系統(tǒng)創(chuàng)新部、銷售中心、財務部開展各項工作。由運營改善部牽頭成立了相應的領(lǐng)導和業(yè)務聯(lián)絡體系，使業(yè)務有分工、界面有劃分、責任落到實處。確保一體化系統(tǒng)的建設(shè)在管理和業(yè)務兩方面保持暢通。該改造項目于11月20日與股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)同步投運。

（三）特殊鋼分公司信息化建設(shè)

　　閥門鋼產(chǎn)線信息系統(tǒng)：6月18日系統(tǒng)建成上線投運。RP/MES/統(tǒng)計系統(tǒng)按計劃先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺。煉鋼連鑄信息系統(tǒng)：10月15日支持產(chǎn)線熱調(diào)準備工作全部就緒，ERP/MES/統(tǒng)計系統(tǒng)先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺。板帶熱冷軋、特冶、鍛造鋼管、條鋼等技改項目：按技改項目實施節(jié)點推進信息系統(tǒng)覆蓋建設(shè)。全面協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)覆蓋建設(shè)的需求分析、功能應用、系統(tǒng)設(shè)計、上線準備、操作培訓等方面工作，做好對屬地部門的指導支撐工作。

（四）梅鋼公司信息化建設(shè)

　　1.“十一五”信息化建設(shè)項目推進

　　深入分解及細化與擴建系統(tǒng)相配套的管理信息系統(tǒng)工作，組織完成1＃LF爐計算機改造設(shè)計說明書、基本設(shè)計、接口設(shè)計、煉鋼試樣編號的審查；鐵區(qū)系統(tǒng)與新原料接口設(shè)計審查；冷軋鋼卷號及轉(zhuǎn)換規(guī)則方案的審查；編制完成公司擴建系統(tǒng)通訊公約；參與完成1420冷軋L3與熱鍍鋅L2接口設(shè)計審查；參與冷軋輥號規(guī)定討論審查、酸洗軋機聯(lián)合機組三電總包項目L2/L3接口電文審查。10月25日，編制完成產(chǎn)銷系統(tǒng)、鐵區(qū)管理系統(tǒng)、冷軋L3系統(tǒng)、煉鋼L3系統(tǒng)的自主創(chuàng)新方案。10月31日，組織完成第一階段初步設(shè)計（代可研）方案的審查工作。根據(jù)擴建工程網(wǎng)絡建設(shè)的需要，提前實施了運輸部焦化小站、煉鐵廠新焦爐及新煤場網(wǎng)絡接入項目。11月29～30日，組織梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)改造及1420冷軋L3需求分析交流、編制項目主要干系人員聯(lián)絡清單、匯總問題清單、跟蹤問題解決進度。

　　2.股份公司一體化系統(tǒng)梅鋼屬地系統(tǒng)推進

　　股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)涉及的梅鋼屬地系統(tǒng)改造。根據(jù)股份公司一體化管理要求，梅鋼組織完成銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼屬地改造需求分析、屬地制造系統(tǒng)改造基本設(shè)計、銷售物流管控系統(tǒng)與梅鋼接口設(shè)計、屬地財務、制造接口等文檔的審查工作，組織完成梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)質(zhì)量設(shè)計優(yōu)化項目上線工作，編制完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼相關(guān)系統(tǒng)改造三個階段的切換任務工作書，并于11月20日成功組織了實施。12月15日，梅鋼客戶/供應商代碼成功切換上線。股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地系統(tǒng)覆蓋。根據(jù)股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地化統(tǒng)一實施的要求，11月梅鋼屬地電子郵件系統(tǒng)正式切換上線。

　　3.企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫項目（一期）推進工作

　　企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)（一期）項目于2005年啟動，已完成項目可研報告評審、需求分析評審、硬件安裝、電源改造等相關(guān)工作。數(shù)據(jù)倉庫項目（一期）的成本分析、技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)管理和生產(chǎn)管制四個數(shù)據(jù)集市和元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)已于6月30日上線。

（五）寶鋼國際公司信息化建設(shè)

　　2007年，寶鋼國際公司信息化建設(shè)是圍繞寶鋼一體化經(jīng)營要求，重點推進ERP標準版系統(tǒng)應用，推廣加工中心MIS 系統(tǒng)應用和條形碼系統(tǒng)應用，構(gòu)建寶鋼國際管理平臺。

　　1.完成貿(mào)易公司ERP標準版的推進上線工作

　　截至9月底，完成全部8個貿(mào)易公司EPR標準版的上線工作。從10月開始完善及優(yōu)化ERP標準版的功能。主要針對新會計準則改造、不銹鋼加工流程優(yōu)化、分公司管理功能優(yōu)化、定價模型完善優(yōu)化、信用管理完善優(yōu)化的一系列工作。開展ERP標準版的標準化工作。主要涉及系統(tǒng)代碼標準化（包括產(chǎn)品代碼、行業(yè)代碼等），發(fā)布了代碼手冊；系統(tǒng)中單據(jù)標準化工作；ERP和其他系統(tǒng)接口的標準化（股份接口、MIS接口、特鋼接口、鋼管接口、不銹鋼接口、倉庫接口等等）；質(zhì)量異議流程標準化并加以完善。

　　2.推進電子商務標準版的實施工作

　　截至7月，共完成北方公司、西部公司、浦東國貿(mào)、商貿(mào)公司、華中公司、寶山公司電子商務標準版的上線。隨后進行電子商務功能完善和優(yōu)化工作。

　　3.完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)配套建設(shè)工作

　　該項工作包括ERP標準版和電子商務標準版的改造。

實施推進工作

　　完成MIS 系統(tǒng)在花都寶井、煙臺寶井、上海不銹鋼、南京寶鋼、寧波寶鋼、南昌寶江、重慶寶鋼的實施。完成MIS 建設(shè)的配套工作，包括兩次集中培訓工作、完成MIS 集中維護工作（12家加工中心）、完成MIS 需求分析集中研討及部分改進工作。完成3家加工中心與一體化物流管控系統(tǒng)的接口實施。完成11家加工中心與一體化銷售系統(tǒng)的接口實施。完成條形碼在華中寶鋼及安徽寶鋼的實施。完成南方4家加工中心與南方公司的采購接口系統(tǒng)開發(fā)實施。

　　5.完成公司電視會議系統(tǒng)擴展項目建設(shè)

　　5月，建成公司電視會議服務系統(tǒng)。截至12月，新建成會議站點5個（福州寶井、一汽寶友、寶鋼安徽、東莞寶特、佛山寶鋼），在建1個（花都寶井），目前已形成寶鋼國際20個會議點的規(guī)模，可召開多點多媒體電視會議。

（六）寶鋼化工公司信息化建設(shè)

　　1.配合股份公司一體化系統(tǒng)推進工作

　　完成內(nèi)網(wǎng)郵件系統(tǒng)和黃頁平臺的需求調(diào)研以及實施部署，并于7月投入使用。參與股份公司一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線準備、調(diào)試和培訓，并于11月份功能覆蓋化工公司公文、會議等模塊。積極參與股份公司一體化人力資源管理系統(tǒng)的上線準備工作，將于2008年1月3日功能覆蓋化工公司。

　　2.經(jīng)營管理系統(tǒng)項目的進展

　　5月底，完成經(jīng)營管理系統(tǒng)的可研報告編寫和評審，預計2008年1月17日同時完成寶山和梅山兩個賬套的初試化工作，實現(xiàn)新老業(yè)務系統(tǒng)并行。

　　項目進展情況

　　9月底之前，完成與寶鋼分公司各業(yè)務系統(tǒng)接口的開通。7月，完成LIMS系統(tǒng)的正式上線。到10月底，先后完成煤精廠、化一廠、化二廠各個作業(yè)區(qū)操作管理模塊的上線使用。11月，完成計劃排產(chǎn)模塊以及生產(chǎn)績效監(jiān)控模塊的試用。

（七）煙臺魯寶公司信息化建設(shè)

　　1.設(shè)備綜合信息管理系統(tǒng)部分功能于年底投入運行

　　系統(tǒng)12月上旬開始進行系統(tǒng)測試，其中采購系統(tǒng)年底全部上線，設(shè)備管理系統(tǒng)部分模塊（基準、點檢、運行和固定資產(chǎn)）年底上線。

　　2.鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)成功上線

　　12月5日，系統(tǒng)成功上線，內(nèi)銷期貨、預合同全部從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)錄入，外銷期貨、現(xiàn)貨從產(chǎn)銷系統(tǒng)錄入，除統(tǒng)貨合同外，其他合同均從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)下發(fā)生產(chǎn)。目前數(shù)據(jù)正常，系統(tǒng)運行平穩(wěn)。

寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹2

　　寶鋼集團有限公司預算管理辦法

（2012年11月修訂）總 則

為推進寶鋼集團有限公司（以下簡稱公司）長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，強化經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)經(jīng)營行為，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，充分發(fā)揮預算管理的導向和控制作用，保證公司經(jīng)營總目標的實現(xiàn)，根據(jù)國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會第18號令《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》的原則意見，特制定本辦法。

　　本辦法適用于集團公司總部、各全資、控股子公司及其續(xù)延分支機構(gòu)（以下簡稱子公司）。

　　本辦法所指預算為經(jīng)營預算，是公司預算期內(nèi)經(jīng)營思想的價值體現(xiàn)。公司預算為公司在預算期內(nèi)經(jīng)營目標的定量解釋和分解，是以價值量或數(shù)量指標表示公司在預算期內(nèi)有關(guān)預期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標和導向。

　　預算管理是指公司依據(jù)預算目標，在預算期內(nèi)利用計劃、組織、控制和領(lǐng)導等管理職能，對預算的編制、執(zhí)行過程進行跟蹤、協(xié)調(diào)、控制和改進，以求促進公司業(yè)務流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預算期經(jīng)營目標完成的過程，是保證公司戰(zhàn)略、規(guī)劃順利實施的重要手段。

　　公司預算管理實行董事會批準、總經(jīng)理負責、分層管理、全員參與、全過程控制的原則。其中：董事會批準指公司預算方案需經(jīng)公司董事會批準；總經(jīng)理負責指公司總預算和分預算的執(zhí)行由公司總經(jīng)理及各子公司總

　　經(jīng)理負責，各專項預算由專項預算歸口管理部門行政領(lǐng)導負責；分層管理指公司預算管理按管理關(guān)系及投資關(guān)系分層管理，即公司僅管理公司總部所屬各部門和下屬全資、控股子公司的預算，子公司下屬公司（含托管公司）的預算管 理由子公司負責；全員參與指預算管理全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，各單位、部門均參與預算管理的實施；全過程控制指從預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、到預算評價、改進全過程均納入預算控制范圍。2預算管理體系及職責分工

　　公司預算管理體系自上而下，共分五個層次，即：董事會，預算委員會，預算辦公室，專項預算歸口管理部門、預算管理責任單位。預算管理實行綜合管理和專項管理相結(jié)合的管理模式。

　　公司董事會是公司預算管理最高權(quán)力機構(gòu)，負責批準公司預算方案和預算調(diào)整方案。

　　公司預算委員會由對預算管理負有責任的公司領(lǐng)導組成，其主要職責為：

　　對公司預算管理提出原則性和指導性要求。審定公司《預算編制大綱》和預算目標初案。 審議公司預算方案和預算調(diào)整方案。審定公司分預算、專項預算的調(diào)整。

　　組織實施公司預算，對預算實施過程中出現(xiàn)的問題及時進行協(xié)調(diào)指導，提出公司需進一步努力的方向和措施。

　　定期聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，決定公司預算的管理方向和改進、完善的措施。審核預算相關(guān)管理文件。

　　公司預算辦公室是公司預算的綜合管理部門，日常辦事機構(gòu)設(shè)在公司經(jīng)營財務部。其主要職責為：

負責建立和完善公司預算管理體系，起草公司預算相關(guān)管理文件。

　　負責組織經(jīng)營目標初案、重大經(jīng)營前提和預算編制方案的統(tǒng)籌策劃和擬定。

　　具體組織公司預算的編制、初審、平衡和上報預算委員會審定、董事會批準工作。

　　根據(jù)董事會批準的預算目標，組織預算的下達、匯編和上報國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會工作。對預算執(zhí)行情況進行過程檢查和跟蹤分析，監(jiān)督各專項預算、分預算的預算執(zhí)行情況，定期向預算委員會報告預算執(zhí)行情況，分析差異原因，對預算執(zhí)行結(jié)果提出評價建議。

　　負責審核預算指標調(diào)整申請并提出處理意見。在預算前提條件發(fā)生重大變化時，提出預算調(diào)整方案。根據(jù)公司業(yè)務流程和管理流程的變化提出預算流程調(diào)整及完善方案。

　　專項預算歸口管理部門是公司各專項預算的歸口管理部門，其主要職責為：

　　負責在預算編制過程中配合預算辦公室開展相關(guān)工作，參與編制《預算編制大綱》。

負責根據(jù)《預算編制大綱》，開展公司各專項預算的編制、預審 工作。

　　負責各專項預算日常事務的管理協(xié)調(diào)和執(zhí)行情況跟蹤分析，并對專項預算管理提出評價改進建議。在專項預算前提條件發(fā)生重大變化時，提出預算調(diào)整建議。

　　預算管理責任單位由公司各職能部門及各子公司組成，是預算管理的執(zhí)行層。主要負責根據(jù)審定的預算目標，編制詳細預算，以將預算目標具體

　　落實到經(jīng)營和管理工作中，實現(xiàn)預算執(zhí)行與業(yè)務管理的有機結(jié)合；定期進行預算執(zhí)行情況和差異原因分析，為專項預算歸口管理部門和預算辦公室進行預

　　算編制、分析、評價提供支撐，對未達到目標的預算指標要提出改進措施，并積極落實。

　　預算按不同的預算性質(zhì)，分為總預算、分預算和專項預算。

總預算是以公司總體經(jīng)營為對象，由公司總部預算和各子公司預算匯總、合并而成?？傤A算是公司整體計劃安排的價值體現(xiàn)，是對經(jīng)營目標的

　　定量解釋和分解，綜合反映公司在預算期內(nèi)整體生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運營的財務

　　目標。包括公司資產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量以及主要財務指標等預算。

　　分預算是以公司總部及子公司為對象編制的預算，是總預算的分解和補充，也是對公司總部及子公司預算期內(nèi)資產(chǎn)運營和生產(chǎn)經(jīng)營的總體情況的安排和指導，內(nèi)容可根據(jù)公司總部及子公司的不同情況設(shè)定，但必須涵蓋 總預算內(nèi)容。

　　專項預算是針對某一重點或特定的預算項目專門編制的預算，通常是對總預算或分預算具有較大影響或需要特別控制的預算項目進行預算管理。3公司總預算、分預算及專項預算的管理 公司總預算、分預算和專項預算按專項歸口、綜合平衡、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則管理。并按照預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調(diào)整、預算評價、預算改進等流程進行閉環(huán)管理。

　　預算編制

預算編制采用自上而下、自下而上、分級編制的原則。其中：自上

　　而下指由公司先自上而下，確定各子公司預算目標初案；自下而上指子公司根

　　據(jù)集團公司下達的目標編制預算上報；分級編制指子公司預算的編制由集團公司和各子公司逐級布置編制。

　　預算目標初案的制定由預算辦公室組織公司相關(guān)職能部門開展，在預算戰(zhàn)略實施綱要的基礎(chǔ)上，重點結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃、國資委考核目標

　　以及預算的內(nèi)外部經(jīng)營形勢分析，提出公司及各子公司預算經(jīng)營目標建議，報預算委員會審定后下達各子公司。公司《預算編制大綱》由公司預算辦公室組織各專項預算歸口管理部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和分規(guī)劃，結(jié)合預算期當期經(jīng)營環(huán)境編制?！额A

　　算編制大綱》需明確公司預算編制原則、前提條件和預算編制要求及表式。由

　　預算辦公室上報預算委員會審定批準后，下發(fā)各子公司編制詳細預算。

　　各子公司應根據(jù)公司《預算編制大綱》所明確的編制要求，以下達的目標預算指標作為基本要求，結(jié)合企業(yè)實際情況，具體組織編制本單位

　　預算，并按進度要求報公司預算辦公室和各專項預算歸口管理部門初審。

　　各專項預算歸口管理部門對專項預算初審完成后，報公司領(lǐng)導審

　　核，審核通過后報送預算辦公室。

　　預算辦公室進行綜合平衡、匯總、合并，形成公司總預算，報預算委員會審議，并報董事會批準。預算調(diào)整

　　公司預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導致預算前提條件發(fā)生重大變化的，可予以調(diào)整：(1)市場環(huán)境發(fā)生重大變化；

(2)國家經(jīng)濟政策發(fā)生重大調(diào)整或?qū)I(yè)管理要求發(fā)生變化；

(3)公司因內(nèi)部整合發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。

　　預算調(diào)整的審批權(quán)限：公司總預算的調(diào)整須經(jīng)董事會批準，分預算、專項預算的調(diào)整不涉及總預算調(diào)整的由公司預算委員會審定。

　　公司總預算調(diào)整由公司預算辦公室負責提出調(diào)整方案，統(tǒng)一組織公司預算調(diào)整工作，預算調(diào)整方案須經(jīng)預算委員會審議后報董事會 批準。

　　分預算、專項預算的調(diào)整由相關(guān)子公司及各專項預算歸口管理部門提出申請，經(jīng)預算辦公室及各專項預算歸口管理部門審核提出調(diào)整意見后，報預算委員會審定。預算執(zhí)行、分析、評價、改進

預算執(zhí)行、分析實行分層運作管理。各預算責任單位對公司下達 的預算目標負有執(zhí)行和完成的義務，確保預算目標得以貫徹執(zhí)行，在出現(xiàn)偏差時及時進行糾正、改進。

’預算執(zhí)行分析實行定期報告制度。由公司預算辦公室組織各專項歸口管理部門和預算責任單位定期編制。各專項歸口管理部門和預算責任單位在預算執(zhí)行過程中，應對預算的執(zhí)行情況及時進行跟蹤分析，按照預算辦公室規(guī)定的時間編制預算執(zhí)行 報告，報送預算辦公室。

　　預算辦公室將各專項歸口管理部門和預算責任單位的預算執(zhí)行情況報告綜合后，統(tǒng)一上報公司預算委員會及董事會。 預算辦公室定期對預算責任單位進行預算執(zhí)行評價。

　　通過對主要預算指標執(zhí)行情況的跟蹤分析，督促預算責任單位加強預算

　　執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。在預算終了，預算辦公室依據(jù)預算責任單位決算結(jié)果，組織預算執(zhí)行情況評價，督促預算責任單位改進預算管理流

　　程和方法，強化預算的導向和控制作用，提高管理效益和效率。

　　4公司下屬全資、控股子公司預算管理

　　公司下屬全資、控股子公司的預算制度、體系建設(shè) 各子公司應根據(jù)公司預算管理辦法要求并結(jié)合本公司特點和機構(gòu)設(shè)置情況，建立適合本公司管理需要的全面預算管理體系，設(shè)置專門的預算

　　綜合管理部門，綜合組織本公司預算的編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、跟蹤監(jiān)督、定期分析報告和考核評價等工作。

　　各子公司總經(jīng)理對本公司預算內(nèi)部控制的健全和有效負責。

　　子公司預算編制。各子公司在公司《預算編制大綱》下達后，需根據(jù)編制大綱要求，及時布置、安排編制本公司下預算工作。全資、控股子公司預算目標的確定

．全資子公司預算目標以公司經(jīng)批準下達的預算目標為準，對設(shè)立董事會的全資子公司，由其董事會根據(jù)公司下達的預算目標制訂預算方案。全資子公司必須嚴格按公司下達的預算目標編制詳細預算計劃報公司備案?？毓勺庸绢A算目標由本公司董事會制訂方案，并報本公司股東會審議批準。寶鋼方派出董事在參加控股子公司董事會審議公司預算目標前，應按照公司審議批準的預算目標代表公司發(fā)表意見并投票表決。寶鋼方股東代表在參加控股子公司股東會審議公司預算時，應按照公司審議批準的預算目標代表公司投票表決?？毓勺庸緫獙⒐蓶|會表決通過的預算及時報公司預算辦公室備案。各子公司預算的組織執(zhí)行。各子公司預算的組織執(zhí)行實行總經(jīng)理負責制，由各子公司總經(jīng)理負責具體組織實施。 子公司預算調(diào)整

子公司預算目標一經(jīng)確定，必須嚴格按確定的預算目標安排各項

　　經(jīng)營管理工作和跟蹤分析。預算目標未經(jīng)公司批準同意，不得隨意調(diào)整。

　　子公司如遇預算前提發(fā)生重大變化，將對本公司預算目標完成造 成重大影響的，可按規(guī)定的程序進行預算調(diào)整。子公司預算監(jiān)督與評價

　　公司預算辦公室負責對各子公司的預算執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督，如發(fā)現(xiàn)重大事項或特定問題，將組織專題調(diào)研，并及時向公司預算委員會報告。

　　各子公司預算執(zhí)行情況的評價，以經(jīng)注冊會計師審計的財務決算報告為依據(jù)。5 附 則

　　各子公司應參照本管理辦法，結(jié)合本公司實際情況制定相應的預算管理辦法，并報預算辦公室備案。本辦法由集團公司經(jīng)營財務部負責解釋。 本管理辦法自實施之日起生效，原集團公司《預算管理制度》(BS)同時廢止。

寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹3

　　寶鋼集團有限公司簡稱寶鋼（Baosteel），是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的國有重要骨干企業(yè)，它的總部位于上海。子公司寶山鋼鐵股份有限公司，簡稱寶鋼股份，是寶鋼集團在上海證券交易所的上市公司。

　　在大躍進和文化大革命失敗之后，中國政府在1970年代開始改革經(jīng)濟，計劃在上海港周邊建造一個大型鋼鐵廠。上海郊區(qū)之一寶山區(qū)被選中成為建設(shè)地址，政府爭取到了日本協(xié)助以便建成當時最先進鋼鐵工廠。作為政府的旗艦鋼鐵公司，當時的寶山鋼鐵（集團）公司得益于其雇傭的最好工程師和管理人，使用尖端技術(shù)，并得到政府有力支持。

　　寶鋼同樣在中國經(jīng)濟飛速增長帶來的鋼鐵缺口中獲益。然而，隨著經(jīng)濟的進一步自由化，寶鋼在國內(nèi)外有了新的競爭對手。該公司決定新增一個進出口貿(mào)易營銷部門，以保持競爭力，這項計策在南韓獲得了極大成功。雖然同樣在亞洲金融危機中遭受損失，寶鋼開始吞并其它國家的虧損國有企業(yè)，雖然它本身已設(shè)法保持盈利。1998年11月17日，寶山鋼鐵（集團）公司吞并了上海冶金控股（集團）公司和上海梅山（集團）公司，重命名為上海寶鋼集團公司。新公司成為中國最大鋼鐵企業(yè)，年產(chǎn)量接近兩千萬噸。

　　2000年２月，寶鋼改制成寶山鋼鐵股份有限公司。2000年12月12日，寶鋼股份公司億股Ａ股股票在上海證券交易所成功上市，向社會募集資金７８億元。

　　2001年，寶鋼開始與國內(nèi)的前競爭對手，首鋼集團和武漢鋼鐵集團合作。同年，寶鋼與德國簽訂合約。寶鋼有著龐大的擴張計劃，當前正在廣東湛江建筑巨大工廠，耗資10億美金，預計將在十年內(nèi)投入運作。寶鋼同樣打算開始首次公開招股，可能在香港和它目前上市的上海證券交易所。

　　2005年10月17號，寶鋼集團公司已經(jīng)變更為國有獨資公司，并按照《公司法》的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)工商管理機關(guān)變更登記為寶鋼集團有限公司。這表明寶鋼已從國有獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲歇氋Y公司，從過去受《企業(yè)法》調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槭堋豆痉ā氛{(diào)節(jié)，是中央企業(yè)第一家外部董事全部到位且超過半數(shù)的董事會。并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范出資人、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)責，形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制，公司治理結(jié)構(gòu)進一步完善。

　　根據(jù)國資委黨委關(guān)于“加強董事會建設(shè)與發(fā)揮企業(yè)黨組織政治核心作用相結(jié)合”的要求，寶鋼黨委開展了“創(chuàng)新國有企業(yè)黨建工作機制，充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用”的課題研究，提出充分發(fā)揮黨組織政治核心作用，要堅持“圍繞中心做工作、進入管理起作用”的基本思路，形成與特大型集團公司完善的公司治理結(jié)構(gòu)相適應的的工作機制，要形成以人為本的工作格局。2007年1月16日，寶鋼集團和新疆維吾爾自治區(qū)人民政府簽訂增資重組八鋼協(xié)議，寶鋼集團增資30億元重組八鋼，重組完成后，寶鋼對八鋼在戰(zhàn)略、規(guī)劃、技術(shù)、管理和供應鏈等層面進行了協(xié)同整合。4月28日，寶鋼集團新疆八鋼公司正式揭牌，八鋼成為寶鋼集團控股公司。

　　2008年6月28日下午，由寶鋼集團公司和廣東省國資委、廣州市國資委共同出資組建的廣東鋼鐵集團有限公司正式揭牌，標志著寶鋼與韶鋼、廣鋼的資產(chǎn)重組取得階段性成果，對湛江鋼鐵基地項目是一個有力的推進，并將對促進國內(nèi)鋼鐵企業(yè)兼并重組、優(yōu)化鋼鐵產(chǎn)業(yè)布局、推動鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生深遠的影響。

　　2011年9月1日由山西太原鋼鐵集團與寶鋼集團、中信金屬公司、鞍鋼和首鋼共同出資成立的中國鈮業(yè)投資控股有限公司成功以億美元收購世界最大鈮公司巴西礦冶（CBMM）15%的股權(quán)。CBMM由巴西Moreira Salles家族控制，五大企業(yè)完成入股權(quán)后，該家族仍持有七成控股權(quán)。

　　寶鋼的建設(shè)與發(fā)展，促進了中國鋼鐵行業(yè)的品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，大幅提升了鋼鐵制造生產(chǎn)工藝技術(shù)水平，整體上縮短了中國與世界鋼鐵行業(yè)先進水平的差距。寶鋼先后完成一、二、三期工程建設(shè)和“十五”項目建設(shè)，并正加速推進“十一五”規(guī)劃項目的建設(shè)，已基本建成我國現(xiàn)代化程度最高、工藝技術(shù)最先進、規(guī)模最大的鋼鐵精品基地，成為我國創(chuàng)新能力最強、科技成果轉(zhuǎn)化率達到95％以上的鋼鐵工業(yè)新工藝、新技術(shù)、新材料研發(fā)基地，躋身于世界先進鋼鐵企業(yè)行列。寶鋼已連續(xù)4年進入世界500強。國際鋼鐵業(yè)已經(jīng)將寶鋼的綜合競爭力列為世界鋼鐵企業(yè)前三名。

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